近年来，中国家电行业发展的种种迹象表明，整个家电行业进入了新一轮的淘汰赛。1995年，中国有200多个家电品牌，但2000年只剩下20个。如果把中国家电产业的发展作为一个竞争领域，1995-2000年将是预赛。2001年后五年，中国家电行业将进入决赛，家电品牌将大面积消亡。家电市场将结束小品牌纷争的时代。预赛中我们看到，曾经的知名品牌大部分都倒下了(比如水仙、阿里斯顿兄弟、伟力、熊猫、尚领等。)，加速品牌海尔和TCL已经具备了在WTO规则下生存的能力。但是，我们更应该关注那些在预赛中幸存下来，却进入“生死时速”的二线品牌的命运。
分化时间:强弱在一个头脑里
中国市场家电品牌的产生期在20世纪90年代中后期，随着人们生活水平的快速提高和国内产品生产供应的相对短缺，在政府的扶持和军工企业的转型下，一些企业通过“生产规模的快速扩张+大量广告”成长为一批家电品牌。这些企业的产品在行业中占据重要地位，如彩电行业的长虹、熊猫、海信、夏花，冰箱行业的海尔、科龙、美菱。这些企业在单一产品上获得了一定的优势，产品的知名度迅速上升。在这样一个阶段，企业完成了原始积累，确立了品牌的知名度。
随着时间的推移，很多企业开始分化。海尔、TCL等企业抓住机遇，加速发展，大规模多元化扩张，强调品牌运营，使其成为在中国乃至世界具有影响力的品牌。然而，大多数家电企业因缺乏产品创新和品牌推广而自满，因缺乏多元化扩张而失去了这一机会和品牌驱动力。与此同时，由于海尔和TCL的多元化扩张，这些企业失去了市场份额，逐渐失去了行业主导地位，进而成为区域品牌，或者我们常说的二线品牌。
分化时间:强弱在一个头脑里
内忧外患:悲伤我的悲伤在WTO的游戏规则下，目前我国二线家电企业面临着三大外部环境的考验:一是随着市场经济的发展及其制度的完善，二线品牌将面临更加规范的游戏规则的考验，即国有资本的退出和政府(尤其是地方政府)的回归，这将使这些企业“失去后盾”，没有人会肆无忌惮地“帮你”。二是新一轮并购浪潮。这一轮的目标将是中国有生产能力但没有品牌影响力的大型生产企业，包括一些曾经在遇到市场问题时风光非凡的家电巨头，他们将是并购的目标。三是外资品牌抓住中国加入WTO后的市场变化，调整全球战略，加大二线品牌的“融入”。
与此同时，二线品牌也面临着很大的困难:产能巨大过剩，库存大量积压，企业创新能力跟不上产品升级步伐，企业管理理念落后，人才大量流失，以及长期未解决的接班人问题，增加内耗等等。
面对这些问题，中国家电企业似乎提出了相同的解决方案:引入职业经理人解决人才和管理问题，通过战略联盟面对外资挑战，开源节流降低企业运营成本，通过大规模多元化扩张增加企业利润来源，依靠高科技创新和营销创新走出当前困境。
然而，我们可以看到，这些企业的药方更多的是炒作。家电行业的职业经理人因为信任机制而不开心，因为一个注重眼前利润，一个致力于企业的长期可持续发展，或者还在磨合；战略联盟也因企业间的资本结构、企业文化、诚信而以失败告终，或者只是为了找个理由“作秀”；它只是增加收入、降低成本的“冷胶囊”。由于盲目“关联”的多元化扩张，巨大的产能过剩和固定资产折旧不亚于“饮鸩止渴”。技术创新和营销创新只是华丽的辞藻。企业接班人问题让这些“二线品牌”饱受煎熬。
内忧外患:悲伤我的悲伤
最后的晚餐:机会只给有准备的人面对严峻的形势和内忧外患，二线品牌是不是要等死？答案是否定的，他们还有机会在“总决赛”中夺冠。
