两个开场白
何志毅:北京大学光华管理学院一直希望为学生和社会各界提供更多中国企业的新鲜案例。从本期开始，我们选择了《经济观察报》与我们合作。《拜访华商名流》不仅是《经济观察报》的专栏，也是北京大学光华管理学院的案例讨论课。我们会重点挑选一些有理论素养、愿意坦诚交流的企业家进行访谈和讨论，每次都会邀请MBA或研究生或《经济观察报》的读者作为主要访问者，收集关于受访者和话题的足够数据。曲云波先生是第一个接受采访的客人。
曲云波:我今天被邀请到北京大学光华管理学院。纯粹是一个人的学术活动。你可以向营销管理顾问和职业经理人提问，而不是以科龙为主题。因为我已经离开了科龙，科龙只是我经历中的一个阶段，所以你可能会收获更多。
你为什么离开科龙
面试官:你进入科龙的这两年，公司经历了很多变化。作为公司的高级经理，我很想知道当这些变化发生的时候，你到底是怎么想的。你对王国端倒台，绿酷入局的第一反应？
曲云波:王先生提议退居二线的时候，我刚到科龙几个月。我不太明白发生了什么事。我突然觉得，但后来觉得很自然。王先生离职的原因其实和潘先生差不多。王先生也是科龙的先锋老兵之一。他工作多年，当时遇到了如何创业二次创业的问题。第一次创业辉煌，但第二次创业能否辉煌，我不知道，压力很大。因此，选择休息是他们自己的乐趣。至于绿酷，科龙作为市场化上市公司，经历了股权转让、人事变动、产品更新、战略调整等。这些都是正常的事情，未来中国也会发生很多类似的事情。
采访者:不过据我所知，科龙管理层事先没有关于股权转让的消息，这是荣旗镇政府私下决定的。
曲云波:这次股权转让是大股东之间的转让，可能不需要在法律程序上事先征求我们的意见。
采访者:你在很多场合反复强调，很多历史问题在2000-2001年被清理了，发生在王国端和徐铁峰交接的时候，给人的印象是这些历史问题应该归于王国端，与现在的徐铁峰和你无关。你是不是出于这样的考虑？总的来说，你是王国人，但还是得到了徐铁峰的青睐和大力支持，这在外人看来是一种不可思议的“闪电恋”。你的爱是形势所迫还是发自内心？
曲云波:第一，公司有历史遗留问题，不管哪个干部都要处理好。在这个岗位上，我代表的是公司的利益，处理好公司留下的问题对未来会更好；第二，无论如何，前任确实留下了很多问题。去了大概两三个月后才发现这个问题。这么多负担需要处理，花费超过十亿元。我该怎么办？我向王先生反映，王总同意，财务副总裁也同意，因为他们比我更了解情况。然后，在一系列的准备工作中，比如查户口，王先生让冼先生和徐先生上任。我想反复重复这件事。许需要一两个月的时间才能看出问题出在哪里，因为他刚刚上任。我们走在市场上，会面临各种各样的抱怨，但是我们要达到极限才能解决。于是徐同意解决他们，我开始采取行动。不存在任何老板对这件事有不同的看法，完全一样的看法，但解决这个问题就轮到我们了。
至于和老板的合作，我会简单回答你的问题。邀请我去的确实是王国端和李国铭，但当时的大股东代表徐铁峰是大股东的董事长。当时徐也替我参与了谈判，希望我能过来。王和徐都非常支持我的工作，包括现任新股东顾董事长，他也希望我留下来。对我来说，三位CEO对我的态度是一样的。和任何人都没有关系，任何老板都会说一两个月内千万不要走。基本上不存在私人关系问题。我是一个非常独立的职业经理人。可能是太敬业了，三位CEO互相信任，互相认同，这是我在科龙拼搏的重要动力之一，不管我的名声如何。
面试官:从你到科龙后的一系列动作来看，你想在科龙工作很久，但后来又匆匆离开。为什么呢？
