2001年5月，他和公司其他几位同事一起加入了C制药厂，从参加工厂的决策会议到高中的例会，再到基层的员工会议和平时的交流会、沟通会；拜访下层市场的客户，了解下层车间的生产情况；和其他国有工厂一样，问题也有很多相似之处:有的员工一味抱怨；有的员工混日子；落后的生产线；坏账、坏账等。
到7月份，我们已经总结分析了主要问题，主要交流提出了组织架构、生产、产品、销售和管理。
在此，对以上五个主要内容进行分析和探讨。
c制药厂自2001年成立至今已有30多年的历史。早期主要生产药膏，近年来陆续供应眼药水、胶囊；1980年，工厂最高销售额达到2000万元，但此后一直在下降。到2000年，销售额为977万元，已经连续几年亏损。从1990年到2000年，更换了五个厂长，每个厂长都有自己的政策，但没有改善。
主要问题在一五个方面
(a)目前的组织结构
典型的金字塔组织结构，厂长说了算，但秘书也参与企业的经营管理，这实际上形成了“厂长”+“秘书”的双线管理体系，厂长、秘书、销售管理人员等高中不能有效沟通。从高层到基层有四个层次的信息传递。
整个企业组织架构庞大，十二个部门，六个车间(部门)，各部门、车间(部门)人员超编。管理人员多于生产人员，达到“一管一”(生产人员130人，管理人员140人)。
组织架构几十年不变，从来没有“手术”。大多数经理都享受只上不下的待遇。
(2)生产
(1)近几年没有新的、高的、好的品种投产(没有这样的产能)
(2)产品的生产质量没有保证。比如X眼药水的退货占2000年销售额的33.5%。
此外，1999年退货金额为79.6万元，占销售金额的8%
2000年退货金额175.97万元，占销售金额的18%
(3)生产线落后，半手工半机器
(4)生产计划不科学
(5)一线员工生产效率极低(员工积极性不高)
(3)在产品方面
(1)产品结构组不理想
(2)产品包装不良
(3)产品定位不科学
(4)无目标市场产品的分类、定位和细分策略等
(5)产品无售后服务策略
(4)销售分析
(1)没有培训或其他激励制度，销售人员做得好与不好没有区别。
(2)销售部和市场部职能职责不明确，由多名经理管理
(3)销售政策不科学，无法执行
(4)销售渠道策略呆板落后，销售人员不能因地制宜
(5)销售方式不到位，无法进行有效的监督、管理和反馈
(6)无法科学制定销售任务、销售完成计划和奖惩比例
(7)市场部不能合理划分职能和岗位
(5)管理
(1)不能执行管理制度
(2)分散管理的组织结构
(3)财务部、销售部、生产部不能有效配合，而是相互抵消。
(4)没有科学的战略规划和报告制度
(5)没有系统科学的管理手段
(7)人力资源
一、没有优胜劣汰的制度，做得好和做得差是一样的
b、厂长带头实行“口头”管理
c、不能引进人才、调配人才和制定“优胜劣汰”的用人机制
没有信息交流系统
工厂里有很多人，但他们都可以混日子
(8)财务管理
一、债务太多，坏账多，坏账找不到责任人，因为业务员移交时没有转让协议。
b、不能实行严格的数据，制定好财务政策，比如规定付款日期，给经销商返利
主要存在五个方面的问题
二.提议和建议(一)建立高效的企业运营组织
从组织结构出发，要“经营”起来，建立科学、合理、灵活的组织团队，要求矩阵式、信息传递快，适合企业发展(企业发展期间可以采用不同的组织形式)。
确定部门经理管理制度，围绕管理设置八个部门，合并裁掉部分部门。机构内部各部门人员严格规范。建立干部考核制度。
(2)生产运营管理
1、生产计划和科学策略
2.提高生产管理水平
3.提高生产能力，引进优质新品种投入生产
4.引进先进的生产线
5.保证生产质量，退货率控制在3%以内
6.充分利用生产人力资源，进行有效的新机制“团队”管理，打破以往的“铁饭碗”，实行奖惩分明的激励制度
(三)产品组合策略
1.优化产品结构，对产品进行分类，根据用途和收藏可分为a、b、c、d等产品线品类，针对不同市场培育不同品类，做到有的放矢。