市场细分是二线品牌在市场上再次崛起的希望。面对产品同质化的趋势，在很长一段时间内，中国家电的创新将集中在单一功能的细化和创新上。避免产品同质化是一些公司在市场上迅速崛起的原因之一。海尔之所以能在洗衣机市场确立霸主地位，主要是因为其市场细分的结果:小神童洗衣机、小神童洗衣机、搓手洗衣机满足了孩子和单身人士的需求，夏天洗衣服，特别注意衣物的清洁，不伤害衣物消费者。伊莱克斯在中国的迅速崛起，伴随而来的是其自选的符合中国传统风格的冰箱。细分目标市场、消费水平、不同地域、产品功能等是家电企业未来的卖点。
企业要找准自己在国际分工和挑战中的位置，给予准确定位，充分发挥自己的绝对优势、比较优势和比较优势。长期以来，规模经济和品牌战略成为相当多家电企业追求的理想目标。很多人总是把它们放在一个战略中，说知名品牌可以创造规模经济。事实上，品牌与自身的资产规模和资产配置并没有必然的联系。在二线品牌的品牌拉力不够强的现状下，我们可以在“造工厂”或“造品牌”上做出自己的精准定位。品牌建设和工厂建设都是盈利的方式，两者之间，“适合自己的更好”。代工生产可能不“出名”，但可以有效规避技术研发和风险，品牌推广成本很低。格兰仕的成功再次告诉二线品牌，大量的OEM给了格兰仕大幅降低自有品牌产品固定成本的机会，在此基础上，格兰仕品牌获得了最强的物质保障。台湾省早期制造业的经验再次验证了这个道理。
产权的变更和国内家电企业的合并，是二线品牌的明智之举。美的股权变更、科龙股份转让，既是政府职能的合理回归，也是对如何进一步发展这些品牌的探索。“不要什么都问，只问地方”，恐怕不少二线品牌的地方政府都在想办法弄清楚这些企业如何进一步发展。在家电市场竞争日益激烈的情况下，仅仅依靠自身实力加速发展是有限的。对于一些不宜多元化的二线品牌，相互合作甚至并购可以达到1+1 >:2的效用。最近的一些事实也说明了这一点。
最后的晚餐:机会只给有准备的人(1)
探索合资合作，抓住新一轮“借力发展”机遇。中国企业面临着一个共同的选择:整合别人还是被别人整合。共生利益已经成为企业行动的准则，它与外部资源、资本、营销网络和产品结构重新整合。从竞争到竞争，共享资源，进而发挥乘数效应，将是未来企业竞争的博弈起点。即使成为外资的子品牌，也不差。外资企业在资金、技术、管理、国际经营理念、全球网络等方面具有国内家电巨头无法比拟的优势。对于一些具有一定竞争实力，试图突破国内巨头围剿的本土二三线品牌来说，以国外巨头的这些优势实现跨越，无疑是他们在当前形势下的最佳选择。中小企业要生存，大企业要发展，没有技术核心竞争力的家电行业只能走合资合作的道路，这是最经济的模式。外资必须加快在中国市场的推广，并购是捷径。那些不具备并购资格的企业将彻底消失或转行。世界上跨国家电巨头不多，但国内企业太多，行动晚了可能会失去“嫁到国外”的资格。相反，在你还没有“半岁在徐娘”的时候，谈论良好的社会地位会更好。放弃多元化的梦想。这两年家电行业一个很大的特点就是家电厂商展现出了他们的神奇力量，一个是进入IT行业，一个是从事手机，冰箱在这里设立空，全国最大的小家电生产基地就要建在那里，比一个调子还大:再过几年，行业要排第一。盲目“关联”多元化的结果就是饮鸩止渴。不仅主业下滑，“芝麻没找到，西瓜丢了”。从国际发展和中国的实际情况来看，多元化的成功例子太少了。尤其是在主营业务岌岌可危的情况下，还有那么多精力和资金可以多元化！对于多元化企业来说，当务之急是减肥，砍掉一些做得不好的行业。像海尔、联想这样的强势品牌，在没有做好的领域，依然自愿退出，更不用说“二线品牌”了。
即使一些在某一行业保持领先地位的企业想要实现多元化扩张，也必须首先保证自身运营的安全性，即能够引领行业的合理利润。在资本优势的基础上，投资金融、房地产等一些固定资产投资相对较少、外部预期利润巨大、投资或参股容易实现、投资回报较高的第三产业或在资本市场经营可能更容易操作。去年个别家电企业进入房地产、金融、证券市场，就是最好的佐证。