曲云波:其实我当时和科龙谈话的时候，只呆了两三年，但我得表现出扎根的样子，不然怎么稳定人心，稳定生意？很多朋友和领导都劝我再呆一年。如果我们照常经营，2002年一定会盈利。
我离开是因为我有自己的计划。当我回来关注我的学校时，最重要的是我想出国留学。这个计划已经决定了。还有一个就是身心疲惫，连续奋斗了八年，做顾问也很辛苦。接下来的两年，科龙也很辛苦，这对于普通人来说是不可想象的，尤其是身体不好的时候，所以我必须先救人一命，即使没有命，我还是要做这个做那个，不可能。那么，既然我将来有计划成为更大公司的高层管理者，或者将来能成立这么大的公司甚至更大的公司，为什么还要斤斤计较眼前的得失呢？另外，我是在绿酷正式宣布上任的前一天交的辞职报告，所以和绿酷关系不大。
你为什么离开科龙
解决二次创业综合症面试官:你在任职期间奉行“诚信”的理念，2000年付出了7亿元的代价，与当年科龙的亏损非常接近。在这样一个不诚信的市场环境下，用7亿元宣传你的诚信有什么意义？
曲云波:确实，科龙这两年花了十几亿元，跟各个合作伙伴和我们自己一起解决历史遗留的各种问题，比如产品库存、政策履行、自身和业务伙伴的应收应付等。我提前知道这样做的成本。对于科龙来说，当时有些问题必须解决，否则会影响以后的业务，所以我必须面对那些问题，这是必须要做的。第二个问题是，面对一些有争议的问题，后者不能把它交给商业伙伴，但可以通过谈判、诉讼、说服等方法避免付出更多或未来受益。在这方面，改变科龙在市场上的“铁公鸡”形象，对我的商业伙伴来说更宽容。但是，如果我现在要评价前几年，科龙给商业伙伴的好处不会比竞争对手少，甚至更多。商业伙伴这样看，是因为我们的利润率比同行高几倍，让人误解科龙赚的多，给商业伙伴的少。但是企业大，历史长，每个企业都会积累不同程度的问题，已经影响到科龙及其合作伙伴的业务。如果这些问题得不到解决，科龙的业务将继续下滑。我必须坚决消除这些问题，以唤起他们对我们品牌的信心和支持，然后我们才能从底层往上走。我认为我做得对。然后我问了我的老板王国端和首席财务官李国铭。徐铁峰上任后，我也问过他。大家都同意了。所以我们在2000年8月和9月开始处理这个问题。我们在2000年处理了几个亿，在2001年处理了几个亿。当然，治疗的结果表面上不太好，科龙赔钱了。原来是从六七个亿的利润变成六七个亿的亏损。然而，在2000年底，我们基本上停止了继续下降的趋势。这就像一辆车。下去会有惯性，很难停下来。
所以，科龙虽然在2000年亏损，但也在2001年做了预亏，主要是解决过去遗留问题造成的亏损，而不是把当年的经营搞得一团糟。事实上，很多问题都得到了处理，科龙的内部士气和外部市场情绪恢复得非常好。试想科龙这两年人事变动频繁，包括副总裁以上变动无数。据说我会辞职三次左右，每次传奇都会持续两三个月，对我们的生意影响很大，还有不断影响科龙生死的产权交易消息。整个市场空充斥着科龙要变的消息，要么是产权变，要么是人事变，内部的改革和调整不断发生。在正常业绩、内部改革调整、大新闻、解决遗留问题的压力下，我们可以继续改革，不断进步，比如销量的增加、商业库存的减少、自有产品库存的消化、应付应收账款的处理、网络的建设、品牌的提升、客户满意度的提升、干部素质结构的重大调整。正是因为短期销售打折，利润为负，其他指标和公司资产健康，为未来健康可持续发展奠定了基础。所以，我认为诚信经营为此做出了很大的贡献，这10亿就是为此付出的代价。同时，我们也倡导其他企业对我们坦诚相待。虽然这种做法部分影响了科龙目前的领导团队和我个人的声誉，但我们仍然认为这是值得的。
面试官:你到了科龙之后，做了一个大动作。从一些数字来看，你解雇了大约三分之二的销售人员。这么大的动作对你的销售业绩影响有多大？它的正负效应有多大？
