1.1.核心竞争力:有效的分销网络是持久的竞争优势
竞争优势意味着比竞争对手做得更好。在现代科学技术高度发达、信息交流开放、市场经济快速发展的环境下，要长期做得比竞争对手更好，有几个不可避免的困难:
首先，产品创新越来越难，因为新产品推广的成功率很低，往往只有行业内的巨头才能承担产品创新的高风险；
其次，技术的学习越来越快，学习的成本越来越低。无论是产品创新还是技术创新，竞争对手很快就能跟上；
最后，不仅仅是看得见的产品和眼前的服务，还有商业信誉和品牌预期，这都需要企业文化的积累。
可见，持久的竞争优势是学习成本高的独特之处。产品创新和技术创新需要强大的基础理论研究和高科技资源的支撑。除了企业有足够高的产销率和强大的现金流提供研发费用外，全社会还必须有一个良好的教育体系。对于大多数中小企业来说，研究他们周围的市场和他们面对的客户更为现实可行。市场经济最重要的特征是产品无处不在的供过于求。互联网时代，市场化的具体表现是满足客户的个性化和多样化。了解客户需求的变化，尽早挖掘其潜在需求，使之成为有效的市场需求，是本土企业最有可能获得的竞争优势。
必须指出，有效市场需求的形成取决于既定的供求关系，而不仅仅是市场研究。传统经济学认为，市场经济往往需要先于供给，这在满足低级生存需求阶段是正确的。然而，除了普遍的供过于求，现代市场经济还包括现代技术和通信。正是丰富的产品供给和新兴的产品技术创新，刺激消费者产生新的个性化需求。德鲁克指出，企业的本质是创造市场。它是通过提供产品和服务来创造市场，而不是其他。
企业用什么来提供产品和服务？如何提供产品和服务？就是渠道和分销。对于大多数企业来说，客户不是产品和服务的最终消费者，而是他们直接面对的经销商或分销商。企业提供给客户的与其说是产品，不如说是商机。分销商和分销商都有自己的经营方式，与制造商相比，他们在买方市场处于有利地位。在市场经济初期，商家更多的是依赖厂家，抓一两个容易卖的产品就能赚钱。在更加成熟的市场经济阶段，商家更加依赖消费者，根据消费者的喜好选择产品和厂商。在这里，商家对消费者需求的了解主要是通过销售实践发现的，消费者的喜好不仅关注产品的功能，还考虑品牌的商誉。所以商家不仅仅是传统意义上的物流渠道和蓄水池，更是代表市场利益挑战厂商的代言人，比如在中国大陆做得不错的国美、苏宁。
如何才能建立自己的分销网络？大多数企业通过分销商和分销商逐步将产品和服务传递给最终用户。企业往往把所有分销或经销自己产品的企业都算作分销网络，意义不大。关键是你在这个网络中有多重要。如果你的产品和服务的损失带来的商业损失(机会成本)大于获得另一个替代厂商带来的利润，你可以对这个网络产生影响，分享这个渠道的功能和利益。这里重要的是商机，不仅仅是产品，商机是通过销售服务实现的，包括商业信贷、物流服务、信息服务、推广支持、销售辅助服务。不言而喻，符合市场需求的质量标准和价格体系只是市场准入的基本条件。而在现代市场经济条件下，一般同类消费品在物理特性和功能上的差异越来越小。真正能体现厂商价值的，是越来越依赖销售、服务等软产品。因此，能否建立有效的分销网络，取决于能否提供比竞争对手更有价值的销售服务，从而建立同舟共济的伙伴关系。宝洁与经销商的深度销售协助体系和丁鑫国际的渠道精耕细作体系，是先进营销理念与中国大陆实践有效结合的典范。
核心竞争力
1.2.可持续产品:以经营和管理渠道为主要产品渠道之所以被视为产品，是因为销售服务与产品制造有着完全不同的经营理念和运作机制。渠道产品的好处是有序的物流、资金流、信息流带来的商机，其消费者是经销商和分销商。如果市场经济普遍存在物质产品供大于求的情况，那么销售服务作为渠道产品就是紧缺的稀缺资源。因为绝大多数厂家还是把商家当作工具，他们往往认为因为我的产品好，价格平，商家自然来盈利。因此，传统营销依靠差价从上到下推，广告从终端市场拉。往往是价格战越打越差，广告战越打越差。最后，企业盈利能力越来越低，渠道不赚钱，消费者得不到实惠。流通中一般消费品的附加值是生产成本的2-3倍，有效的销售服务可以通过提高渠道效率来降低流通成本，达到厂商、商家、消费者三方共赢的目的。
销售服务如何提高渠道效率？一般来说，包括渠道扁平化、物流系统化、运营信息化和管理预算。必须指出的是，作为大众消费品的分销渠道，大部分经销商和分销商的经营质量较低。销售服务是在厂家营销专业人员的指导和协助下，利用厂家提供的资金、技术和管理资源，提高商家的业务素质。
