有一个成语最能形容顾晓峰对企业信息化的态度。这句话是:“一朝被蛇咬，十年怕绳。”当公司董事长宋勇提出以信息技术手段建立新的客户关系时，作为公司总裁的他并没有立即表示支持，而是提出要慎重考虑。一直敢吃螃蟹的顾晓峰为什么会表达犹豫和怀疑？“我以前被IT伤害过几次。当我们开始使用金融软件和数据库时，我们并没有增加多少效率，但也增加了很多混乱。大家都建议，这么麻烦还不如改回原来的手工核算。但是，制造商没有退回软件。”说起当年IT带来的悲伤，顾晓峰还是愤愤不平。然而，一个半小时的VCD点燃了他在信息化上再次试水的想法。《探索》是他最喜欢的电视节目。因为工作忙，经常赶不上“点”，很多节目都不看。有一次他看到一个“发现”VCD的卖家，就买了一大套，大概十几盘。其中，“数字战争”让他觉得自己是“聪明人之一”。在“数字化战争”中，数字化勇士不再依靠武力，而是依靠数字化和通信技术征服敌人。“如果迪瑞的销售员能像数码战士一样，我们岂不是战无不胜？”激动的顾晓峰接过光盘，推开了宋勇办公室的门。
客户关系管理不是外国的东西
当宋勇在2001年了解到客户关系管理时，他并不惊讶，而是相当迟钝。一方面是因为他是那种很有才华的稳健派；另一方面，是因为CRM说的是他们近年来在做的事情。
自1992年成立以来，迪瑞每年以40%的速度增长，主要开发和生产尿液分析试纸、试剂和尿液分析仪器等系列产品。其中，试卷国内市场占有率超过40%，产品还出口到23个国家和地区。随着快速发展，德里在很多方面都难以适应，尤其是在销售体系上。1998年，他们开始认真学习和探索销售制度，采用了很多方法进行销售管理，如业务人员管理、销售货款管理、应收货款管理等。他们还将业务人员的工作总结为八个步骤:1 .寻找潜在客户；2.预约参观；3.建立信任关系；4.挖掘客户需求；5.研究解决方案；6.提出客户计划；7.签署承诺；8.顾客满意。还强调要有一个见客三部曲:开场白、主要内容、总结。负责销售的副总经理庞立东说:“我们用两个三角形来描述销售人员和客户之间的关系。一个是正三角形，底部代表销售人员和客户之间的关系，三角形的顶部代表额外的承诺。如果销售员主要关注的是客户，那么三角形的底部就越大，与客户的关系越好，额外的承诺就越小。另一个是大顶小底的倒三角形。如果业务员和客户的关系一般，就要通过额外的承诺来赢得客户。好的推销员把顾客搞得一团糟，差的推销员被顾客搞得一团糟。”两年过去了，效果非常明显，主要表现在销售回款增加、应收账款占比下降、业务人员违纪行为减少、坏账占比下降等方面。
CRM不是外国的东西(1)
宋勇觉得这个问题还是一个内部问题或者说是一个浅层次的问题。一个企业的生存最终取决于市场和客户。研究客户、留住客户、进一步拓展客户需求是最重要的问题。2001年下半年，他们开始提出要对所有客户进行规划和管理，对客户进行详细分类，不要过于宽泛，在销售工作中要区别对待客户。“我们觉得客户很重要，但对客户的重要性不是落实在纸面上，完全取决于大家的判断。我心里有客户的账户，但是没有写出来，别人也看不懂。我只能依靠我的理解和想象力。下面的销售经理也有这个账户，销售人员也是靠悟性和想象力。销售经理的这个账号和我的这个账号能不能匹配很难说。我们在从事客户管理的时候，首先要把每个人心中对客户的交代写出来。我们应该如何做用户、管理用户、赢得用户？只有写了才能对比，写了才能分享。”宋勇津津有味地说。他们把关于客户的东西分成不同的类别，并为每个领域划分关键市场和关键客户。对公司来说，有关键市场，每个市场都有关键客户。关键市场和关键用户必须有一个完整的计划。迪瑞的重点市场主要在广东、浙江、山东、江苏、上海、北京和辽宁。通过对客户进行分类，我们应该挑出不良客户，甚至鼓励他们与竞争对手做生意。挑出垃圾客户，绝不同意垃圾客户的要求。20%的客户创造了120%的利润，所以不要让这部分利润被没有成本甚至毫无疑问的垃圾客户吃掉。