曲云波:短时间内暂时影响了实际表现，给未来带来了非常积极的影响。就营销团队而言，中国很多公司曾经声称拥有1万人的销售团队。作为营销顾问，我当然知道营销团队与业务规模、营销方式的关系。刚上任的时候，科龙除了导购小姐外，营销团队大概有3500人，我离开的时候大概有1500人，包括增加一些新的营销部门和一些特殊的渠道，比如直销、营销、小家电。我离职前一直在裁员。我认为合理的数量不仅降低了成本，而且提高了效率，也便于优化人力的质量和管理。事实证明，这也是非常正确的。
解决二次创业综合症
还是觉得慢面试官:你怎么看科龙的专业化和多元化，营销导向和技术导向？
曲云波:我在科龙的时候，领导一个关于“企业战略规划”和“ERP”的咨询项目。我当时的看法是“专业制冷(含商业制冷)+小家电+投资公司”暂时没有必要。我不能扩展太多的领域。我对“营销导向”还是“技术导向”的看法是，所有市场化的公司都要市场化(非营销导向)，公司现有的部门和人员都要面向市场。当然，对于制造业，我一直认为产品是第一位的。建筑的基石，如果产品做得不好，什么都不要谈。我从来没有夸大过市场部的作用，但是很多中国企业并不理解营销理念和市场部的区别。其实营销理念应该是所有现有部门都应该具备的。甚至可以说，整个公司就是一个大的营销部门，为市场而工作，只是承担着不同的责任。
面试官:我觉得你在科龙的措施，包括大规模裁员，大规模整合管理体系，都是猛药。很多咨询师认为自己太猛，受到了很大的阻力，导致后来失败。我想问一下，以后咨询的时候，你会不会对这些问题处理的那么激烈？
曲云波:比如有些企业有些问题需要改进，就像病人需要看病一样。医生有时开中药，有时开西药。西医可能更快，中医可能更慢。西医有不同的药，中医有不同的方。如何才能治愈病人？看他能不能开对药。因此，我们不能简单地说是中药还是西药，是A药还是B药，快还是慢，要看企业的具体情况。就科龙而言，我确实比一般企业快一点，但如果回顾科龙23个月的工作，我会克服一切障碍，更快。我觉得我很慢，浪费了一些时间，尤其是第一年。在各种压力下，有各种妥协，耽误了时间。其实长期痛苦不如短期痛苦，这样才能把损失降到最低。当然要同时做好各方面的准备，以免造成公司的财产损失。考虑到要花多少钱，这是不同企业的技术问题。
记者:绿酷真的能拯救科龙吗？
曲云波:我真的不了解绿酷，无法评价，但我觉得他们真的很想把科龙做好，我也真心期待他们把科龙做好。毕竟我在那里努力了两年，下属同事那么多，当然希望越来越好。
还是觉得慢
顾问和职业经理人面试官:你以前给我的印象是市场营销硕士毕业，然后做了六年顾问，然后每两年再来咨询一次，中间最长的实战就是在科龙这个阶段。实战后咨询和过去咨询有什么区别？
曲云波:咨询师都是人才。真正成熟的咨询师，尤其是在西方，是社会精英或管理精英。他们可以是大学的教授，企业的经理，咨询公司的顾问。事实上，在西方著名的咨询公司中，咨询师往往会在这三重角色中发生变化，但不同的人变化程度不同，这是一种普遍现象。我暂时回来是因为我启动了派利，我必须回来帮助它更上一层楼。然而，我的很多老客户和潜在客户都告诉我，如果我现在做顾问，会更有价值。
记者:职业经理人在中国企业中能发挥多大的作用？
曲云波:高层次职业经理人市场刚刚起步，用人单位和员工都需要获得更多的经验，但势不可挡，因为市场经济首先要求人才市场化。一个职业经理人能发挥多大，取决于他所在企业和老板的情况，以及他个人的能力、性格、个性和与上下左右的沟通合作程度。(张伟录音整理)
