战败初期，日本的特点是工业萧条，农村萧条，遍地焦土，遍地荒芜。当麦克阿瑟将军带领美国士兵踏上日本的土地时，日本人民不仅彻底摧毁了他们的精神平等，而且达到了他们物质生活的最低点。
灾难过后，日本从这样一堆废墟中挣扎出来，在短时间内成长为一个世界富裕的国家。战后，美国主导西方世界的局面已经被美日欧三足鼎立所取代。虽然目前日本经济开始走下坡路，但也不能否认曾经取得的辉煌。
有一种观点认为，是朝鲜战争帮助了日本，是美国的援助拯救了日本。这种说法既不全面，也不公平。试想一下，一个人口密度如此之高的岛国，国土面积比美国加州还小，自然资源极度匮乏(100%的铝矿、99%的石油、98%的铁矿石、66%的木材都需要进口)，短短几十年就成为世界第二经济强国，完全依靠外部帮助是不可能的。
以斯拉·沃格尔，美国哈佛大学教授，日本研究专家，曾任哈佛大学东亚研究所所长。他根据对日本的长期考察，从政治、经济、科技、教育、社会生活等方面对美日现状进行了全面的比较，指出号称“世界第一”的美国实际上在很多方面都落后于日本，呼吁美国向日本学习，迎头赶上。沃格尔的声音打破了美国梦的温暖，也深深伤害了美国人的自尊心。有一段时间，美国各地都邀请沃格尔讲述日本的情况和经历。标榜向日本学习的书籍，如《Z论》《日本管理艺术》等，一部接一部问世，一部接一部成为畅销书。在20世纪70年代末和80年代初，有一股日本热。
在这些研究中，他们认为日本人比美国人更懂得如何管理企业；人们认为，美国企业和日本企业的管理“硬”因素——战略、结构和制度——非常相似。主要区别在于“软”因素——技能、风格、人员和最高目标。因此，他们认为美国商界必须向日本学习他们的管理艺术，以应对日本的挑战。
第1页
具体来说，你学什么？以下三个经验值得关注:首先，我们必须树立员工是最重要的商业资源的观念。日本企业认为，人的能力具有很大的发展性和可塑性。公司给予员工的待遇，等同于对员工能力提升和发展的投入。每个员工都应该在自己的岗位上发展自己的能力，追求自己和公司的最佳发展。因此，他/她必须努力为企业做出长期贡献。此外，日本企业注重营造灵活的组织环境和优越的文化格局，使企业内外信息交流顺畅，重视以家庭为导向的集体行动。
其次，日本企业的组织特征是管理者将自我责任作为管理的领导原则。企业规划师首先根据市场环境的变化向管理者提出计划和建议；制造部门积极生产，提高质量和效率；营销人员的任务是开拓市场，扩大销售，做好服务。财务部门积极提高资金使用效率，通过低成本筹集资金，灵活运用资金，满足业务需求。生产车间和市场部是企业的两大支柱。日本大公司也很受事业部制的欢迎。所谓事业部制，就是由几个自负盈亏的责任核算单位按照各自的市场和产品组成。事业部制有利于各专业部门根据实际情况灵活运作，按照产品的专业类别进行生产经营，加强各种产品的竞争力，通过目标管理体系对业务部长的经营业绩进行评价。
第三，日本企业的管理特点是:一是组织灵活，适应性强；第二，尊重人和追求效率相辅相成。每个员工的岗位分工不细化，扩大了个人责任范围，使得管理环节易于协调，通过定期的岗位变动，让员工成为多面手。第三，要求人有较高的技能和知识水平，力求流利，知识面广，综合能力强，有坚定的理想信念。第四，企业决策注重集体和组织的作用。做决定需要很长时间，但一旦实施，就非常快。第五，注重劳资关系的相对稳定，尽量满足员工的生活稳定感，激发他们的工作热情。
第2页
当然，如果只把这三个原因看作日本企业成功的全部原因，还是不全面的。看得见的事物背后，其实隐藏着保证外部机制成功运行的文化特征。总结起来，有五点:1.善于模仿和学习
战后经济复兴时期，日本人在世界各地寻求各种专利和技术，非常重视外国科学技术的应用，从中汲取精华。企业家还不时拜访外国同行，了解他们如何经营和管理企业。
比如著名公司索尼，以2.5万美元从美国西部电气公司手中买下了制造晶体管收音机的特许经营权，并在此基础上建立了自己的微电子产业帝国。索尼公司的创始人之一盛田昭夫在他的自传《日本制造》中承认，他从西方人那里学到了很多商业经验。
2.通过妥协达成协议