2.根据企业的市场需求和CI战略，产品包装的新统一形象可以从A、B品种，甚至A品种中替代
3.优先考虑A类产品，给予其目标市场定位，细分并在进入市场的不同时期制定相应的营销策略
4.对于价格有争议的产品，可以实行新包装后重新定价，实行双线定价制，可以预算各种费用。不同的销售周期可以使用不同的定价策略
5.制定售后服务策略和保证
6.开发退货和换货系统
(4)销售策略
1.制定科学、合理、民主的销售政策
2.现代信息收集和反馈系统
3、建立健全培训、激励等制度，并加以实施
4.筛选销售团队，不断提高现有销售人员的素质
5.高效的销售系统组织
6.科学制定销售计划任务和奖惩比例
7.各部门的准确定位和职能划分
8.销售部和市场部有效地相互合作和监督
9.渠道策略
(1)根据产品a、b、c类别制定渠道策略
(2)根据A、B、C市场进行选择(市场也是分级的)
提案提案(1)
(e)管理运作战略1、集中管理的组织结构
2.开发全新的管理系统
(1)就业机制
(2)福利制度
(3)评估体系等
3.科学管理
(1)计划管理:任何部门或个人实施计划管理
(2)严格的财务管理:财务要为市场和销售服务，而不是阻碍市场和销售。控制外债和产品流动。
(3)标准化营销管理
(4)合理的生产经营管理
(5)落实各项既定制度
4.团队管理和部门间的有效协作
5、实施以预算为中心，以目标管理为准则的管理手段
(6)企业定位与媒体传播
1、企业定位
(1)企业发展规划
长期目标:打造中国第一个外用OTC品牌
(2)企业定位
A.发展定位:打造中国q药业，打造q品牌
B.形象定位:高品质的产品和卓越的服务
(3)创建企业文化
(4)制定企业竞争情报系统战略
2.媒体传播
(1)企业形象传播
主要基于精炼的广告语言
(2)品牌传播
(3)广告
一、广告环境调查
二、广告媒体的调查与选择
以A类产品为试点，以本地站(省站)为重点
提案提案(2)
(七)SWOT分析1.c制药厂目前的优势
(1)1998年、1999年、2000年至2001年1-4月，收益分别为1127.88万元、959.63万元、977.52万元和246.26万元。根据对各市场的调查分析，2001年的收益将不低于246.26万元×3，即7388元。59960 . 99999999961
(2)从目前作为A类主要销售品种销售的42个品种中，可以优化出十几个品种，如产品A、b。
(3)建立了32个具有一定客户数量和市场基础的市场化销售网络
(4)普通品种生产能力相对较好。
2、原丙制药厂的主要缺点
(1)没有扎实的市场基础，过去几年没有走终端销售，一直走捷径——选择药品批发站
(2)生产、库存、质量、交货、外债控制不到位
(3)没有良好的销售网络和稳定的客户，今年和去年的经销商大多不一样
(4)缺乏规范、系统的管理
(5)执行不力、松散
(6)品种多，洪水泛滥，无法建立良好的价格体系，销售人员互相压低价格。
(7)没有科学的营销策略
(8)一贯的“大锅饭”用工机制
3.机会分析
(1)稳定现有销量，优化品种，积极拓展A级市场。如果哪类品种在哪个市场表现好，主要进行渗透策略操作和攻击。
(2)完善现有销售网络，制定经销商激励机制，增加和稳定客户群，优化当前市场
(3)目前国内外药厂没有专业的强势品牌(指专业生产销售外用药)，C药厂可以以此为未来发展战略目标
4.威胁点分析
(1)近年来，由于c制药厂的质量得不到保证，市场经销商对该厂的产品和售后没有信心
(2) C药厂生产基础外用药，竞争对手多，品牌好，比如皮康霜。市场上的优势品牌有999皮炎平、顺丰皮康霜、顺丰皮康王、杨森达可宁、北京四环付琪等。另一个例子是氧氟沙星滴眼液。市场上占主导地位的品牌有振实明、润洁、润舒、新乐顿等。
(3)品种多，但前期定价缺乏科学性，多品种价差和利润低，销售人员信心不足，经销商信心也不足，未来调价不看好
(4)销售团队素质参差不齐，没有规范的政策和纪律，没有团队合作精神。
……