两个开场白
何志毅:北京大学光华管理学院一直希望为学生和社会各界提供更多中国企业的新鲜案例。从本期开始，我们选择了《经济观察报》与我们合作。《拜访华商名流》不仅是《经济观察报》的专栏，也是北京大学光华管理学院的案例讨论课。我们会重点挑选一些有理论素养、愿意坦诚交流的企业家进行访谈和讨论，每次都会邀请MBA或研究生或《经济观察报》的读者作为主要访问者，收集关于受访者和话题的足够数据。曲云波先生是第一个接受采访的客人。
曲云波:我今天被邀请到北京大学光华管理学院。纯粹是一个人的学术活动。你可以向营销管理顾问和职业经理人提问，而不是以科龙为主题。因为我已经离开了科龙，科龙只是我经历中的一个阶段，所以你可能会收获更多。
你为什么离开科龙
面试官:你进入科龙的这两年，公司经历了很多变化。作为公司的高级经理，我很想知道当这些变化发生的时候，你到底是怎么想的。你对王国端倒台，绿酷入局的第一反应？
曲云波:王先生提议退居二线的时候，我刚到科龙几个月。我不太明白发生了什么事。我突然觉得，但后来觉得很自然。王先生离职的原因其实和潘先生差不多。王先生也是科龙的先锋老兵之一。他工作多年，当时遇到了如何创业二次创业的问题。第一次创业辉煌，但第二次创业能否辉煌，我不知道，压力很大。因此，选择休息是他们自己的乐趣。至于绿酷，科龙作为市场化上市公司，经历了股权转让、人事变动、产品更新、战略调整等。这些都是正常的事情，未来中国也会发生很多类似的事情。
采访者:不过据我所知，科龙管理层事先没有关于股权转让的消息，这是荣旗镇政府私下决定的。
曲云波:这次股权转让是大股东之间的转让，可能不需要在法律程序上事先征求我们的意见。
采访者:你在很多场合反复强调，很多历史问题在2000-2001年被清理了，发生在王国端和徐铁峰交接的时候，给人的印象是这些历史问题应该归于王国端，与现在的徐铁峰和你无关。你是不是出于这样的考虑？总的来说，你是王国人，但还是得到了徐铁峰的青睐和大力支持，这在外人看来是一种不可思议的“闪电恋”。你的爱是形势所迫还是发自内心？
曲云波:第一，公司有历史遗留问题，不管哪个干部都要处理好。在这个岗位上，我代表的是公司的利益，处理好公司留下的问题对未来会更好；第二，无论如何，前任确实留下了很多问题。去了大概两三个月后才发现这个问题。这么多负担需要处理，花费超过十亿元。我该怎么办？我向王先生反映，王总同意，财务副总裁也同意，因为他们比我更了解情况。然后，在一系列的准备工作中，比如查户口，王先生让冼先生和徐先生上任。我想反复重复这件事。许需要一两个月的时间才能看出问题出在哪里，因为他刚刚上任。我们走在市场上，会面临各种各样的抱怨，但是我们要达到极限才能解决。于是徐同意解决他们，我开始采取行动。不存在任何老板对这件事有不同的看法，完全一样的看法，但解决这个问题就轮到我们了。
至于和老板的合作，我会简单回答你的问题。邀请我去的确实是王国端和李国铭，但当时的大股东代表徐铁峰是大股东的董事长。当时徐也替我参与了谈判，希望我能过来。王和徐都非常支持我的工作，包括现任新股东顾董事长，他也希望我留下来。对我来说，三位CEO对我的态度是一样的。和任何人都没有关系，任何老板都会说一两个月内千万不要走。基本上不存在私人关系问题。我是一个非常独立的职业经理人。可能是太敬业了，三位CEO互相信任，互相认同，这是我在科龙拼搏的重要动力之一，不管我的名声如何。
面试官:从你到科龙后的一系列动作来看，你想在科龙工作很久，但后来又匆匆离开。为什么呢？