“对于那些已经是我们客户的人，我们应该考虑如何留住它；对于那些不是我们的客户，我们应该考虑如何为他而战，做好他们的工作。我们不认为客户关系管理是外国的东西。事实上，我们正在做很多工作。”在谈到这一点时，宋勇还强调了系统对客户管理的重要性。“系统上来之后，就更简单方便了。客户的管理与体系的建立有着重要的关系，二者缺一不可。就像打仗一样，不管你有多勇敢，练得多好，你就是手里没有枪，那也是白干。我认为管理制度和制度建设应该并重。关于管理有不同的流派和观点，但总的来说，客户是企业的重要资产，是利润的来源，是企业生存的基础。如果你做得不好，剩下的就没有意义了。如果你的R&D更强大，你的管理更先进，你将没有客户，这意味着什么。我们没有去ERP，第一个是CRM。”
看完顾晓峰给他的《数字战士》，宋勇的第一反应是:“让IT部门的人研究一下，让市场部的人提出需求，看能不能自己编一套这样的软件。”
CRM不是外国的东西(2)
适应新的游戏规则宋勇在大学学习医学。1987年毕业于白求恩医科大学(现吉林大学)，后辗转海南。1992年，与顾晓峰等人创办长春地瑞实业。1999年，他在北京大学攻读工商管理硕士。目前迪瑞要求管理干部必须接受过MBA教育，没有接受过MBA教育的不能再做现在岗位的工作。宋勇说:“我们不搞形式主义，只搞MBA理论。但是因为我们企业现在缺少这个东西，你必须补这个班。如果MBA对不对，先带到这里，再研究。使用适用的，删除不适用的。但是，走MBA之路，走管理之路，必须走，没有退路。”从1999年开始，迪瑞陆续派出十几名管理人员接受MBA教育，有的是全日制，有的不是全日制。为此，每年要投入几十万的学费。
对于入世后的中国企业，宋勇认为与国外企业最大的差距在于两个方面:一是观念，二是管理。相对来说，换个思路比较简单。人们对某些问题的认识和看法能否跟上时代的步伐，自然会提高对摔两个跟头的认识。然而，管理完全不同。和技术一样，需要长期积累。国外市场经济走了几百年，中国的管理人才都是在计划经济下培养出来的。他们不懂市场经济，更不懂市场经济下的管理。印度的经济不如中国，但印度的MBA教育在世界上很有实力，他们的企业也不缺市场经济管理人才。中国企业缺少这方面的人才，找不到。宋勇说:“我们和外国企业之间的管理差距在短时间内没有解决办法。要靠摔，一点一点学。”送出去读MBA的人不断回来，给德里带来了新的管理理念。在实践中，我们可以感受到，学过MBA的人和没学过MBA的人差距很大。学过MBA的人在建立公司管理体系的时候可以提供一个很好的框架，没有学过MBA的人就更差了。宋勇认为，高层管理人员最好由企业自己培训，而不是由空培训。大部分企业不能减少空，但中国企业还是要培养自己的人才。
适应新的游戏规则(1)
宋勇对书本知识有自己的看法:“我觉得大部分的书都是问题，但是一个企业遇到的不是问题，而是制度。几年前，它是一家热门创意公司。你认为它能解决一些问题吗？还是能解决一些问题的，因为企业在那里有很多问题。你的伤口在流血。你可以通过贴创可贴来处理一些事情，但是如果你想彻底解决这个问题，你应该考虑是否缝合血管。点子公司现在无法生存，点子王也被判刑，这是自然规律。一个想法不是万能药，它只能挽救紧急情况，却不能深度解决问题。在更深层次上，要建立现代企业制度，用制度管人，用流程管事。软件只是CRM的一部分，是管理思想和制度的固化。需要体现一定的管理思想，将系统和流程固化在软件上。它涉及改变人们的行为习惯、思维习惯和做事习惯，需要企业高层领导的理解和配合。不要觉得这和我原来做的不一样。这样做太麻烦了。我们必须按照固化的东西去做。如果中国的企业管理没有CRM，我们还有更长的路要走。有了CRM，我们将缩短探索的时间。”中国医药市场自20世纪90年代初开始对外开放。随着医疗改革的深入和越来越多的外资医药企业进入中国，国内医药行业面临着前所未有的竞争压力。面对在国内受阻的跨国公司，宋勇感受到了前所未有的压迫，而不仅仅是压力。例如，瑞士的罗氏公司涵盖了药品、维生素、精细化学品、香精香料和医疗诊断等领域。近年来，上海罗氏的业务平均每年增长27%。2001年2月7日，上海罗氏在其CRM项目中启动了电子关键客户管理，以加强业务流程管理和客户数据分析，降低成本，增加客户数量，增加销售机会。现在，罗氏为中国50多个城市的主要医院、药店和销售渠道提供服务。中国有1000多家客户，其中270家大型医院是主要客户。为了实施这个项目，上海罗氏投资了400多万美元，其中前期硬件投资110万美元，服务投资70万美元，西贝购买的CRM软件投资100万美元，这只是CRM项目的第一阶段。项目实施后的短期目标如下:1。销售部要和医生互动，管理层要和政府部门互动，市场部要和医学专家互动。交互产生的信息要分门别类存储在一个共享平台上，让相关部门共享这些信息；2.提升罗氏在客户服务方面的优势，不仅是为医院服务，也是为患者服务，即让患者满意；3.让客户从不同层面、不同角度的不同接触点了解罗氏。