渠道扁平化:在中国大陆，大众消费品尤其是快消品的流通仍然是基于传统的多层次分销模式。即使是越来越成为大中城市零售业态主流的超市，其大部分商品都是从经销商处购买的。流通环节太多，渠道太长，首先使厂商远离终端用户，难以及时准确反馈市场信息；其次，由于业务多层次，渠道利润薄，终端竞争也弱；最后，渠道混乱，物流不畅，经销商抢货砍价，销售政策难落实，渠道推广难见效。渠道扁平化的关键在于支持潜在的分销商做大做强，更重要的是制造商借助分销商的资源直接服务和监控批发商。这样既提高了厂商对整个渠道网络的影响力，也避免了分销商失控的隐患。渠道扁平化不仅仅是分销模式的改变，其本质是建立以客户为中心的现代分销理念和以间接服务终端为核心的运营机制。
物流系统化:物流控制的中心在于厂商的销售物流，包括销售财务、订单处理与配送、产品储运三大功能。然而，大多数中国企业没有这样的物流中心，必要的三大职能分散在不同的行政部门。销售财务仅限于账务核算，要么应收账款失控，要么现金和现金被扣划，与销售的市场目标和业绩，以及不同地区、不同阶段的价格政策和促销政策无关或不协调，不具备通过财务分析制定、调整和监控销售预算执行情况、支持销售决策的财务管理功能。订单处理和配送由业务处单独操作，难以协调产品的库存、运输和财务审计。物流系统化的关键在于销售财务、订单处理配送、产品储运三大功能的统一领导和指挥，以及财务结算审核、储运和客户档案的联网，实现客户商业信用预警、产品安全库存预警和订单处理自动化。
管理预算:现代企业制度管理机制的标致是目标管理。与强调官僚管理的传统管理机制不同，MBO摒弃了以人管理小管理者的文化，鼓励管理者在理性博弈规则的约束和认可的经营目标的激励下实施自我管理。目标管理的核心是预算管理。财务预算基于销售预算，销售预算基于市场预测。因此，现代企业营销的策划管理是以市场调研为基础，以市场目标(客户满意度、渠道稳定性、市场覆盖率、市场占有率)代替销售目标作为绩效考核的主要标准，以定额预算和专项预算作为配置资源、监控使用效果的基本规则。必须指出的是，营销管理的市场调研主要依靠基于客户档案的市场信息系统。特别是中国大陆，社会经济信息系统有待完善，专业市场调节机构的专业素质有待提高，企业需要建立自己的市场信息系统。
可持续产品
1.3.价值供应链:以需求为导向的价值链是基础的基础现代微观经济学的理性回归是关注商业活动的生态价值链。材料产品供过于求导致竞争，营销成为企业管理的主题。让目标市场了解并经济有效地获得产品是营销的本质。但是，作为市场消费者，当选择权能够充分行使时，其真实需求就发生了变化。从表面上看，有效需求长期以来一直是一种稀缺资源。事实上，稀缺的只是产能需求和已经供过于求的产品，而无数合理的需求远远没有得到满足。文明的进步促使人们渴望生活质量的提高，而不仅仅是摆脱生存危机。大众消费品，尤其是快速消费品，在生活中的重要性越来越小。人们只想方便快捷地得到它们。可见，在供大于求的情况下，为了企业利益而扩大生产，以牺牲他人利益为代价进行恶性竞争，不仅是对资源的浪费，也是对人类文明的亵渎。
方便、安全、物有所值，不仅是消费者的需求，也是中间商的需求。消费者支付货币化财产，中间商支付物化资源。消费者期待的是产品和服务的功效，中间商期待的是合理的投资回报和稳定的价值链角色和地位。生态经济学的本质是给价值链增值。整个价值链，从供应商到制造商，从中间商到消费者，充满了荣耀与失落。每一个环节都是消费者，以消费者为主导，其实就是以消费者的需求为主导。需求不是稀缺资源，而是无处不在。谁能有效满足需求，谁就是赢家。企业经营者需要更高的智慧来研究需求的发展变化，探索更经济有效的方式来满足需求。以中间商为主体的渠道是链接价值链的关键，厂商可以通过有效的销售服务来满足其高层次的提升自身质量的需求。使他们不仅能准确、快速地反馈消费者需求的变化，还能方便、有效地将厂家的产品和服务传递给消费者，也树立了上下游都认可的商业信誉。正是通过这种量身定制的个性化服务，厂商才能长期影响和控制渠道，有效抵御竞争，在区域市场立于不败之地。这是增值在价值链中的体现，也是渠道为王的真谛。
