雀巢公司成立于1867年，是一家大型跨国食品企业，拥有479家工厂，约22.5万名员工，营业额为814亿瑞士法郎(2000财年)。
说起雀巢，人们首先想到的就是速溶咖啡，雀巢速溶咖啡真的是享誉全球。据说，每秒钟，全世界就要喝3000杯雀巢咖啡，这是今年的946亿杯。从咖啡的单一品牌来看，雀巢确实占据了世界咖啡市场的最大份额。但事实上，咖啡业务只是雀巢庞大产品家族的一部分。雀巢的产品分布广泛，包括宠物食品、营养保健食品、药品等。从销售构成看，饮料(含咖啡)占28.3%，乳制品占27.0%，调味食品和宠物食品占25.3%等。产品结构相对均衡。
雀巢的经营理念是“好食品，好生活”，意思是“通过提供高品质的食品，为人类的健康生活做出贡献。”1867年，药剂师亨利·雀巢(Henri Nestle)在瑞士日内瓦湖畔的一个名为Vevey的小镇上看到许多婴儿死于营养不良，于是他开了一家工厂，专门研发和生产可以替代母乳的奶制品。这就是雀巢的由来。现在雀巢的商标是亨利·内塞尔家族的象征——停着三只鸟的鸟巢。这个小燕窝也象征着雀巢的经营理念。经过135年的发展，雀巢的产品早已超越婴幼儿食品的范畴，但其基本经营方针并未改变。
一场全球范围的抵制运动训练了这家公司
食品管理最重要的是质量管理。从原材料采购到生产流通，每一个环节都要建立万无一失的保障体系。然而，在企业快速成长的过程中，组织很容易出现管理漏洞，导致质量问题。因此，雀巢将“可持续发展”放在企业经营基础的重要位置。被雀巢称为代代相传的“遗传因子”。
雀巢的深刻理解始于20世纪70年代的一次事故。当时公司接到报告称，非洲、南美等地的婴幼儿因饮用雀巢生产的奶制品而患病，婴幼儿包括死亡人数每年达到1000万。为此，美国等地的消费者从1973年开始发起了长达十多年的拒绝购买雀巢食品的运动。美国婴儿乳品行动联合会的成员到处劝说美国公民不要购买雀巢产品。雀巢辩称，调查结果显示，根本原因是消费者缺乏必要的消费常识，结果遭到舆论更严厉的批评。直到1984年，雀巢才承认并执行世界卫生组织关于母乳替代品分销的国际规定，抵制雀巢产品国际运动委员会才宣布抵制运动结束。这种大规模的抵制让雀巢明白，企业的“可持续发展”是建立在消费者对其产品的充分信任之上的，没有消费者就无法实现企业的快速发展。另外，在销售产品的同时，企业也有责任和义务普及消费知识，虽然这是一项费时费力的工作。
历史上只有一次大规模裁员
另一个体现“可持续发展”理念的“故事”，是雀巢在135年的历史中，只有一次大规模裁员。那是1923年，由于瑞士经济不景气，雀巢不得不裁员2万人。但此后，雀巢79年来没有大规模裁员。当然，在此期间，公司并没有让组织变得更大更臃肿，而是采用了M&A和“废而新建”来增强其实力。比如1998年雀巢收购了英国的一家宠物食品生产公司和意大利的一家矿泉水生产公司；1999年，它卖掉了欧洲的冷冻食品生产厂和美国的烘焙咖啡厂。雀巢几乎每年都要调整自己的职业，无论是大是小，收购还是出售。1999年和2000年，分别有2025人和2021人离开雀巢，但大部分是在工厂或企业转移后转移到另一家公司，几乎没有单方面解雇。为了避免大的骨伤，雀巢通常会进行小的“改善活动”，以“积小成大”。负责人力资源的高级副总裁弗朗西斯科·卡斯塔内尔(Francisco Casta Neil)表示:“一方面，我们应该履行对股东的责任，同时，我们还必须考虑避免大规模解雇带来的社会问题。我们知道，一旦造成麻烦，就需要花费大量的时间和成本来解决。”
这种强烈的社会责任感，在公司总部大楼一楼员工餐厅也能看到。在这家可以看到日内瓦湖的餐厅里，我们可以看到许多70岁和80岁的老人在白天用餐时与员工一起用餐。雀巢公司的这些退休员工被允许在这家餐厅与员工一起用餐。
“甚至还有百岁老人，退休后来这里吃饭的人比他在雀巢工作的时间还要长。但没关系。看到这些前辈退休后依然受人尊敬，员工们会下定决心在雀巢工作几十年。这是最好的可持续发展。”雀巢公司副总裁弗朗索瓦·佩罗说。
“4%”先生——现任CEO的昵称
