有效的销售网络是营销活动成功的关键，也是战胜竞争对手的前提。当今农药市场，企业的营销环境在不断变化。因此，企业的销售网络必须不断变化，才能把握新的销售机会，提高销售网络的绩效。
如今，销售网络作为农药企业最重要的资源之一，由于“自我意识”强、不稳定、综合实力低，对企业的效率和竞争力构成了极大的威胁。不少农药生产企业存在销售网络覆盖不足、推广能力有限、信用等级差等问题。更有甚者，网络会员不遵循市场发展规律和游戏规则，经常用各种理由或者很多厂商的缺点来让厂商买单。
这些都只能说明一个问题，那就是销售网络的性能低下，升级改造网络势在必行。因此，农药营销给我国营销学者提出了两个严峻的问题，即如何改革现有农药企业的销售网络，如何建立高效的销售网络。
农药销售网络现状分析
销售网络能否“通”，销售网络是否有“序”，销售网络能否“控”，销售网络是否赢得“利”？这些问题是农药销售网络目前面临的最现实的问题。本文试图从销售网络各成员的现状来分析农药市场销售网络的现状，即从一级大经销商到线下配送再到终端零售再回到农药生产厂家的过程逐一分析。近年来，农药经销商普遍反映“生意难，利润薄，竞争乱，越来越累”，而农药生产企业则反映“投入增加，产出减少”。这是怎么回事？
一流的经销商。他们通常是该地区的大哥、二哥或三子。虽然缺乏灵活性和基层团队的拼搏精神，但业务思路灵活，资金雄厚，储运能力强，管理规范，线下网络基础扎实。其品牌在该地区拥有良好的市场基础，销量快速增长。但从某种意义上说，在别处，大哥、二三家争夺线下农药经销商和终端零售商，竞相压价，导致市场秩序混乱，使销售网络成员失去利润和信心。
初级经销商下线。现在农药购销差价越来越小，厂家的促销政策越来越多，不是针对大经销商，就是直接针对终端零售商。网线两端越来越成为促销政策，而网线中间缺乏一定的营养供给。农药生意做得越多，利润越低。
终端零售店。虽然厂家有很多优惠或促销政策，但农药销售中间环节太多，可以说最后到达终端零售商时的优惠促销政策少得可怜，或者根本没有这样的政策。此外，还需要承担因产品质量造成声誉损失的风险。可以说农药管理一年比一年差。
厂家:越来越难找到做得好的经销商(销量过千万)(有公司政策，有一定的管理能力，市场控制好，口碑好)。虽然厂商的经销商和客户数量在增加，但管理难度在增加，销售网络成本日益上升，销量并没有明显增长。也有很多大型农药企业调配了大量的车辆和人力做终端销售，直接跑订单，靠海运战术在终端服务，但效果很小。
综上所述，不难看出农药销售网络的业绩在急剧下滑，渠道网络的作用在日益弱化。于是，从事农药专业管理多年的大经销商不知道如何做生意，精明的线下经销商看到厂家在鼓吹缩短渠道，重视终端，怀疑未来是否会有空的生存空间。这些都表明销售网络的变革势在必行。
但是如何才能改变我们的销售网络呢？在这里，我想谈谈我个人的想法，那就是打造一个“高性能、快运营”的销售网络——一个沟通共赢的宽带销售网络(ND = BMC B2模式)。我认为这应该是我国农药企业发展的强大销售网络模式之一。
农药销售网络现状分析
二、构建“nd = BMC B2”销售网络模式1.“nd = BMC B2”模式的三个参数及其分析
这个强网络模型有三个参数，分别是“双赢”、“通信”和“宽带”，用代码Bm(互利)、C(通信)和B2(宽带)表示。销售网络以网络分布为代表。这里我用nd = bmcb2来表示这个模式。
1.为厂商创造双赢的营销模式，这一点用Bm来表达。即双赢，相对于“单赢”，即厂商在不影响双方根本利益的基础上，通过合作实现互惠互利，实现双方厂商盈利(或多赢)的双赢格局。