“一石激起千层浪”，罗氏此举正在改写中药市场的游戏规则。宋勇意识到这是一件严肃的事情。他说:“我们在许多产品上与罗氏竞争。我们不仅在技术上落后于他们，在管理上也落后于他们。如果我们在管理上赶不上他们，那么仅仅在技术上就很难赶上他们。我们的CRM系统就是建立一个强大有效的营销体系，通过有效的管理来提高我们的竞争力，解决我们和国外公司的差距。”
适应新的游戏规则(2)
我不了解信息技术供应商“数字战士”从宋勇手里传到马桥手里，马桥负责德瑞的情报工作。不知道是碟片质量不好，还是播放器不纠错，30分钟的碟片在“磕磕绊绊”中被放了出来。“很精彩，但太复杂了。我们没有能力和实力做这种程序。”马看完之后说。当时正在准备参加北京大学光华管理学院MBA考试的庞立东接受了一个新的任务，那就是做一个关于德瑞自身对CRM需求的报告。庞立东一边复习功课备考，一边做需求报告。报告出来了，A4纸上大概有70-80页。听完报告，看完之后，宋勇放弃了编写软件的想法，决定买一个现成的。出去检查的任务交给了马高，马高先在网上查了一些资料，然后打了一个电话。国庆节刚过，他们就到了北京。
西贝在CRM行业的名气以及西贝软件在上海罗氏的实施，引起了马高的关注，并选择西贝作为调查的第一站。“记得那是10月8日，星期一，那是一个雨天。感觉西贝的产品功能强大，跟医药有关，我们企业可以用。对方还介绍了罗氏制药，大家都聊得很好。说到价格，对方说是1000多万，差距太大了。像我们这样的企业不能接受。”不善言谈的马逊回忆道。
他们在北京停留了10天，考察了10家CRM厂商。理想的厂商很少，大部分都不是理想的。很多打着CRM旗号的厂商其实根本就没有在做CRM。例如，一家制造商实际上正在做分销软件。马高去看的时候发现完全不对，于是找了个借口就走了。只有一个呼叫中心，当你开始说话的时候，你可以去呼叫中心，不管你想解决什么问题。有些厂商只有销售自动化模块，没有营销和服务模块。有些厂家只是讲概念，不展示产品，令人费解。创智的规模和对CRM的理解给他们留下了深刻的印象。因为当时创智CRM部门的关键人员正在深圳参加高交会，马高看不到产品演示。
上海有一家厂商的产品描述和创智差不多，但是报价比创智低很多。价格的诱惑让马高再次奔赴上海。看到产品，马高知道差旅费用浪费了。“我们写的(白皮书)与软件相去甚远。一开始对方可以回复我们，但是后来我们就不行了。许多我们想要的东西必须重新开发。基本报价比较低，去了就不是这样了。这里加一点，那里加一点家，最后和创智的报价差不多。”马高翻着笔记本说，他想起了一些对方解决不了的问题。比如如何建立目标管理体系，如何根据目标分配资源；对于业务人员的成本管理，不仅要申报成本管理，还要管理成本计划和使用成本；如何按照项目管理方法做一些活动；因为高层和中层领导要求看的东西不一样，不仅是权限问题，还要设计不同的界面；如何管理工作组；如何将应收账款管理与德瑞克现有的财务软件连接起来；销售人员的个人管理等。听了马逊提出的这些问题，对方就退缩了，再也不联系了。
后来，马逊邀请了一些CRM厂商到长春迪瑞公司总部进行产品的现场演示，但也有厂商提出，如果没有正式与迪瑞签订合同，迪瑞应该承担往返机票和住宿的费用。关于这一点，马伟说:“你想卖你的产品，让我们承担费用，但你真的不明白。”后来，创造情报的人来到长春地瑞进行演示。当时，他们同意另一家制造商来，但最终他们没有来。迪瑞公司领导参加了本次CRM产品演示。宋勇说:“创智给我们上了一课。”说话时，把语调集中在“上”字上。后来，创智CRM部副总裁卢柏年博士邀请宋勇到北京看一看。宋勇回来后，他告诉马伟:“这就是家，你不用再看另一个家了。”