雀巢现任首席执行官是彼得·布拉贝克，他于1997年上任。现年57岁的布拉贝克出生于奥地利，在南美的智利生活了10年。他会说五种语言，包括德语、英语、法语、葡萄牙语和西班牙语。他身材高大，一头银发，一双深邃的眼睛——这是他对记者的第一印象。在交谈中，彼得·布拉贝克总是选择正确的词语来表达他的想法。他是三个孩子的父亲，常年在世界各地飞行。他一个月在家的时间不能超过一周。彼得·布拉贝克有个绰号叫“4%先生”(Mr . 4%)。正是由于他的商业目标:“年增长率要达到4%”。
这个目标是在20世纪90年代初提出的。虽然近几年欧洲经济并不景气，整个世界食品市场的增长率也只有2%左右，但雀巢实现4%增长的目标丝毫没有动摇。每当员工看到环球飞行、到现场指导的Brabec，都会用亲切的语气说:“4%先生又来了。”
雀巢公司负责公司财务的副总裁(CFO)沃尔夫冈·莱恩伯格(Wolfgang Lehnberg)表示:“我们并没有硬性提出一个数字来强行实现这一目标。同时，公司瑞士总部正在支持分支机构或改进产品或开发新产品。只要投入新产品，我们就能不断开拓新市场。为了防止年轻人远离咖啡，我们现在正在为世界各地的年轻人发起一场宣传运动。”
坚持4%增长率目标的另一个原因，用Brabec的话说，是因为“雀巢是最国际化的企业。”事实上，雀巢在瑞士的销售额只占整个公司的1.6%，但占总销售额的23%。大约190亿瑞士法郎来自美国、法国、英国和日本等主要市场。换句话说，雀巢超过98%的年度收益是美元、欧元和日元。
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“抓大放小”的国际化战略雀巢的产品生产和销售遍布全球，与这一操作相关的人员势必涉及多个国家和地区。面对说不同语言、有不同文化背景的雀巢员工，只有简单、明确、稳定的目标才能让人理解和接受。因此，国际化一直是雀巢的“遗传因素”。亨利·内塞尔于1868年在巴黎、法兰克福和伦敦设立了销售点，这是他创立雀巢公司的第二年。亨利·内尔本人是移居瑞士的德国人。也许他已经感觉到企业的发展只受到瑞士市场的限制。
雀巢的国际化战略以集权和分权两个概念为中心。
资金配置、研发、品牌管理、核心人才管理等。都在公司总部的统一控制下，同时进行产品开发、市场拓展、广告投放等。由当地公司决定。例如，在研发方面，雀巢在全球有17个研究所，总共有3500人在那里工作。在2000财政年度，雀巢公司投资10.38亿瑞士法郎用于研发。仅在瑞士洛桑的雀巢研究中心，就有300多名研究人员从事从生物染色体分析到毒性和营养研究的广泛研究。
负责研发的研究中心副主任Pierre Gesley说:“作为一家食品公司，雀巢可能是世界上在R&D投资最多的公司。我们目前正在研究的是如何增加食物的胆固醇调节功能。不断开发这样的新产品来维持公司的持续发展。”
雀巢也采用统一的管理方式来培养和使用集团的核心人才。雀巢大约有15000个管理职位，其中5000个由公司总部直接控制，1000个专注于跟踪和培训。从1000人中再选拔出300名“精英干部”，让他们在多个国家的分公司工作，积累经验，增加人才，成为公司的栋梁。
对于产品口味的确定等问题，采用“去中心化”的管理方法。雀巢咖啡的味道在不同的国家是不同的。雀巢在不同国家的分支机构在坚持雀巢咖啡产品理念的前提下，根据所在地区消费者的口味和习惯来决定当地产品的口味。他们先进行消费者调查，然后将大多数人认可的样品送到公司总部进行检验，合格后就拿下了雀巢咖啡这个品牌。可见生产现场的权限也是有限的，是公司总部集中控制下的“自由行动”。
在《雀巢管理和领导的基本原则》和《雀巢每一位管理干部手中的管理相关原则》中，对管理者必须具备的素质和行为都有明确的规定，从在一个部门设立管理职位到针对青少年的广告内容。
既然雀巢的产品销往世界各地，就必须尊重各国的文化和习俗。一方面要照顾当地文化的多样性，另一方面要提高决策速度。雀巢的本质是“抓大放小”，设定“游戏规则”，然后大胆放手，下放决策权。
雀巢还有一所专门学习公司“游戏规则”的学校，那就是位于公司总部附近的培训机构IMD。每期约有20名雀巢全球分公司的管理干部接受封闭式培训。干部在这里学到的不是销售和开发畅销产品的技能，而是公司理念的指导知识、与同事的沟通方式、管理的基本原则等。Brabec还必须每月出席一次，与学员交流经验。