厂商实现“双赢”的必然性。“单赢”只会造成“双输”(或多输)。“双赢”导致“双亏”的机制是，一家农药企业通过降价抢占其他农药公司的市场份额，其他农药生产企业不得不降价竞争并采取反制或报复措施，以夺回失去的市场份额空甚至翻倍。更糟糕的是，一旦某农药生产企业实施了降价，农户期望进一步降价或打折，从而使销售网络各成员的利润空降低到“无法容纳”的地步，这将进一步迫使该农药生产企业再次降价。总的结果是，农药生产商不得不以低价重建目前或以前的市场地位，造成“双亏”局面，让所有销售网络成员雪上加霜。
营销是一个有因果的过程。鉴于上述原因，我国农药企业不得不改变“双输”策略，摆脱和超越“单赢”理念的束缚和限制，重塑一种销售原则，这就是“双赢”理念，即相信自己和商家都可以从交易中得到自己需要的东西，但不能单方面使用“双输”策略。
双赢程序。双赢销售一般需要完成四个步骤，分别是计划、关系、协议和主持。双赢销售也被称为PRAM销售。
计划(p)。双赢销售的第一步是制定双赢的销售计划和市场运营计划。这个计划的初衷是为了回答以下问题:怎样做才能让客户愿意和我交往，和我打交道，或者从根本上说，怎样去煽动客户的合作热情，让他们把有限的资源全部或者大部分投入到我们公司。具体怎么做？很简单，实行双向沟通，和商家讨论工作方案，让他们亲自参与市场规划和实际操作，让他们觉得我们所有的工作都是以他们为中心，我们只起到辅助作用，让他们有成就感和归属感。
关系。也就是说，制造商应该与企业建立良好的公共关系。人们会为他们喜欢和信任的人工作，但不会为他们没有友谊的人工作，制造商之间的关系也会如此。
协议(a)。公关网络建立后，厂商和商家可以提升到协议阶段——厂商可以给商家他们需要的东西，比如提供优秀的产品和盈利机会，换取厂商想要的东西，比如推广厂商的产品，或者推厂商的产品等等。
继续(m)。真正的销售始于“售后”(广义上)。如果制造商想留住商家，让商家给自己介绍新客户，协议、关系和计划必须是连续的。
“nd = BMC B2”销售网络模型的建立(1)
2.构建厂商良性互动体系，用c表示，即沟通，“沟”是手段，“沟通”是目的，即两个厂商相互理解、相互支持，打破两个厂商关系的边界(即沟)，竖立商家的信心和归属感，实现两个厂商良性互动体系(即沟通)。真正的“沟通”。“通”是指对方受到了我的影响，甚至按照我的意思做事，也就是把有限的资源用在我们的产品上，也就是“通”。如果沟通后对方不沟通，只会被我“穿越”，达不到沟通的目的。因此，没有固定的沟通方式和方式。不同的个人风格，不同的对象，不同的场景，有不同的方法和技巧。但是，因为两家厂商有共同的利益，沟通过程还是有规律可循的。
传播的“篇章”。
做你想做的。每个人都有虚荣心，善于伪装自己，希望被别人接受和认可，被别人赞美和崇拜。在农药行业，只有聊到彼此感兴趣的话题，作为商务会谈的开场，让客户离我们更近，才能打破客户的“职业壁垒”和“职业坚冰”，为商务会谈打下基础。这就是沟通中“破冰者”的技巧。
说实话，讲道理。误解是沟通中最害怕的事情，因为我们不了解情况，并且做出推论，这是产生误解的主要原因。我们所有的言行都应该给客户一个专业的形象，从心理上解释我们的务实和奉献。
多给点指导。即使你知道是什么情况，也让他分析一下，带头解决市场问题，比如客户投诉。
对方打了个结。他自己的意见只是个人想法，具体的实践需要他去做决定，给它成就感和归属感。
“ND = BMC B2”销售网络模型的构建(二)