2001年5月，他和公司其他几位同事一起加入了C制药厂，从参加工厂的决策会议到高中的例会，再到基层的员工会议和平时的交流会、沟通会；拜访下层市场的客户，了解下层车间的生产情况；和其他国有工厂一样，问题也有很多相似之处:有的员工一味抱怨；有的员工混日子；落后的生产线；坏账、坏账等。
到7月份，我们已经总结分析了主要问题，主要交流提出了组织架构、生产、产品、销售和管理。
在此，对以上五个主要内容进行分析和探讨。
c制药厂自2001年成立至今已有30多年的历史。早期主要生产药膏，近年来陆续供应眼药水、胶囊；1980年，工厂最高销售额达到2000万元，但此后一直在下降。到2000年，销售额为977万元，已经连续几年亏损。从1990年到2000年，更换了五个厂长，每个厂长都有自己的政策，但没有改善。
主要问题在一五个方面
(a)目前的组织结构
典型的金字塔组织结构，厂长说了算，但秘书也参与企业的经营管理，这实际上形成了“厂长”+“秘书”的双线管理体系，厂长、秘书、销售管理人员等高中不能有效沟通。从高层到基层有四个层次的信息传递。
整个企业组织架构庞大，十二个部门，六个车间(部门)，各部门、车间(部门)人员超编。管理人员多于生产人员，达到“一管一”(生产人员130人，管理人员140人)。
组织架构几十年不变，从来没有“手术”。大多数经理都享受只上不下的待遇。
(2)生产
(1)近几年没有新的、高的、好的品种投产(没有这样的产能)
(2)产品的生产质量没有保证。比如X眼药水的退货占2000年销售额的33.5%。
此外，1999年退货金额为79.6万元，占销售金额的8%
2000年退货金额175.97万元，占销售金额的18%
(3)生产线落后，半手工半机器
(4)生产计划不科学
(5)一线员工生产效率极低(员工积极性不高)
(3)在产品方面
(1)产品结构组不理想
(2)产品包装不良
(3)产品定位不科学
(4)无目标市场产品的分类、定位和细分策略等
(5)产品无售后服务策略
(4)销售分析
(1)没有培训或其他激励制度，销售人员做得好与不好没有区别。
(2)销售部和市场部职能职责不明确，由多名经理管理
(3)销售政策不科学，无法执行
(4)销售渠道策略呆板落后，销售人员不能因地制宜
(5)销售方式不到位，无法进行有效的监督、管理和反馈
(6)无法科学制定销售任务、销售完成计划和奖惩比例
(7)市场部不能合理划分职能和岗位
(5)管理
(1)不能执行管理制度
(2)分散管理的组织结构
(3)财务部、销售部、生产部不能有效配合，而是相互抵消。
(4)没有科学的战略规划和报告制度
(5)没有系统科学的管理手段
(7)人力资源
一、没有优胜劣汰的制度，做得好和做得差是一样的
b、厂长带头实行“口头”管理
c、不能引进人才、调配人才和制定“优胜劣汰”的用人机制
没有信息交流系统
工厂里有很多人，但他们都可以混日子
(8)财务管理
一、债务太多，坏账多，坏账找不到责任人，因为业务员移交时没有转让协议。
b、不能实行严格的数据，制定好财务政策，比如规定付款日期，给经销商返利
主要存在五个方面的问题
二.提议和建议(一)建立高效的企业运营组织
从组织结构出发，要“经营”起来，建立科学、合理、灵活的组织团队，要求矩阵式、信息传递快，适合企业发展(企业发展期间可以采用不同的组织形式)。
确定部门经理管理制度，围绕管理设置八个部门，合并裁掉部分部门。机构内部各部门人员严格规范。建立干部考核制度。
(2)生产运营管理
1、生产计划和科学策略
2.提高生产管理水平
3.提高生产能力，引进优质新品种投入生产
4.引进先进的生产线
5.保证生产质量，退货率控制在3%以内
6.充分利用生产人力资源，进行有效的新机制“团队”管理，打破以往的“铁饭碗”，实行奖惩分明的激励制度
(三)产品组合策略
1.优化产品结构，对产品进行分类，根据用途和收藏可分为a、b、c、d等产品线品类，针对不同市场培育不同品类，做到有的放矢。