曲云波:其实我当时和科龙谈话的时候，只呆了两三年，但我得表现出扎根的样子，不然怎么稳定人心，稳定生意？很多朋友和领导都劝我再呆一年。如果我们照常经营，2002年一定会盈利。
我离开是因为我有自己的计划。当我回来关注我的学校时，最重要的是我想出国留学。这个计划已经决定了。还有一个就是身心疲惫，连续奋斗了八年，做顾问也很辛苦。接下来的两年，科龙也很辛苦，这对于普通人来说是不可想象的，尤其是身体不好的时候，所以我必须先救人一命，即使没有命，我还是要做这个做那个，不可能。那么，既然我将来有计划成为更大公司的高层管理者，或者将来能成立这么大的公司甚至更大的公司，为什么还要斤斤计较眼前的得失呢？另外，我是在绿酷正式宣布上任的前一天交的辞职报告，所以和绿酷关系不大。
你为什么离开科龙
解决二次创业综合症面试官:你在任职期间奉行“诚信”的理念，2000年付出了7亿元的代价，与当年科龙的亏损非常接近。在这样一个不诚信的市场环境下，用7亿元宣传你的诚信有什么意义？
曲云波:确实，科龙这两年花了十几亿元，跟各个合作伙伴和我们自己一起解决历史遗留的各种问题，比如产品库存、政策履行、自身和业务伙伴的应收应付等。我提前知道这样做的成本。对于科龙来说，当时有些问题必须解决，否则会影响以后的业务，所以我必须面对那些问题，这是必须要做的。第二个问题是，面对一些有争议的问题，后者不能把它交给商业伙伴，但可以通过谈判、诉讼、说服等方法避免付出更多或未来受益。在这方面，改变科龙在市场上的“铁公鸡”形象，对我的商业伙伴来说更宽容。但是，如果我现在要评价前几年，科龙给商业伙伴的好处不会比竞争对手少，甚至更多。商业伙伴这样看，是因为我们的利润率比同行高几倍，让人误解科龙赚的多，给商业伙伴的少。但是企业大，历史长，每个企业都会积累不同程度的问题，已经影响到科龙及其合作伙伴的业务。如果这些问题得不到解决，科龙的业务将继续下滑。我必须坚决消除这些问题，以唤起他们对我们品牌的信心和支持，然后我们才能从底层往上走。我认为我做得对。然后我问了我的老板王国端和首席财务官李国铭。徐铁峰上任后，我也问过他。大家都同意了。所以我们在2000年8月和9月开始处理这个问题。我们在2000年处理了几个亿，在2001年处理了几个亿。当然，治疗的结果表面上不太好，科龙赔钱了。原来是从六七个亿的利润变成六七个亿的亏损。然而，在2000年底，我们基本上停止了继续下降的趋势。这就像一辆车。下去会有惯性，很难停下来。
所以，科龙虽然在2000年亏损，但也在2001年做了预亏，主要是解决过去遗留问题造成的亏损，而不是把当年的经营搞得一团糟。事实上，很多问题都得到了处理，科龙的内部士气和外部市场情绪恢复得非常好。试想科龙这两年人事变动频繁，包括副总裁以上变动无数。据说我会辞职三次左右，每次传奇都会持续两三个月，对我们的生意影响很大，还有不断影响科龙生死的产权交易消息。整个市场空充斥着科龙要变的消息，要么是产权变，要么是人事变，内部的改革和调整不断发生。在正常业绩、内部改革调整、大新闻、解决遗留问题的压力下，我们可以继续改革，不断进步，比如销量的增加、商业库存的减少、自有产品库存的消化、应付应收账款的处理、网络的建设、品牌的提升、客户满意度的提升、干部素质结构的重大调整。正是因为短期销售打折，利润为负，其他指标和公司资产健康，为未来健康可持续发展奠定了基础。所以，我认为诚信经营为此做出了很大的贡献，这10亿就是为此付出的代价。同时，我们也倡导其他企业对我们坦诚相待。虽然这种做法部分影响了科龙目前的领导团队和我个人的声誉，但我们仍然认为这是值得的。
面试官:你到了科龙之后，做了一个大动作。从一些数字来看，你解雇了大约三分之二的销售人员。这么大的动作对你的销售业绩影响有多大？它的正负效应有多大？