3.建立厂商的宽带销售网络，以B2为代表。也就是宽带反过来就是带宽，也就是网络成员的数量，而宽带意味着目标市场有合适数量的网络成员。建设宽带的必然性。“长期整合必分，长期整合必达”是组织结构的一个规律。中国农药企业目前销售网络的主要特点是无序竞争和散沙。理想的销售网络模式是在一个区域内逐步形成一个物流配送中心，由一个具有领导力和号召力的领导者型商家(大经销商)主导，联合其他几家商家。从某种意义上说，可以说是一个区域贸易联盟。它将整合各种优势:资金优势、仓储优势、品牌优势、人才优势、运力优势、管理优势、网络优势、声誉优势、公关优势等。，并形成“成本最小化、优势最大化、运营标准化”的联合体。它可以与线下网络成员形成信息共享和资源共享相结合的垂直营销渠道网络。并且还可以对其网络成员给予一系列的协议支持:资金支持、供应支持、运输支持、品牌支持、管理支持、终端支持、成本支持、策划支持、宣传支持等等。从而在横向和纵向两个方向上与厂商形成巩固而紧密的战略合作伙伴和利益共同体关系。销售网络成员遵守游戏规则，各种优势最大化，具有风险共担、利益共享、物流顺畅、无所不在、无所不在的有益效果。
宽带网络的关键概念。
制造商之间的合作已经从松散的战略伙伴转变为紧密的战略伙伴。
区域产业垄断业务初步形成。
网络领袖与商家率先形成紧密的网络联盟组织或商家协会。
从简单的合同型到管理型、合作型、公司型。
把漫长而混乱的销售网络变成扁平而垂直的销售网络。
具体组织形式为:营销物流配送中心和各级配送分支机构，由各类人员组成，参与运营管理。
更紧密的连锁或加盟、垄断连锁等垂直网络关系。
新的物流配送中心具有市场拓展、补货、展示、门店宣传、全程服务、品牌推广维护等多种功能。
宽带网络的推广应用。
初级网络型:通过各地区大经销商代理体系的网络模式是适合中国国情的基本模式。也要在此基础上完善线下联合销售机构建设。更重要的是，要引导和培养各地区大型运营商逐步成长为销售网络的领导者，在区域内形成垄断能力，形成规范有序的规模经营，具备对线下网络和终端的管控能力和配送服务功能。既能完全落实厂商政策，又能与厂商合作打造品牌，引导消费，在本地创造需求。
备用网络类型:按照目前国内销售网络格局，县乡以下市场难以控制，县级以上城市，尤其是东北、河北、山东等大城市，无法再通过普通、单一的销售网络运营。厂家直接与区域内第一商户协商，与区域内不同产品的第二客户合作，引入第二网络(备用网络)运营市场，减少或消除相互竞争，提升农药厂家的综合市场份额和品牌竞争力。
物流平台型:一些不擅长基于销售网络的直销管理的商家，可以根据大城市的特点建立平台型网络模式，支持1-2家资金充裕、仓库吞吐量大、管理能力强的大商家；或者厂家自己设立中转仓库，根据区块和门店的细分区域，设立很多可以直接服务终端的经销商，形成物流平台，将原来的中间经销商的面积缩小到可以直接服务配送到达终端的区域，将原来的两个实力强大的经销商升级为经销商，比如山东很多县市。这就细分了区域，增加了经销商数量，取消了第二批环节，将漫长混乱的销售网络变成了扁平化、垂直化的销售网络，加强了终端的管控和服务，提高了商户的单位效益。
服务辅助:商家和线下商家定期配备营销服务人员，营销人员在指定区域联系商家完成下单，商家和线下商家只需发货结算即可。也就是说，策划、宣传、推广活动、商业和纯物流完全分离，商家的功能减少。或者在更大的区域市场(如山东省)成立小型多功能直销服务团队，开展移动游击战，弥补现有销售网络的不足。
第三个对策。
农药企业之间的竞争经历了产品竞争、价格竞争、规则竞争、促销竞争、质量竞争、服务竞争、品牌和企业形象竞争。但是，没有“高性能、快运营”的销售网络支撑，等于“0”。与其在森林里钓鱼，不如退网。农药企业是时候改变销售网络，提高效率了。
“共赢的通信宽带销售网络(nd = BMC B2模式)”模式融合了“关系营销”、“直销”等营销理论，优势明显。相信这种销售网络模式的推广应用，用不了多久。