近年来，中国家电行业发展的种种迹象表明，整个家电行业进入了新一轮的淘汰赛。1995年，中国有200多个家电品牌，但2000年只剩下20个。如果把中国家电产业的发展作为一个竞争领域，1995-2000年将是预赛。2001年后五年，中国家电行业将进入决赛，家电品牌将大面积消亡。家电市场将结束小品牌纷争的时代。预赛中我们看到，曾经的知名品牌大部分都倒下了(比如水仙、阿里斯顿兄弟、伟力、熊猫、尚领等。)，加速品牌海尔和TCL已经具备了在WTO规则下生存的能力。但是，我们更应该关注那些在预赛中幸存下来，却进入“生死时速”的二线品牌的命运。
分化时间:强弱在一个头脑里
中国市场家电品牌的产生期在20世纪90年代中后期，随着人们生活水平的快速提高和国内产品生产供应的相对短缺，在政府的扶持和军工企业的转型下，一些企业通过“生产规模的快速扩张+大量广告”成长为一批家电品牌。这些企业的产品在行业中占据重要地位，如彩电行业的长虹、熊猫、海信、夏花，冰箱行业的海尔、科龙、美菱。这些企业在单一产品上获得了一定的优势，产品的知名度迅速上升。在这样一个阶段，企业完成了原始积累，确立了品牌的知名度。
随着时间的推移，很多企业开始分化。海尔、TCL等企业抓住机遇，加速发展，大规模多元化扩张，强调品牌运营，使其成为在中国乃至世界具有影响力的品牌。然而，大多数家电企业因缺乏产品创新和品牌推广而自满，因缺乏多元化扩张而失去了这一机会和品牌驱动力。与此同时，由于海尔和TCL的多元化扩张，这些企业失去了市场份额，逐渐失去了行业主导地位，进而成为区域品牌，或者我们常说的二线品牌。
分化时间:强弱在一个头脑里
内忧外患:悲伤我的悲伤在WTO的游戏规则下，目前我国二线家电企业面临着三大外部环境的考验:一是随着市场经济的发展及其制度的完善，二线品牌将面临更加规范的游戏规则的考验，即国有资本的退出和政府(尤其是地方政府)的回归，这将使这些企业“失去后盾”，没有人会肆无忌惮地“帮你”。二是新一轮并购浪潮。这一轮的目标将是中国有生产能力但没有品牌影响力的大型生产企业，包括一些曾经在遇到市场问题时风光非凡的家电巨头，他们将是并购的目标。三是外资品牌抓住中国加入WTO后的市场变化，调整全球战略，加大二线品牌的“融入”。
与此同时，二线品牌也面临着很大的困难:产能巨大过剩，库存大量积压，企业创新能力跟不上产品升级步伐，企业管理理念落后，人才大量流失，以及长期未解决的接班人问题，增加内耗等等。
面对这些问题，中国家电企业似乎提出了相同的解决方案:引入职业经理人解决人才和管理问题，通过战略联盟面对外资挑战，开源节流降低企业运营成本，通过大规模多元化扩张增加企业利润来源，依靠高科技创新和营销创新走出当前困境。
然而，我们可以看到，这些企业的药方更多的是炒作。家电行业的职业经理人因为信任机制而不开心，因为一个注重眼前利润，一个致力于企业的长期可持续发展，或者还在磨合；战略联盟也因企业间的资本结构、企业文化、诚信而以失败告终，或者只是为了找个理由“作秀”；它只是增加收入、降低成本的“冷胶囊”。由于盲目“关联”的多元化扩张，巨大的产能过剩和固定资产折旧不亚于“饮鸩止渴”。技术创新和营销创新只是华丽的辞藻。企业接班人问题让这些“二线品牌”饱受煎熬。
内忧外患:悲伤我的悲伤
最后的晚餐:机会只给有准备的人面对严峻的形势和内忧外患，二线品牌是不是要等死？答案是否定的，他们还有机会在“总决赛”中夺冠。