曲云波:短时间内暂时影响了实际表现，给未来带来了非常积极的影响。就营销团队而言，中国很多公司曾经声称拥有1万人的销售团队。作为营销顾问，我当然知道营销团队与业务规模、营销方式的关系。刚上任的时候，科龙除了导购小姐外，营销团队大概有3500人，我离开的时候大概有1500人，包括增加一些新的营销部门和一些特殊的渠道，比如直销、营销、小家电。我离职前一直在裁员。我认为合理的数量不仅降低了成本，而且提高了效率，也便于优化人力的质量和管理。事实证明，这也是非常正确的。
解决二次创业综合症
还是觉得慢面试官:你怎么看科龙的专业化和多元化，营销导向和技术导向？
曲云波:我在科龙的时候，领导一个关于“企业战略规划”和“ERP”的咨询项目。我当时的看法是“专业制冷(含商业制冷)+小家电+投资公司”暂时没有必要。我不能扩展太多的领域。我对“营销导向”还是“技术导向”的看法是，所有市场化的公司都要市场化(非营销导向)，公司现有的部门和人员都要面向市场。当然，对于制造业，我一直认为产品是第一位的。建筑的基石，如果产品做得不好，什么都不要谈。我从来没有夸大过市场部的作用，但是很多中国企业并不理解营销理念和市场部的区别。其实营销理念应该是所有现有部门都应该具备的。甚至可以说，整个公司就是一个大的营销部门，为市场而工作，只是承担着不同的责任。
面试官:我觉得你在科龙的措施，包括大规模裁员，大规模整合管理体系，都是猛药。很多咨询师认为自己太猛，受到了很大的阻力，导致后来失败。我想问一下，以后咨询的时候，你会不会对这些问题处理的那么激烈？
曲云波:比如有些企业有些问题需要改进，就像病人需要看病一样。医生有时开中药，有时开西药。西医可能更快，中医可能更慢。西医有不同的药，中医有不同的方。如何才能治愈病人？看他能不能开对药。因此，我们不能简单地说是中药还是西药，是A药还是B药，快还是慢，要看企业的具体情况。就科龙而言，我确实比一般企业快一点，但如果回顾科龙23个月的工作，我会克服一切障碍，更快。我觉得我很慢，浪费了一些时间，尤其是第一年。在各种压力下，有各种妥协，耽误了时间。其实长期痛苦不如短期痛苦，这样才能把损失降到最低。当然要同时做好各方面的准备，以免造成公司的财产损失。考虑到要花多少钱，这是不同企业的技术问题。
记者:绿酷真的能拯救科龙吗？
曲云波:我真的不了解绿酷，无法评价，但我觉得他们真的很想把科龙做好，我也真心期待他们把科龙做好。毕竟我在那里努力了两年，下属同事那么多，当然希望越来越好。
还是觉得慢
顾问和职业经理人面试官:你以前给我的印象是市场营销硕士毕业，然后做了六年顾问，然后每两年再来咨询一次，中间最长的实战就是在科龙这个阶段。实战后咨询和过去咨询有什么区别？
曲云波:咨询师都是人才。真正成熟的咨询师，尤其是在西方，是社会精英或管理精英。他们可以是大学的教授，企业的经理，咨询公司的顾问。事实上，在西方著名的咨询公司中，咨询师往往会在这三重角色中发生变化，但不同的人变化程度不同，这是一种普遍现象。我暂时回来是因为我启动了派利，我必须回来帮助它更上一层楼。然而，我的很多老客户和潜在客户都告诉我，如果我现在做顾问，会更有价值。
记者:职业经理人在中国企业中能发挥多大的作用？
曲云波:高层次职业经理人市场刚刚起步，用人单位和员工都需要获得更多的经验，但势不可挡，因为市场经济首先要求人才市场化。一个职业经理人能发挥多大，取决于他所在企业和老板的情况，以及他个人的能力、性格、个性和与上下左右的沟通合作程度。(张伟录音整理)