给大家一个在企业发言的机会。无论一个企业有多大，从最小的刚成立的店铺到超级企业帝国，都要经过所有相关人员的同意才能做出决定。日本人称之为Nemawashi(扎根，意思是园丁在移植树木时小心翼翼地包裹所有的脚后跟和胡须)。领导者在做出重要决策时，必须努力统一所有成员的意见。这个操作过程繁琐且相当漫长，但最终获得利润的是企业，因为所有人都排在一个目标下。
3.追求长期激励
支付日本员工薪酬的“未来主义”让西方人难以理解。每个员工都明白，个人待遇是通过整个集团的整体利润提升来实现的。因此，公司不追求立即还款和定期分红增长，更倾向于长期激励。有了这样的经营思路的支撑，企业的景气度可以是5年、10年、20年甚至更长。
4.把质量当成生命
日本制造(“日本制造”)在20世纪50年代几乎是劣质商品的代名词，日本产品只能在西方国家的杂货店销售，与现在相去甚远。现在的日本产品讲究高质量，日本人甚至看不起一些美国产品。如此大的形象变化是由于全日本国民对提高质量的重视。
5.尊重竞争
日本产品之所以能“质优价廉”出口国外，很大程度上是国内市场激烈竞争的结果。比如摩托车行业的龙头是东发公司，排名第二的本田远远落后；几年后，本田主导国内市场，东发只能在国外发展。丰田研发生产了世界上第一台汽车燃油预警测量仪；几周内，日产生产了自己的版本。
第3页
让我们关注一下日式的“群体竞争”和“协同民主”。现代经济运行的主要原则是社会的所有基本单位在平等的条件下相互竞争。竞争的前提是社会多元化，所有竞争主体都享有独立的社会地位和活动自由。我们中国人的价值观不提倡竞争，而是讲究中庸之道。但竞争符合日本的历史传统。然而，日本比赛有自己独特的风格。西方的竞争是基于个人，而日本是基于群体。这种以群体为基本单位的社会竞争，整体上形成了“外部竞争、内部和谐”的格局。
在竞争中，日本人普遍认为社会不是个人竞争的地方，而是一个团队与另一个团队集体竞争的地方。一个由一家公司的员工组成的团队应该团结一致，以便与另一家公司建立的团队竞争。因此，要在无休止的集体竞争中击败所有对手，最重要的是保持企业内部的亲密与和谐。这样，日本儒家思想中的忠诚精神就成为每一个企业的绝对法则。企业雇佣员工时，就像收养养子一样，需要评估他的性格、忠诚度和长期为公司做出贡献的潜在能力。这些特征比员工的“专业技能”更重要。对于双方来说，就业就像婚姻一样，是一生的义务。因此，类似于中世纪那些超家族的封建集团，公司里弥漫着浓厚的“家长制”、“家族化”、“同事化”的氛围。在员工之间，在员工和管理者之间，那种有血缘关系的团结很受欢迎。
延伸到国际竞争圈，日本人觉得国家就像一个放大了的企业，严格整体参与世界贸易竞争。因此，企业相信传统儒家的忠诚原则，就像员工相信企业一样。在美国，赚钱是获得社会尊重最有效的方式；在日本，除了赚钱，一个人还必须为社会和国家做点什么。
现代西方政治的基本原则是民主精神。每个公民通过参与国家政治事务自由表达自己的意志，最终以少数服从多数的形式达到公共意志。这种一切靠公意的做法，在日本历史遗产中也可以找到类似的对应物——集体精神。在西方民主中，公民之间的利益竞争和不同意见的公开辩论是实现普遍意愿的唯一途径，而在日本民主中，有一种集体和谐的传统。他们总是避免公开对抗，更喜欢私下谈判，中间斡旋。他们认为决定不应该由任何个人作出，而应该由集体通过协商作出。目的是达成一致——会议的意义永远是达成普遍一致，没有人持有强烈的反对意见。依靠个人发布的命令是不愉快的，不管这些命令有多权威。即使是以多数票通过的决定也不一定能让日本人满意。人们常常觉得日本的等级制度和集体决策并存是不可思议的。事实上，它们是日本传统中互补的统一体。如果说中国的等级制度往往与官位高低联系在一起，因而具有冰冷的行政隶属感，那么日本的等级制度则染上了一种温暖的家族色彩。这种纵横反复的协调协商和集体决策，对日本经济腾飞和企业做大做强非常有利。
我们必须承认，日本通过自己的顽强努力取得了巨大成功。日本人在积极引进外来管理文化的基础上，创造性地改造了自己的传统，进而取得了巨大的实践成果。对于扶桑在东方的异军突起，不能吃不到葡萄就酸的心理，要珍惜有益的经验。