不仅马高对IT厂商缺乏了解有这种感觉，董事长宋勇也是满腹牢骚。宋勇说:“我们最初选择的公司不是创智，而是另一家公司。我已经付了一部分钱给对方，和对方有过交流。通过进一步的接触，我们发现他们的东西根本不能满足我们的需求，而且他原本说的很多东西都比较空洞，所以我们就停了下来。他们的信息介绍可以让我们满意，但是我们送人之后得到的回报和我们宣传的不一样，有很大的距离。这样做会害人害己。”
我不了解信息技术供应商
数字营销不是梦与面向千家万户的大众消费产品相比，德里的医疗检测产品专业性更强，因此采取的市场策略与前者大相径庭。销售人员直接向客户销售是德里采用的主要手段，也是多年来行之有效的手段。因为是直销，业务员的经验很重要，但是业务员的东奔西跑造成销售费用高。从销售费用的分析可以看出，举办和参加各种展会以及专门拜访客户几乎占了所有的费用。企业为了推广产品，每年都会举办各种主题的会议，举办一次会议的费用一般在10万以上。迪瑞的客户群体是全国县级以上医院。市场活动成功的关键在于客户的选择和邀请，谁是最重要的客户，谁是最关键的人，这需要认真研究并深入实施。目前负责区域市场的业务员自己选择。有时候医院选对了，邀请方选错了，结果事倍功半。在全国各地的区域市场，销售人员的控制和调度也非常困难，事前或事中不可能实时控制销售人员。
顾晓峰期待CRM先解决这些问题。他心目中的CRM简直就是营销版的“数字战士”。他要求销售员清楚地了解客户，比如客户应该知道某篇论文发表在什么杂志上，并记录在系统中。当业务员遇到客户，先谈论文的题目，可以拉近双方的感情。每个医院的试纸什么时候消失？系统要能报警，红灯要不停闪烁，积极提示业务员快速发货。迪瑞的重点市场在哪个省，这个市场的重要客户是谁？只要键入关键词，系统就能立即显示出来。顾晓峰说:“包括业务员的信息，不管是他的情商、智商还是身体素质，一整套的信息应该都有。谁是最适合参加客户相关会议的人？从系统搜索会一目了然。客户基本信息、月消费、信用指数、拟采取的对策、客户偏好等。高度掌握这些信息，我们就能在竞争中取胜。”
顾晓峰希望系统能在不同市场实行差异化管理。他说:“不同地区对业务的要求不同。在北京，服务工作要求很高，要求24小时到达，业务员每月回访客户。其他地区可能不需要。沿海地区要求更好的质量和更低的价格。对于不同的地区市场，必须有不同的策略。”顾晓峰设想，未来CRM系统建设成功后，他的办公室墙上会安装一个大的展板，从展板上可以实时看到客户的分布、业务员的位置以及竞争对手的状态。相当于“数字战士”中设置的数字化作战指挥。在总部，我们可以分析全国市场，为销售人员进行模拟练习。总部会根据客户的重要程度，统一调配资源，在画板上设计业务员回归客户的路线，有效节约各种资源。全国各地的业务员都必须按照系统的要求刷新客户的信息，公司通过IP地址的解析可以清楚的知道业务员的位置。推销员还向总部报告了他的计划。如果总部觉得有问题，会帮助业务员修改计划。依靠系统从凝聚力、情感等方面掌握销售力量。
宋勇认为这个系统远没有那么漂亮。宋勇的态度是“客户关系管理不可能不在德里实施”。我们有很多成功的改革经验，在建立管理体系的同时，统一了思想。起初，在许多问题上会有许多不同的争论。有人懂，有人不懂，甚至大多数人都不懂。从理解到不理解需要一个过程。过去，通过管理制度的逐步实施和建立，越来越多的人看到了制度的优势，越来越多的人接受了这个东西，并逐渐主动去迎合和配合这个东西。CRM只是我们目前管理建设中的一个环节，我们在做其他的事情，都有很好的方法和效果。大家都愿意去做，配合度很高。我觉得一开始CRM有可能达不到我们的预期，但是没关系。人生是一个不断探索的过程。只要我们选择的方向没有错，即使有一些偏差，也没有关系。快速调整，然后继续。"
宋勇倡导的是通用电气的做法，他在德瑞实施CRM时，并没有采取在获得经验后就地试用、全面推广的做法，而是把整个公司作为一个系统来全面实施CRM。
“我们的目标一定要实现，我们的目标一定要实现。”宋勇用这句名言来表达他的信念。