有效的销售网络是营销活动成功的关键，也是战胜竞争对手的前提。当今农药市场，企业的营销环境在不断变化。因此，企业的销售网络必须不断变化，才能把握新的销售机会，提高销售网络的绩效。
如今，销售网络作为农药企业最重要的资源之一，由于“自我意识”强、不稳定、综合实力低，对企业的效率和竞争力构成了极大的威胁。不少农药生产企业存在销售网络覆盖不足、推广能力有限、信用等级差等问题。更有甚者，网络会员不遵循市场发展规律和游戏规则，经常用各种理由或者很多厂商的缺点来让厂商买单。
这些都只能说明一个问题，那就是销售网络的性能低下，升级改造网络势在必行。因此，农药营销给我国营销学者提出了两个严峻的问题，即如何改革现有农药企业的销售网络，如何建立高效的销售网络。
农药销售网络现状分析
销售网络能否“通”，销售网络是否有“序”，销售网络能否“控”，销售网络是否赢得“利”？这些问题是农药销售网络目前面临的最现实的问题。本文试图从销售网络各成员的现状来分析农药市场销售网络的现状，即从一级大经销商到线下配送再到终端零售再回到农药生产厂家的过程逐一分析。近年来，农药经销商普遍反映“生意难，利润薄，竞争乱，越来越累”，而农药生产企业则反映“投入增加，产出减少”。这是怎么回事？
一流的经销商。他们通常是该地区的大哥、二哥或三子。虽然缺乏灵活性和基层团队的拼搏精神，但业务思路灵活，资金雄厚，储运能力强，管理规范，线下网络基础扎实。其品牌在该地区拥有良好的市场基础，销量快速增长。但从某种意义上说，在别处，大哥、二三家争夺线下农药经销商和终端零售商，竞相压价，导致市场秩序混乱，使销售网络成员失去利润和信心。
初级经销商下线。现在农药购销差价越来越小，厂家的促销政策越来越多，不是针对大经销商，就是直接针对终端零售商。网线两端越来越成为促销政策，而网线中间缺乏一定的营养供给。农药生意做得越多，利润越低。
终端零售店。虽然厂家有很多优惠或促销政策，但农药销售中间环节太多，可以说最后到达终端零售商时的优惠促销政策少得可怜，或者根本没有这样的政策。此外，还需要承担因产品质量造成声誉损失的风险。可以说农药管理一年比一年差。
厂家:越来越难找到做得好的经销商(销量过千万)(有公司政策，有一定的管理能力，市场控制好，口碑好)。虽然厂商的经销商和客户数量在增加，但管理难度在增加，销售网络成本日益上升，销量并没有明显增长。也有很多大型农药企业调配了大量的车辆和人力做终端销售，直接跑订单，靠海运战术在终端服务，但效果很小。
综上所述，不难看出农药销售网络的业绩在急剧下滑，渠道网络的作用在日益弱化。于是，从事农药专业管理多年的大经销商不知道如何做生意，精明的线下经销商看到厂家在鼓吹缩短渠道，重视终端，怀疑未来是否会有空的生存空间。这些都表明销售网络的变革势在必行。
但是如何才能改变我们的销售网络呢？在这里，我想谈谈我个人的想法，那就是打造一个“高性能、快运营”的销售网络——一个沟通共赢的宽带销售网络(ND = BMC B2模式)。我认为这应该是我国农药企业发展的强大销售网络模式之一。
农药销售网络现状分析
二、构建“nd = BMC B2”销售网络模式1.“nd = BMC B2”模式的三个参数及其分析
这个强网络模型有三个参数，分别是“双赢”、“通信”和“宽带”，用代码Bm(互利)、C(通信)和B2(宽带)表示。销售网络以网络分布为代表。这里我用nd = bmcb2来表示这个模式。
1.为厂商创造双赢的营销模式，这一点用Bm来表达。即双赢，相对于“单赢”，即厂商在不影响双方根本利益的基础上，通过合作实现互惠互利，实现双方厂商盈利(或多赢)的双赢格局。