战败初期，日本的特点是工业萧条，农村萧条，遍地焦土，遍地荒芜。当麦克阿瑟将军带领美国士兵踏上日本的土地时，日本人民不仅彻底摧毁了他们的精神平等，而且达到了他们物质生活的最低点。
灾难过后，日本从这样一堆废墟中挣扎出来，在短时间内成长为一个世界富裕的国家。战后，美国主导西方世界的局面已经被美日欧三足鼎立所取代。虽然目前日本经济开始走下坡路，但也不能否认曾经取得的辉煌。
有一种观点认为，是朝鲜战争帮助了日本，是美国的援助拯救了日本。这种说法既不全面，也不公平。试想一下，一个人口密度如此之高的岛国，国土面积比美国加州还小，自然资源极度匮乏(100%的铝矿、99%的石油、98%的铁矿石、66%的木材都需要进口)，短短几十年就成为世界第二经济强国，完全依靠外部帮助是不可能的。
以斯拉·沃格尔，美国哈佛大学教授，日本研究专家，曾任哈佛大学东亚研究所所长。他根据对日本的长期考察，从政治、经济、科技、教育、社会生活等方面对美日现状进行了全面的比较，指出号称“世界第一”的美国实际上在很多方面都落后于日本，呼吁美国向日本学习，迎头赶上。沃格尔的声音打破了美国梦的温暖，也深深伤害了美国人的自尊心。有一段时间，美国各地都邀请沃格尔讲述日本的情况和经历。标榜向日本学习的书籍，如《Z论》《日本管理艺术》等，一部接一部问世，一部接一部成为畅销书。在20世纪70年代末和80年代初，有一股日本热。
在这些研究中，他们认为日本人比美国人更懂得如何管理企业；人们认为，美国企业和日本企业的管理“硬”因素——战略、结构和制度——非常相似。主要区别在于“软”因素——技能、风格、人员和最高目标。因此，他们认为美国商界必须向日本学习他们的管理艺术，以应对日本的挑战。
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具体来说，你学什么？以下三个经验值得关注:首先，我们必须树立员工是最重要的商业资源的观念。日本企业认为，人的能力具有很大的发展性和可塑性。公司给予员工的待遇，等同于对员工能力提升和发展的投入。每个员工都应该在自己的岗位上发展自己的能力，追求自己和公司的最佳发展。因此，他/她必须努力为企业做出长期贡献。此外，日本企业注重营造灵活的组织环境和优越的文化格局，使企业内外信息交流顺畅，重视以家庭为导向的集体行动。
其次，日本企业的组织特征是管理者将自我责任作为管理的领导原则。企业规划师首先根据市场环境的变化向管理者提出计划和建议；制造部门积极生产，提高质量和效率；营销人员的任务是开拓市场，扩大销售，做好服务。财务部门积极提高资金使用效率，通过低成本筹集资金，灵活运用资金，满足业务需求。生产车间和市场部是企业的两大支柱。日本大公司也很受事业部制的欢迎。所谓事业部制，就是由几个自负盈亏的责任核算单位按照各自的市场和产品组成。事业部制有利于各专业部门根据实际情况灵活运作，按照产品的专业类别进行生产经营，加强各种产品的竞争力，通过目标管理体系对业务部长的经营业绩进行评价。
第三，日本企业的管理特点是:一是组织灵活，适应性强；第二，尊重人和追求效率相辅相成。每个员工的岗位分工不细化，扩大了个人责任范围，使得管理环节易于协调，通过定期的岗位变动，让员工成为多面手。第三，要求人有较高的技能和知识水平，力求流利，知识面广，综合能力强，有坚定的理想信念。第四，企业决策注重集体和组织的作用。做决定需要很长时间，但一旦实施，就非常快。第五，注重劳资关系的相对稳定，尽量满足员工的生活稳定感，激发他们的工作热情。
第2页
当然，如果只把这三个原因看作日本企业成功的全部原因，还是不全面的。看得见的事物背后，其实隐藏着保证外部机制成功运行的文化特征。总结起来，有五点:1.善于模仿和学习
战后经济复兴时期，日本人在世界各地寻求各种专利和技术，非常重视外国科学技术的应用，从中汲取精华。企业家还不时拜访外国同行，了解他们如何经营和管理企业。
比如著名公司索尼，以2.5万美元从美国西部电气公司手中买下了制造晶体管收音机的特许经营权，并在此基础上建立了自己的微电子产业帝国。索尼公司的创始人之一盛田昭夫在他的自传《日本制造》中承认，他从西方人那里学到了很多商业经验。
2.通过妥协达成协议