有一个成语最能形容顾晓峰对企业信息化的态度。这句话是:“一朝被蛇咬，十年怕绳。”当公司董事长宋勇提出以信息技术手段建立新的客户关系时，作为公司总裁的他并没有立即表示支持，而是提出要慎重考虑。一直敢吃螃蟹的顾晓峰为什么会表达犹豫和怀疑？“我以前被IT伤害过几次。当我们开始使用金融软件和数据库时，我们并没有增加多少效率，但也增加了很多混乱。大家都建议，这么麻烦还不如改回原来的手工核算。但是，制造商没有退回软件。”说起当年IT带来的悲伤，顾晓峰还是愤愤不平。然而，一个半小时的VCD点燃了他在信息化上再次试水的想法。《探索》是他最喜欢的电视节目。因为工作忙，经常赶不上“点”，很多节目都不看。有一次他看到一个“发现”VCD的卖家，就买了一大套，大概十几盘。其中，“数字战争”让他觉得自己是“聪明人之一”。在“数字化战争”中，数字化勇士不再依靠武力，而是依靠数字化和通信技术征服敌人。“如果迪瑞的销售员能像数码战士一样，我们岂不是战无不胜？”激动的顾晓峰接过光盘，推开了宋勇办公室的门。
客户关系管理不是外国的东西
当宋勇在2001年了解到客户关系管理时，他并不惊讶，而是相当迟钝。一方面是因为他是那种很有才华的稳健派；另一方面，是因为CRM说的是他们近年来在做的事情。
自1992年成立以来，迪瑞每年以40%的速度增长，主要开发和生产尿液分析试纸、试剂和尿液分析仪器等系列产品。其中，试卷国内市场占有率超过40%，产品还出口到23个国家和地区。随着快速发展，德里在很多方面都难以适应，尤其是在销售体系上。1998年，他们开始认真学习和探索销售制度，采用了很多方法进行销售管理，如业务人员管理、销售货款管理、应收货款管理等。他们还将业务人员的工作总结为八个步骤:1 .寻找潜在客户；2.预约参观；3.建立信任关系；4.挖掘客户需求；5.研究解决方案；6.提出客户计划；7.签署承诺；8.顾客满意。还强调要有一个见客三部曲:开场白、主要内容、总结。负责销售的副总经理庞立东说:“我们用两个三角形来描述销售人员和客户之间的关系。一个是正三角形，底部代表销售人员和客户之间的关系，三角形的顶部代表额外的承诺。如果销售员主要关注的是客户，那么三角形的底部就越大，与客户的关系越好，额外的承诺就越小。另一个是大顶小底的倒三角形。如果业务员和客户的关系一般，就要通过额外的承诺来赢得客户。好的推销员把顾客搞得一团糟，差的推销员被顾客搞得一团糟。”两年过去了，效果非常明显，主要表现在销售回款增加、应收账款占比下降、业务人员违纪行为减少、坏账占比下降等方面。
CRM不是外国的东西(1)
宋勇觉得这个问题还是一个内部问题或者说是一个浅层次的问题。一个企业的生存最终取决于市场和客户。研究客户、留住客户、进一步拓展客户需求是最重要的问题。2001年下半年，他们开始提出要对所有客户进行规划和管理，对客户进行详细分类，不要过于宽泛，在销售工作中要区别对待客户。“我们觉得客户很重要，但对客户的重要性不是落实在纸面上，完全取决于大家的判断。我心里有客户的账户，但是没有写出来，别人也看不懂。我只能依靠我的理解和想象力。下面的销售经理也有这个账户，销售人员也是靠悟性和想象力。销售经理的这个账号和我的这个账号能不能匹配很难说。我们在从事客户管理的时候，首先要把每个人心中对客户的交代写出来。我们应该如何做用户、管理用户、赢得用户？只有写了才能对比，写了才能分享。”宋勇津津有味地说。他们把关于客户的东西分成不同的类别，并为每个领域划分关键市场和关键客户。对公司来说，有关键市场，每个市场都有关键客户。关键市场和关键用户必须有一个完整的计划。迪瑞的重点市场主要在广东、浙江、山东、江苏、上海、北京和辽宁。通过对客户进行分类，我们应该挑出不良客户，甚至鼓励他们与竞争对手做生意。挑出垃圾客户，绝不同意垃圾客户的要求。20%的客户创造了120%的利润，所以不要让这部分利润被没有成本甚至毫无疑问的垃圾客户吃掉。