厂商实现“双赢”的必然性。“单赢”只会造成“双输”(或多输)。“双赢”导致“双亏”的机制是，一家农药企业通过降价抢占其他农药公司的市场份额，其他农药生产企业不得不降价竞争并采取反制或报复措施，以夺回失去的市场份额空甚至翻倍。更糟糕的是，一旦某农药生产企业实施了降价，农户期望进一步降价或打折，从而使销售网络各成员的利润空降低到“无法容纳”的地步，这将进一步迫使该农药生产企业再次降价。总的结果是，农药生产商不得不以低价重建目前或以前的市场地位，造成“双亏”局面，让所有销售网络成员雪上加霜。
营销是一个有因果的过程。鉴于上述原因，我国农药企业不得不改变“双输”策略，摆脱和超越“单赢”理念的束缚和限制，重塑一种销售原则，这就是“双赢”理念，即相信自己和商家都可以从交易中得到自己需要的东西，但不能单方面使用“双输”策略。
双赢程序。双赢销售一般需要完成四个步骤，分别是计划、关系、协议和主持。双赢销售也被称为PRAM销售。
计划(p)。双赢销售的第一步是制定双赢的销售计划和市场运营计划。这个计划的初衷是为了回答以下问题:怎样做才能让客户愿意和我交往，和我打交道，或者从根本上说，怎样去煽动客户的合作热情，让他们把有限的资源全部或者大部分投入到我们公司。具体怎么做？很简单，实行双向沟通，和商家讨论工作方案，让他们亲自参与市场规划和实际操作，让他们觉得我们所有的工作都是以他们为中心，我们只起到辅助作用，让他们有成就感和归属感。
关系。也就是说，制造商应该与企业建立良好的公共关系。人们会为他们喜欢和信任的人工作，但不会为他们没有友谊的人工作，制造商之间的关系也会如此。
协议(a)。公关网络建立后，厂商和商家可以提升到协议阶段——厂商可以给商家他们需要的东西，比如提供优秀的产品和盈利机会，换取厂商想要的东西，比如推广厂商的产品，或者推厂商的产品等等。
继续(m)。真正的销售始于“售后”(广义上)。如果制造商想留住商家，让商家给自己介绍新客户，协议、关系和计划必须是连续的。
“nd = BMC B2”销售网络模型的建立(1)
2.构建厂商良性互动体系，用c表示，即沟通，“沟”是手段，“沟通”是目的，即两个厂商相互理解、相互支持，打破两个厂商关系的边界(即沟)，竖立商家的信心和归属感，实现两个厂商良性互动体系(即沟通)。真正的“沟通”。“通”是指对方受到了我的影响，甚至按照我的意思做事，也就是把有限的资源用在我们的产品上，也就是“通”。如果沟通后对方不沟通，只会被我“穿越”，达不到沟通的目的。因此，没有固定的沟通方式和方式。不同的个人风格，不同的对象，不同的场景，有不同的方法和技巧。但是，因为两家厂商有共同的利益，沟通过程还是有规律可循的。
传播的“篇章”。
做你想做的。每个人都有虚荣心，善于伪装自己，希望被别人接受和认可，被别人赞美和崇拜。在农药行业，只有聊到彼此感兴趣的话题，作为商务会谈的开场，让客户离我们更近，才能打破客户的“职业壁垒”和“职业坚冰”，为商务会谈打下基础。这就是沟通中“破冰者”的技巧。
说实话，讲道理。误解是沟通中最害怕的事情，因为我们不了解情况，并且做出推论，这是产生误解的主要原因。我们所有的言行都应该给客户一个专业的形象，从心理上解释我们的务实和奉献。
多给点指导。即使你知道是什么情况，也让他分析一下，带头解决市场问题，比如客户投诉。
对方打了个结。他自己的意见只是个人想法，具体的实践需要他去做决定，给它成就感和归属感。
“ND = BMC B2”销售网络模型的构建(二)