1.1.核心竞争力:有效的分销网络是持久的竞争优势
竞争优势意味着比竞争对手做得更好。在现代科学技术高度发达、信息交流开放、市场经济快速发展的环境下，要长期做得比竞争对手更好，有几个不可避免的困难:
首先，产品创新越来越难，因为新产品推广的成功率很低，往往只有行业内的巨头才能承担产品创新的高风险；
其次，技术的学习越来越快，学习的成本越来越低。无论是产品创新还是技术创新，竞争对手很快就能跟上；
最后，不仅仅是看得见的产品和眼前的服务，还有商业信誉和品牌预期，这都需要企业文化的积累。
可见，持久的竞争优势是学习成本高的独特之处。产品创新和技术创新需要强大的基础理论研究和高科技资源的支撑。除了企业有足够高的产销率和强大的现金流提供研发费用外，全社会还必须有一个良好的教育体系。对于大多数中小企业来说，研究他们周围的市场和他们面对的客户更为现实可行。市场经济最重要的特征是产品无处不在的供过于求。互联网时代，市场化的具体表现是满足客户的个性化和多样化。了解客户需求的变化，尽早挖掘其潜在需求，使之成为有效的市场需求，是本土企业最有可能获得的竞争优势。
必须指出，有效市场需求的形成取决于既定的供求关系，而不仅仅是市场研究。传统经济学认为，市场经济往往需要先于供给，这在满足低级生存需求阶段是正确的。然而，除了普遍的供过于求，现代市场经济还包括现代技术和通信。正是丰富的产品供给和新兴的产品技术创新，刺激消费者产生新的个性化需求。德鲁克指出，企业的本质是创造市场。它是通过提供产品和服务来创造市场，而不是其他。
企业用什么来提供产品和服务？如何提供产品和服务？就是渠道和分销。对于大多数企业来说，客户不是产品和服务的最终消费者，而是他们直接面对的经销商或分销商。企业提供给客户的与其说是产品，不如说是商机。分销商和分销商都有自己的经营方式，与制造商相比，他们在买方市场处于有利地位。在市场经济初期，商家更多的是依赖厂家，抓一两个容易卖的产品就能赚钱。在更加成熟的市场经济阶段，商家更加依赖消费者，根据消费者的喜好选择产品和厂商。在这里，商家对消费者需求的了解主要是通过销售实践发现的，消费者的喜好不仅关注产品的功能，还考虑品牌的商誉。所以商家不仅仅是传统意义上的物流渠道和蓄水池，更是代表市场利益挑战厂商的代言人，比如在中国大陆做得不错的国美、苏宁。
如何才能建立自己的分销网络？大多数企业通过分销商和分销商逐步将产品和服务传递给最终用户。企业往往把所有分销或经销自己产品的企业都算作分销网络，意义不大。关键是你在这个网络中有多重要。如果你的产品和服务的损失带来的商业损失(机会成本)大于获得另一个替代厂商带来的利润，你可以对这个网络产生影响，分享这个渠道的功能和利益。这里重要的是商机，不仅仅是产品，商机是通过销售服务实现的，包括商业信贷、物流服务、信息服务、推广支持、销售辅助服务。不言而喻，符合市场需求的质量标准和价格体系只是市场准入的基本条件。而在现代市场经济条件下，一般同类消费品在物理特性和功能上的差异越来越小。真正能体现厂商价值的，是越来越依赖销售、服务等软产品。因此，能否建立有效的分销网络，取决于能否提供比竞争对手更有价值的销售服务，从而建立同舟共济的伙伴关系。宝洁与经销商的深度销售协助体系和丁鑫国际的渠道精耕细作体系，是先进营销理念与中国大陆实践有效结合的典范。
核心竞争力
1.2.可持续产品:以经营和管理渠道为主要产品渠道之所以被视为产品，是因为销售服务与产品制造有着完全不同的经营理念和运作机制。渠道产品的好处是有序的物流、资金流、信息流带来的商机，其消费者是经销商和分销商。如果市场经济普遍存在物质产品供大于求的情况，那么销售服务作为渠道产品就是紧缺的稀缺资源。因为绝大多数厂家还是把商家当作工具，他们往往认为因为我的产品好，价格平，商家自然来盈利。因此，传统营销依靠差价从上到下推，广告从终端市场拉。往往是价格战越打越差，广告战越打越差。最后，企业盈利能力越来越低，渠道不赚钱，消费者得不到实惠。流通中一般消费品的附加值是生产成本的2-3倍，有效的销售服务可以通过提高渠道效率来降低流通成本，达到厂商、商家、消费者三方共赢的目的。
销售服务如何提高渠道效率？一般来说，包括渠道扁平化、物流系统化、运营信息化和管理预算。必须指出的是，作为大众消费品的分销渠道，大部分经销商和分销商的经营质量较低。销售服务是在厂家营销专业人员的指导和协助下，利用厂家提供的资金、技术和管理资源，提高商家的业务素质。