“对于那些已经是我们客户的人，我们应该考虑如何留住它；对于那些不是我们的客户，我们应该考虑如何为他而战，做好他们的工作。我们不认为客户关系管理是外国的东西。事实上，我们正在做很多工作。”在谈到这一点时，宋勇还强调了系统对客户管理的重要性。“系统上来之后，就更简单方便了。客户的管理与体系的建立有着重要的关系，二者缺一不可。就像打仗一样，不管你有多勇敢，练得多好，你就是手里没有枪，那也是白干。我认为管理制度和制度建设应该并重。关于管理有不同的流派和观点，但总的来说，客户是企业的重要资产，是利润的来源，是企业生存的基础。如果你做得不好，剩下的就没有意义了。如果你的R&D更强大，你的管理更先进，你将没有客户，这意味着什么。我们没有去ERP，第一个是CRM。”
看完顾晓峰给他的《数字战士》，宋勇的第一反应是:“让IT部门的人研究一下，让市场部的人提出需求，看能不能自己编一套这样的软件。”
CRM不是外国的东西(2)
适应新的游戏规则宋勇在大学学习医学。1987年毕业于白求恩医科大学(现吉林大学)，后辗转海南。1992年，与顾晓峰等人创办长春地瑞实业。1999年，他在北京大学攻读工商管理硕士。目前迪瑞要求管理干部必须接受过MBA教育，没有接受过MBA教育的不能再做现在岗位的工作。宋勇说:“我们不搞形式主义，只搞MBA理论。但是因为我们企业现在缺少这个东西，你必须补这个班。如果MBA对不对，先带到这里，再研究。使用适用的，删除不适用的。但是，走MBA之路，走管理之路，必须走，没有退路。”从1999年开始，迪瑞陆续派出十几名管理人员接受MBA教育，有的是全日制，有的不是全日制。为此，每年要投入几十万的学费。
对于入世后的中国企业，宋勇认为与国外企业最大的差距在于两个方面:一是观念，二是管理。相对来说，换个思路比较简单。人们对某些问题的认识和看法能否跟上时代的步伐，自然会提高对摔两个跟头的认识。然而，管理完全不同。和技术一样，需要长期积累。国外市场经济走了几百年，中国的管理人才都是在计划经济下培养出来的。他们不懂市场经济，更不懂市场经济下的管理。印度的经济不如中国，但印度的MBA教育在世界上很有实力，他们的企业也不缺市场经济管理人才。中国企业缺少这方面的人才，找不到。宋勇说:“我们和外国企业之间的管理差距在短时间内没有解决办法。要靠摔，一点一点学。”送出去读MBA的人不断回来，给德里带来了新的管理理念。在实践中，我们可以感受到，学过MBA的人和没学过MBA的人差距很大。学过MBA的人在建立公司管理体系的时候可以提供一个很好的框架，没有学过MBA的人就更差了。宋勇认为，高层管理人员最好由企业自己培训，而不是由空培训。大部分企业不能减少空，但中国企业还是要培养自己的人才。
适应新的游戏规则(1)
宋勇对书本知识有自己的看法:“我觉得大部分的书都是问题，但是一个企业遇到的不是问题，而是制度。几年前，它是一家热门创意公司。你认为它能解决一些问题吗？还是能解决一些问题的，因为企业在那里有很多问题。你的伤口在流血。你可以通过贴创可贴来处理一些事情，但是如果你想彻底解决这个问题，你应该考虑是否缝合血管。点子公司现在无法生存，点子王也被判刑，这是自然规律。一个想法不是万能药，它只能挽救紧急情况，却不能深度解决问题。在更深层次上，要建立现代企业制度，用制度管人，用流程管事。软件只是CRM的一部分，是管理思想和制度的固化。需要体现一定的管理思想，将系统和流程固化在软件上。它涉及改变人们的行为习惯、思维习惯和做事习惯，需要企业高层领导的理解和配合。不要觉得这和我原来做的不一样。这样做太麻烦了。我们必须按照固化的东西去做。如果中国的企业管理没有CRM，我们还有更长的路要走。有了CRM，我们将缩短探索的时间。”中国医药市场自20世纪90年代初开始对外开放。随着医疗改革的深入和越来越多的外资医药企业进入中国，国内医药行业面临着前所未有的竞争压力。面对在国内受阻的跨国公司，宋勇感受到了前所未有的压迫，而不仅仅是压力。例如，瑞士的罗氏公司涵盖了药品、维生素、精细化学品、香精香料和医疗诊断等领域。近年来，上海罗氏的业务平均每年增长27%。2001年2月7日，上海罗氏在其CRM项目中启动了电子关键客户管理，以加强业务流程管理和客户数据分析，降低成本，增加客户数量，增加销售机会。现在，罗氏为中国50多个城市的主要医院、药店和销售渠道提供服务。中国有1000多家客户，其中270家大型医院是主要客户。为了实施这个项目，上海罗氏投资了400多万美元，其中前期硬件投资110万美元，服务投资70万美元，西贝购买的CRM软件投资100万美元，这只是CRM项目的第一阶段。项目实施后的短期目标如下:1。销售部要和医生互动，管理层要和政府部门互动，市场部要和医学专家互动。交互产生的信息要分门别类存储在一个共享平台上，让相关部门共享这些信息；2.提升罗氏在客户服务方面的优势，不仅是为医院服务，也是为患者服务，即让患者满意；3.让客户从不同层面、不同角度的不同接触点了解罗氏。