3.建立厂商的宽带销售网络，以B2为代表。也就是宽带反过来就是带宽，也就是网络成员的数量，而宽带意味着目标市场有合适数量的网络成员。建设宽带的必然性。“长期整合必分，长期整合必达”是组织结构的一个规律。中国农药企业目前销售网络的主要特点是无序竞争和散沙。理想的销售网络模式是在一个区域内逐步形成一个物流配送中心，由一个具有领导力和号召力的领导者型商家(大经销商)主导，联合其他几家商家。从某种意义上说，可以说是一个区域贸易联盟。它将整合各种优势:资金优势、仓储优势、品牌优势、人才优势、运力优势、管理优势、网络优势、声誉优势、公关优势等。，并形成“成本最小化、优势最大化、运营标准化”的联合体。它可以与线下网络成员形成信息共享和资源共享相结合的垂直营销渠道网络。并且还可以对其网络成员给予一系列的协议支持:资金支持、供应支持、运输支持、品牌支持、管理支持、终端支持、成本支持、策划支持、宣传支持等等。从而在横向和纵向两个方向上与厂商形成巩固而紧密的战略合作伙伴和利益共同体关系。销售网络成员遵守游戏规则，各种优势最大化，具有风险共担、利益共享、物流顺畅、无所不在、无所不在的有益效果。
宽带网络的关键概念。
制造商之间的合作已经从松散的战略伙伴转变为紧密的战略伙伴。
区域产业垄断业务初步形成。
网络领袖与商家率先形成紧密的网络联盟组织或商家协会。
从简单的合同型到管理型、合作型、公司型。
把漫长而混乱的销售网络变成扁平而垂直的销售网络。
具体组织形式为:营销物流配送中心和各级配送分支机构，由各类人员组成，参与运营管理。
更紧密的连锁或加盟、垄断连锁等垂直网络关系。
新的物流配送中心具有市场拓展、补货、展示、门店宣传、全程服务、品牌推广维护等多种功能。
宽带网络的推广应用。
初级网络型:通过各地区大经销商代理体系的网络模式是适合中国国情的基本模式。也要在此基础上完善线下联合销售机构建设。更重要的是，要引导和培养各地区大型运营商逐步成长为销售网络的领导者，在区域内形成垄断能力，形成规范有序的规模经营，具备对线下网络和终端的管控能力和配送服务功能。既能完全落实厂商政策，又能与厂商合作打造品牌，引导消费，在本地创造需求。
备用网络类型:按照目前国内销售网络格局，县乡以下市场难以控制，县级以上城市，尤其是东北、河北、山东等大城市，无法再通过普通、单一的销售网络运营。厂家直接与区域内第一商户协商，与区域内不同产品的第二客户合作，引入第二网络(备用网络)运营市场，减少或消除相互竞争，提升农药厂家的综合市场份额和品牌竞争力。
物流平台型:一些不擅长基于销售网络的直销管理的商家，可以根据大城市的特点建立平台型网络模式，支持1-2家资金充裕、仓库吞吐量大、管理能力强的大商家；或者厂家自己设立中转仓库，根据区块和门店的细分区域，设立很多可以直接服务终端的经销商，形成物流平台，将原来的中间经销商的面积缩小到可以直接服务配送到达终端的区域，将原来的两个实力强大的经销商升级为经销商，比如山东很多县市。这就细分了区域，增加了经销商数量，取消了第二批环节，将漫长混乱的销售网络变成了扁平化、垂直化的销售网络，加强了终端的管控和服务，提高了商户的单位效益。
服务辅助:商家和线下商家定期配备营销服务人员，营销人员在指定区域联系商家完成下单，商家和线下商家只需发货结算即可。也就是说，策划、宣传、推广活动、商业和纯物流完全分离，商家的功能减少。或者在更大的区域市场(如山东省)成立小型多功能直销服务团队，开展移动游击战，弥补现有销售网络的不足。
第三个对策。
农药企业之间的竞争经历了产品竞争、价格竞争、规则竞争、促销竞争、质量竞争、服务竞争、品牌和企业形象竞争。但是，没有“高性能、快运营”的销售网络支撑，等于“0”。与其在森林里钓鱼，不如退网。农药企业是时候改变销售网络，提高效率了。
“共赢的通信宽带销售网络(nd = BMC B2模式)”模式融合了“关系营销”、“直销”等营销理论，优势明显。相信这种销售网络模式的推广应用，用不了多久。