市场细分是二线品牌在市场上再次崛起的希望。面对产品同质化的趋势，在很长一段时间内，中国家电的创新将集中在单一功能的细化和创新上。避免产品同质化是一些公司在市场上迅速崛起的原因之一。海尔之所以能在洗衣机市场确立霸主地位，主要是因为其市场细分的结果:小神童洗衣机、小神童洗衣机、搓手洗衣机满足了孩子和单身人士的需求，夏天洗衣服，特别注意衣物的清洁，不伤害衣物消费者。伊莱克斯在中国的迅速崛起，伴随而来的是其自选的符合中国传统风格的冰箱。细分目标市场、消费水平、不同地域、产品功能等是家电企业未来的卖点。
企业要找准自己在国际分工和挑战中的位置，给予准确定位，充分发挥自己的绝对优势、比较优势和比较优势。长期以来，规模经济和品牌战略成为相当多家电企业追求的理想目标。很多人总是把它们放在一个战略中，说知名品牌可以创造规模经济。事实上，品牌与自身的资产规模和资产配置并没有必然的联系。在二线品牌的品牌拉力不够强的现状下，我们可以在“造工厂”或“造品牌”上做出自己的精准定位。品牌建设和工厂建设都是盈利的方式，两者之间，“适合自己的更好”。代工生产可能不“出名”，但可以有效规避技术研发和风险，品牌推广成本很低。格兰仕的成功再次告诉二线品牌，大量的OEM给了格兰仕大幅降低自有品牌产品固定成本的机会，在此基础上，格兰仕品牌获得了最强的物质保障。台湾省早期制造业的经验再次验证了这个道理。
产权的变更和国内家电企业的合并，是二线品牌的明智之举。美的股权变更、科龙股份转让，既是政府职能的合理回归，也是对如何进一步发展这些品牌的探索。“不要什么都问，只问地方”，恐怕不少二线品牌的地方政府都在想办法弄清楚这些企业如何进一步发展。在家电市场竞争日益激烈的情况下，仅仅依靠自身实力加速发展是有限的。对于一些不宜多元化的二线品牌，相互合作甚至并购可以达到1+1 >:2的效用。最近的一些事实也说明了这一点。
最后的晚餐:机会只给有准备的人(1)
探索合资合作，抓住新一轮“借力发展”机遇。中国企业面临着一个共同的选择:整合别人还是被别人整合。共生利益已经成为企业行动的准则，它与外部资源、资本、营销网络和产品结构重新整合。从竞争到竞争，共享资源，进而发挥乘数效应，将是未来企业竞争的博弈起点。即使成为外资的子品牌，也不差。外资企业在资金、技术、管理、国际经营理念、全球网络等方面具有国内家电巨头无法比拟的优势。对于一些具有一定竞争实力，试图突破国内巨头围剿的本土二三线品牌来说，以国外巨头的这些优势实现跨越，无疑是他们在当前形势下的最佳选择。中小企业要生存，大企业要发展，没有技术核心竞争力的家电行业只能走合资合作的道路，这是最经济的模式。外资必须加快在中国市场的推广，并购是捷径。那些不具备并购资格的企业将彻底消失或转行。世界上跨国家电巨头不多，但国内企业太多，行动晚了可能会失去“嫁到国外”的资格。相反，在你还没有“半岁在徐娘”的时候，谈论良好的社会地位会更好。放弃多元化的梦想。这两年家电行业一个很大的特点就是家电厂商展现出了他们的神奇力量，一个是进入IT行业，一个是从事手机，冰箱在这里设立空，全国最大的小家电生产基地就要建在那里，比一个调子还大:再过几年，行业要排第一。盲目“关联”多元化的结果就是饮鸩止渴。不仅主业下滑，“芝麻没找到，西瓜丢了”。从国际发展和中国的实际情况来看，多元化的成功例子太少了。尤其是在主营业务岌岌可危的情况下，还有那么多精力和资金可以多元化！对于多元化企业来说，当务之急是减肥，砍掉一些做得不好的行业。像海尔、联想这样的强势品牌，在没有做好的领域，依然自愿退出，更不用说“二线品牌”了。
即使一些在某一行业保持领先地位的企业想要实现多元化扩张，也必须首先保证自身运营的安全性，即能够引领行业的合理利润。在资本优势的基础上，投资金融、房地产等一些固定资产投资相对较少、外部预期利润巨大、投资或参股容易实现、投资回报较高的第三产业或在资本市场经营可能更容易操作。去年个别家电企业进入房地产、金融、证券市场，就是最好的佐证。