“一石激起千层浪”，罗氏此举正在改写中药市场的游戏规则。宋勇意识到这是一件严肃的事情。他说:“我们在许多产品上与罗氏竞争。我们不仅在技术上落后于他们，在管理上也落后于他们。如果我们在管理上赶不上他们，那么仅仅在技术上就很难赶上他们。我们的CRM系统就是建立一个强大有效的营销体系，通过有效的管理来提高我们的竞争力，解决我们和国外公司的差距。”
适应新的游戏规则(2)
我不了解信息技术供应商“数字战士”从宋勇手里传到马桥手里，马桥负责德瑞的情报工作。不知道是碟片质量不好，还是播放器不纠错，30分钟的碟片在“磕磕绊绊”中被放了出来。“很精彩，但太复杂了。我们没有能力和实力做这种程序。”马看完之后说。当时正在准备参加北京大学光华管理学院MBA考试的庞立东接受了一个新的任务，那就是做一个关于德瑞自身对CRM需求的报告。庞立东一边复习功课备考，一边做需求报告。报告出来了，A4纸上大概有70-80页。听完报告，看完之后，宋勇放弃了编写软件的想法，决定买一个现成的。出去检查的任务交给了马高，马高先在网上查了一些资料，然后打了一个电话。国庆节刚过，他们就到了北京。
西贝在CRM行业的名气以及西贝软件在上海罗氏的实施，引起了马高的关注，并选择西贝作为调查的第一站。“记得那是10月8日，星期一，那是一个雨天。感觉西贝的产品功能强大，跟医药有关，我们企业可以用。对方还介绍了罗氏制药，大家都聊得很好。说到价格，对方说是1000多万，差距太大了。像我们这样的企业不能接受。”不善言谈的马逊回忆道。
他们在北京停留了10天，考察了10家CRM厂商。理想的厂商很少，大部分都不是理想的。很多打着CRM旗号的厂商其实根本就没有在做CRM。例如，一家制造商实际上正在做分销软件。马高去看的时候发现完全不对，于是找了个借口就走了。只有一个呼叫中心，当你开始说话的时候，你可以去呼叫中心，不管你想解决什么问题。有些厂商只有销售自动化模块，没有营销和服务模块。有些厂家只是讲概念，不展示产品，令人费解。创智的规模和对CRM的理解给他们留下了深刻的印象。因为当时创智CRM部门的关键人员正在深圳参加高交会，马高看不到产品演示。
上海有一家厂商的产品描述和创智差不多，但是报价比创智低很多。价格的诱惑让马高再次奔赴上海。看到产品，马高知道差旅费用浪费了。“我们写的(白皮书)与软件相去甚远。一开始对方可以回复我们，但是后来我们就不行了。许多我们想要的东西必须重新开发。基本报价比较低，去了就不是这样了。这里加一点，那里加一点家，最后和创智的报价差不多。”马高翻着笔记本说，他想起了一些对方解决不了的问题。比如如何建立目标管理体系，如何根据目标分配资源；对于业务人员的成本管理，不仅要申报成本管理，还要管理成本计划和使用成本；如何按照项目管理方法做一些活动；因为高层和中层领导要求看的东西不一样，不仅是权限问题，还要设计不同的界面；如何管理工作组；如何将应收账款管理与德瑞克现有的财务软件连接起来；销售人员的个人管理等。听了马逊提出的这些问题，对方就退缩了，再也不联系了。
后来，马逊邀请了一些CRM厂商到长春迪瑞公司总部进行产品的现场演示，但也有厂商提出，如果没有正式与迪瑞签订合同，迪瑞应该承担往返机票和住宿的费用。关于这一点，马伟说:“你想卖你的产品，让我们承担费用，但你真的不明白。”后来，创造情报的人来到长春地瑞进行演示。当时，他们同意另一家制造商来，但最终他们没有来。迪瑞公司领导参加了本次CRM产品演示。宋勇说:“创智给我们上了一课。”说话时，把语调集中在“上”字上。后来，创智CRM部副总裁卢柏年博士邀请宋勇到北京看一看。宋勇回来后，他告诉马伟:“这就是家，你不用再看另一个家了。”