2.根据企业的市场需求和CI战略，产品包装的新统一形象可以从A、B品种，甚至A品种中替代
3.优先考虑A类产品，给予其目标市场定位，细分并在进入市场的不同时期制定相应的营销策略
4.对于价格有争议的产品，可以实行新包装后重新定价，实行双线定价制，可以预算各种费用。不同的销售周期可以使用不同的定价策略
5.制定售后服务策略和保证
6.开发退货和换货系统
(4)销售策略
1.制定科学、合理、民主的销售政策
2.现代信息收集和反馈系统
3、建立健全培训、激励等制度，并加以实施
4.筛选销售团队，不断提高现有销售人员的素质
5.高效的销售系统组织
6.科学制定销售计划任务和奖惩比例
7.各部门的准确定位和职能划分
8.销售部和市场部有效地相互合作和监督
9.渠道策略
(1)根据产品a、b、c类别制定渠道策略
(2)根据A、B、C市场进行选择(市场也是分级的)
提案提案(1)
(e)管理运作战略1、集中管理的组织结构
2.开发全新的管理系统
(1)就业机制
(2)福利制度
(3)评估体系等
3.科学管理
(1)计划管理:任何部门或个人实施计划管理
(2)严格的财务管理:财务要为市场和销售服务，而不是阻碍市场和销售。控制外债和产品流动。
(3)标准化营销管理
(4)合理的生产经营管理
(5)落实各项既定制度
4.团队管理和部门间的有效协作
5、实施以预算为中心，以目标管理为准则的管理手段
(6)企业定位与媒体传播
1、企业定位
(1)企业发展规划
长期目标:打造中国第一个外用OTC品牌
(2)企业定位
A.发展定位:打造中国q药业，打造q品牌
B.形象定位:高品质的产品和卓越的服务
(3)创建企业文化
(4)制定企业竞争情报系统战略
2.媒体传播
(1)企业形象传播
主要基于精炼的广告语言
(2)品牌传播
(3)广告
一、广告环境调查
二、广告媒体的调查与选择
以A类产品为试点，以本地站(省站)为重点
提案提案(2)
(七)SWOT分析1.c制药厂目前的优势
(1)1998年、1999年、2000年至2001年1-4月，收益分别为1127.88万元、959.63万元、977.52万元和246.26万元。根据对各市场的调查分析，2001年的收益将不低于246.26万元×3，即7388元。59960 . 99999999961
(2)从目前作为A类主要销售品种销售的42个品种中，可以优化出十几个品种，如产品A、b。
(3)建立了32个具有一定客户数量和市场基础的市场化销售网络
(4)普通品种生产能力相对较好。
2、原丙制药厂的主要缺点
(1)没有扎实的市场基础，过去几年没有走终端销售，一直走捷径——选择药品批发站
(2)生产、库存、质量、交货、外债控制不到位
(3)没有良好的销售网络和稳定的客户，今年和去年的经销商大多不一样
(4)缺乏规范、系统的管理
(5)执行不力、松散
(6)品种多，洪水泛滥，无法建立良好的价格体系，销售人员互相压低价格。
(7)没有科学的营销策略
(8)一贯的“大锅饭”用工机制
3.机会分析
(1)稳定现有销量，优化品种，积极拓展A级市场。如果哪类品种在哪个市场表现好，主要进行渗透策略操作和攻击。
(2)完善现有销售网络，制定经销商激励机制，增加和稳定客户群，优化当前市场
(3)目前国内外药厂没有专业的强势品牌(指专业生产销售外用药)，C药厂可以以此为未来发展战略目标
4.威胁点分析
(1)近年来，由于c制药厂的质量得不到保证，市场经销商对该厂的产品和售后没有信心
(2) C药厂生产基础外用药，竞争对手多，品牌好，比如皮康霜。市场上的优势品牌有999皮炎平、顺丰皮康霜、顺丰皮康王、杨森达可宁、北京四环付琪等。另一个例子是氧氟沙星滴眼液。市场上占主导地位的品牌有振实明、润洁、润舒、新乐顿等。
(3)品种多，但前期定价缺乏科学性，多品种价差和利润低，销售人员信心不足，经销商信心也不足，未来调价不看好
(4)销售团队素质参差不齐，没有规范的政策和纪律，没有团队合作精神。
……