给大家一个在企业发言的机会。无论一个企业有多大，从最小的刚成立的店铺到超级企业帝国，都要经过所有相关人员的同意才能做出决定。日本人称之为Nemawashi(扎根，意思是园丁在移植树木时小心翼翼地包裹所有的脚后跟和胡须)。领导者在做出重要决策时，必须努力统一所有成员的意见。这个操作过程繁琐且相当漫长，但最终获得利润的是企业，因为所有人都排在一个目标下。
3.追求长期激励
支付日本员工薪酬的“未来主义”让西方人难以理解。每个员工都明白，个人待遇是通过整个集团的整体利润提升来实现的。因此，公司不追求立即还款和定期分红增长，更倾向于长期激励。有了这样的经营思路的支撑，企业的景气度可以是5年、10年、20年甚至更长。
4.把质量当成生命
日本制造(“日本制造”)在20世纪50年代几乎是劣质商品的代名词，日本产品只能在西方国家的杂货店销售，与现在相去甚远。现在的日本产品讲究高质量，日本人甚至看不起一些美国产品。如此大的形象变化是由于全日本国民对提高质量的重视。
5.尊重竞争
日本产品之所以能“质优价廉”出口国外，很大程度上是国内市场激烈竞争的结果。比如摩托车行业的龙头是东发公司，排名第二的本田远远落后；几年后，本田主导国内市场，东发只能在国外发展。丰田研发生产了世界上第一台汽车燃油预警测量仪；几周内，日产生产了自己的版本。
第3页
让我们关注一下日式的“群体竞争”和“协同民主”。现代经济运行的主要原则是社会的所有基本单位在平等的条件下相互竞争。竞争的前提是社会多元化，所有竞争主体都享有独立的社会地位和活动自由。我们中国人的价值观不提倡竞争，而是讲究中庸之道。但竞争符合日本的历史传统。然而，日本比赛有自己独特的风格。西方的竞争是基于个人，而日本是基于群体。这种以群体为基本单位的社会竞争，整体上形成了“外部竞争、内部和谐”的格局。
在竞争中，日本人普遍认为社会不是个人竞争的地方，而是一个团队与另一个团队集体竞争的地方。一个由一家公司的员工组成的团队应该团结一致，以便与另一家公司建立的团队竞争。因此，要在无休止的集体竞争中击败所有对手，最重要的是保持企业内部的亲密与和谐。这样，日本儒家思想中的忠诚精神就成为每一个企业的绝对法则。企业雇佣员工时，就像收养养子一样，需要评估他的性格、忠诚度和长期为公司做出贡献的潜在能力。这些特征比员工的“专业技能”更重要。对于双方来说，就业就像婚姻一样，是一生的义务。因此，类似于中世纪那些超家族的封建集团，公司里弥漫着浓厚的“家长制”、“家族化”、“同事化”的氛围。在员工之间，在员工和管理者之间，那种有血缘关系的团结很受欢迎。
延伸到国际竞争圈，日本人觉得国家就像一个放大了的企业，严格整体参与世界贸易竞争。因此，企业相信传统儒家的忠诚原则，就像员工相信企业一样。在美国，赚钱是获得社会尊重最有效的方式；在日本，除了赚钱，一个人还必须为社会和国家做点什么。
现代西方政治的基本原则是民主精神。每个公民通过参与国家政治事务自由表达自己的意志，最终以少数服从多数的形式达到公共意志。这种一切靠公意的做法，在日本历史遗产中也可以找到类似的对应物——集体精神。在西方民主中，公民之间的利益竞争和不同意见的公开辩论是实现普遍意愿的唯一途径，而在日本民主中，有一种集体和谐的传统。他们总是避免公开对抗，更喜欢私下谈判，中间斡旋。他们认为决定不应该由任何个人作出，而应该由集体通过协商作出。目的是达成一致——会议的意义永远是达成普遍一致，没有人持有强烈的反对意见。依靠个人发布的命令是不愉快的，不管这些命令有多权威。即使是以多数票通过的决定也不一定能让日本人满意。人们常常觉得日本的等级制度和集体决策并存是不可思议的。事实上，它们是日本传统中互补的统一体。如果说中国的等级制度往往与官位高低联系在一起，因而具有冰冷的行政隶属感，那么日本的等级制度则染上了一种温暖的家族色彩。这种纵横反复的协调协商和集体决策，对日本经济腾飞和企业做大做强非常有利。
我们必须承认，日本通过自己的顽强努力取得了巨大成功。日本人在积极引进外来管理文化的基础上，创造性地改造了自己的传统，进而取得了巨大的实践成果。对于扶桑在东方的异军突起，不能吃不到葡萄就酸的心理，要珍惜有益的经验。