不仅马高对IT厂商缺乏了解有这种感觉，董事长宋勇也是满腹牢骚。宋勇说:“我们最初选择的公司不是创智，而是另一家公司。我已经付了一部分钱给对方，和对方有过交流。通过进一步的接触，我们发现他们的东西根本不能满足我们的需求，而且他原本说的很多东西都比较空洞，所以我们就停了下来。他们的信息介绍可以让我们满意，但是我们送人之后得到的回报和我们宣传的不一样，有很大的距离。这样做会害人害己。”
我不了解信息技术供应商
数字营销不是梦与面向千家万户的大众消费产品相比，德里的医疗检测产品专业性更强，因此采取的市场策略与前者大相径庭。销售人员直接向客户销售是德里采用的主要手段，也是多年来行之有效的手段。因为是直销，业务员的经验很重要，但是业务员的东奔西跑造成销售费用高。从销售费用的分析可以看出，举办和参加各种展会以及专门拜访客户几乎占了所有的费用。企业为了推广产品，每年都会举办各种主题的会议，举办一次会议的费用一般在10万以上。迪瑞的客户群体是全国县级以上医院。市场活动成功的关键在于客户的选择和邀请，谁是最重要的客户，谁是最关键的人，这需要认真研究并深入实施。目前负责区域市场的业务员自己选择。有时候医院选对了，邀请方选错了，结果事倍功半。在全国各地的区域市场，销售人员的控制和调度也非常困难，事前或事中不可能实时控制销售人员。
顾晓峰期待CRM先解决这些问题。他心目中的CRM简直就是营销版的“数字战士”。他要求销售员清楚地了解客户，比如客户应该知道某篇论文发表在什么杂志上，并记录在系统中。当业务员遇到客户，先谈论文的题目，可以拉近双方的感情。每个医院的试纸什么时候消失？系统要能报警，红灯要不停闪烁，积极提示业务员快速发货。迪瑞的重点市场在哪个省，这个市场的重要客户是谁？只要键入关键词，系统就能立即显示出来。顾晓峰说:“包括业务员的信息，不管是他的情商、智商还是身体素质，一整套的信息应该都有。谁是最适合参加客户相关会议的人？从系统搜索会一目了然。客户基本信息、月消费、信用指数、拟采取的对策、客户偏好等。高度掌握这些信息，我们就能在竞争中取胜。”
顾晓峰希望系统能在不同市场实行差异化管理。他说:“不同地区对业务的要求不同。在北京，服务工作要求很高，要求24小时到达，业务员每月回访客户。其他地区可能不需要。沿海地区要求更好的质量和更低的价格。对于不同的地区市场，必须有不同的策略。”顾晓峰设想，未来CRM系统建设成功后，他的办公室墙上会安装一个大的展板，从展板上可以实时看到客户的分布、业务员的位置以及竞争对手的状态。相当于“数字战士”中设置的数字化作战指挥。在总部，我们可以分析全国市场，为销售人员进行模拟练习。总部会根据客户的重要程度，统一调配资源，在画板上设计业务员回归客户的路线，有效节约各种资源。全国各地的业务员都必须按照系统的要求刷新客户的信息，公司通过IP地址的解析可以清楚的知道业务员的位置。推销员还向总部报告了他的计划。如果总部觉得有问题，会帮助业务员修改计划。依靠系统从凝聚力、情感等方面掌握销售力量。
宋勇认为这个系统远没有那么漂亮。宋勇的态度是“客户关系管理不可能不在德里实施”。我们有很多成功的改革经验，在建立管理体系的同时，统一了思想。起初，在许多问题上会有许多不同的争论。有人懂，有人不懂，甚至大多数人都不懂。从理解到不理解需要一个过程。过去，通过管理制度的逐步实施和建立，越来越多的人看到了制度的优势，越来越多的人接受了这个东西，并逐渐主动去迎合和配合这个东西。CRM只是我们目前管理建设中的一个环节，我们在做其他的事情，都有很好的方法和效果。大家都愿意去做，配合度很高。我觉得一开始CRM有可能达不到我们的预期，但是没关系。人生是一个不断探索的过程。只要我们选择的方向没有错，即使有一些偏差，也没有关系。快速调整，然后继续。"
宋勇倡导的是通用电气的做法，他在德瑞实施CRM时，并没有采取在获得经验后就地试用、全面推广的做法，而是把整个公司作为一个系统来全面实施CRM。
“我们的目标一定要实现，我们的目标一定要实现。”宋勇用这句名言来表达他的信念。