渠道扁平化:在中国大陆，大众消费品尤其是快消品的流通仍然是基于传统的多层次分销模式。即使是越来越成为大中城市零售业态主流的超市，其大部分商品都是从经销商处购买的。流通环节太多，渠道太长，首先使厂商远离终端用户，难以及时准确反馈市场信息；其次，由于业务多层次，渠道利润薄，终端竞争也弱；最后，渠道混乱，物流不畅，经销商抢货砍价，销售政策难落实，渠道推广难见效。渠道扁平化的关键在于支持潜在的分销商做大做强，更重要的是制造商借助分销商的资源直接服务和监控批发商。这样既提高了厂商对整个渠道网络的影响力，也避免了分销商失控的隐患。渠道扁平化不仅仅是分销模式的改变，其本质是建立以客户为中心的现代分销理念和以间接服务终端为核心的运营机制。
物流系统化:物流控制的中心在于厂商的销售物流，包括销售财务、订单处理与配送、产品储运三大功能。然而，大多数中国企业没有这样的物流中心，必要的三大职能分散在不同的行政部门。销售财务仅限于账务核算，要么应收账款失控，要么现金和现金被扣划，与销售的市场目标和业绩，以及不同地区、不同阶段的价格政策和促销政策无关或不协调，不具备通过财务分析制定、调整和监控销售预算执行情况、支持销售决策的财务管理功能。订单处理和配送由业务处单独操作，难以协调产品的库存、运输和财务审计。物流系统化的关键在于销售财务、订单处理配送、产品储运三大功能的统一领导和指挥，以及财务结算审核、储运和客户档案的联网，实现客户商业信用预警、产品安全库存预警和订单处理自动化。
管理预算:现代企业制度管理机制的标致是目标管理。与强调官僚管理的传统管理机制不同，MBO摒弃了以人管理小管理者的文化，鼓励管理者在理性博弈规则的约束和认可的经营目标的激励下实施自我管理。目标管理的核心是预算管理。财务预算基于销售预算，销售预算基于市场预测。因此，现代企业营销的策划管理是以市场调研为基础，以市场目标(客户满意度、渠道稳定性、市场覆盖率、市场占有率)代替销售目标作为绩效考核的主要标准，以定额预算和专项预算作为配置资源、监控使用效果的基本规则。必须指出的是，营销管理的市场调研主要依靠基于客户档案的市场信息系统。特别是中国大陆，社会经济信息系统有待完善，专业市场调节机构的专业素质有待提高，企业需要建立自己的市场信息系统。
可持续产品
1.3.价值供应链:以需求为导向的价值链是基础的基础现代微观经济学的理性回归是关注商业活动的生态价值链。材料产品供过于求导致竞争，营销成为企业管理的主题。让目标市场了解并经济有效地获得产品是营销的本质。但是，作为市场消费者，当选择权能够充分行使时，其真实需求就发生了变化。从表面上看，有效需求长期以来一直是一种稀缺资源。事实上，稀缺的只是产能需求和已经供过于求的产品，而无数合理的需求远远没有得到满足。文明的进步促使人们渴望生活质量的提高，而不仅仅是摆脱生存危机。大众消费品，尤其是快速消费品，在生活中的重要性越来越小。人们只想方便快捷地得到它们。可见，在供大于求的情况下，为了企业利益而扩大生产，以牺牲他人利益为代价进行恶性竞争，不仅是对资源的浪费，也是对人类文明的亵渎。
方便、安全、物有所值，不仅是消费者的需求，也是中间商的需求。消费者支付货币化财产，中间商支付物化资源。消费者期待的是产品和服务的功效，中间商期待的是合理的投资回报和稳定的价值链角色和地位。生态经济学的本质是给价值链增值。整个价值链，从供应商到制造商，从中间商到消费者，充满了荣耀与失落。每一个环节都是消费者，以消费者为主导，其实就是以消费者的需求为主导。需求不是稀缺资源，而是无处不在。谁能有效满足需求，谁就是赢家。企业经营者需要更高的智慧来研究需求的发展变化，探索更经济有效的方式来满足需求。以中间商为主体的渠道是链接价值链的关键，厂商可以通过有效的销售服务来满足其高层次的提升自身质量的需求。使他们不仅能准确、快速地反馈消费者需求的变化，还能方便、有效地将厂家的产品和服务传递给消费者，也树立了上下游都认可的商业信誉。正是通过这种量身定制的个性化服务，厂商才能长期影响和控制渠道，有效抵御竞争，在区域市场立于不败之地。这是增值在价值链中的体现，也是渠道为王的真谛。