20世纪80年代以前，雀巢被称为“沉睡的巨人”，因为它总是尽力避免大刀阔斧的改革。当时，CEO赫尔穆特·莫歇(Helmut Maucher)不以为然地说:“沉睡的巨人没有错，可以放松竞争对手的斗志。”如今，工作中沉着冷静的布拉贝克，在坚守理念的前提下，推动企业全球化。在外部，雀巢似乎还在沉睡，但各种改革正在其组织内部密集进行。
雀巢公司成立于1867年，是一家大型跨国食品企业，拥有479家工厂，约22.5万名员工，营业额为814亿瑞士法郎(2000财年)。
说起雀巢，人们首先想到的就是速溶咖啡，雀巢速溶咖啡真的是享誉全球。据说，每秒钟，全世界就要喝3000杯雀巢咖啡，这是今年的946亿杯。从咖啡的单一品牌来看，雀巢确实占据了世界咖啡市场的最大份额。但事实上，咖啡业务只是雀巢庞大产品家族的一部分。雀巢的产品分布广泛，包括宠物食品、营养保健食品、药品等。从销售构成看，饮料(含咖啡)占28.3%，乳制品占27.0%，调味食品和宠物食品占25.3%等。产品结构相对均衡。
雀巢的经营理念是“好食品，好生活”，意思是“通过提供高品质的食品，为人类的健康生活做出贡献。”1867年，药剂师亨利·雀巢(Henri Nestle)在瑞士日内瓦湖畔的一个名为Vevey的小镇上看到许多婴儿死于营养不良，于是他开了一家工厂，专门研发和生产可以替代母乳的奶制品。这就是雀巢的由来。现在雀巢的商标是亨利·内塞尔家族的象征——停着三只鸟的鸟巢。这个小燕窝也象征着雀巢的经营理念。经过135年的发展，雀巢的产品早已超越婴幼儿食品的范畴，但其基本经营方针并未改变。
一场全球范围的抵制运动训练了这家公司
食品管理最重要的是质量管理。从原材料采购到生产流通，每一个环节都要建立万无一失的保障体系。然而，在企业快速成长的过程中，组织很容易出现管理漏洞，导致质量问题。因此，雀巢将“可持续发展”放在企业经营基础的重要位置。被雀巢称为代代相传的“遗传因子”。
雀巢的深刻理解始于20世纪70年代的一次事故。当时公司接到报告称，非洲、南美等地的婴幼儿因饮用雀巢生产的奶制品而患病，婴幼儿包括死亡人数每年达到1000万。为此，美国等地的消费者从1973年开始发起了长达十多年的拒绝购买雀巢食品的运动。美国婴儿乳品行动联合会的成员到处劝说美国公民不要购买雀巢产品。雀巢辩称，调查结果显示，根本原因是消费者缺乏必要的消费常识，结果遭到舆论更严厉的批评。直到1984年，雀巢才承认并执行世界卫生组织关于母乳替代品分销的国际规定，抵制雀巢产品国际运动委员会才宣布抵制运动结束。这种大规模的抵制让雀巢明白，企业的“可持续发展”是建立在消费者对其产品的充分信任之上的，没有消费者就无法实现企业的快速发展。另外，在销售产品的同时，企业也有责任和义务普及消费知识，虽然这是一项费时费力的工作。
历史上只有一次大规模裁员
另一个体现“可持续发展”理念的“故事”，是雀巢在135年的历史中，只有一次大规模裁员。那是1923年，由于瑞士经济不景气，雀巢不得不裁员2万人。但此后，雀巢79年来没有大规模裁员。当然，在此期间，公司并没有让组织变得更大更臃肿，而是采用了M&A和“废而新建”来增强其实力。比如1998年雀巢收购了英国的一家宠物食品生产公司和意大利的一家矿泉水生产公司；1999年，它卖掉了欧洲的冷冻食品生产厂和美国的烘焙咖啡厂。雀巢几乎每年都要调整自己的职业，无论是大是小，收购还是出售。1999年和2000年，分别有2025人和2021人离开雀巢，但大部分是在工厂或企业转移后转移到另一家公司，几乎没有单方面解雇。为了避免大的骨伤，雀巢通常会进行小的“改善活动”，以“积小成大”。负责人力资源的高级副总裁弗朗西斯科·卡斯塔内尔(Francisco Casta Neil)表示:“一方面，我们应该履行对股东的责任，同时，我们还必须考虑避免大规模解雇带来的社会问题。我们知道，一旦造成麻烦，就需要花费大量的时间和成本来解决。”
这种强烈的社会责任感，在公司总部大楼一楼员工餐厅也能看到。在这家可以看到日内瓦湖的餐厅里，我们可以看到许多70岁和80岁的老人在白天用餐时与员工一起用餐。雀巢公司的这些退休员工被允许在这家餐厅与员工一起用餐。
“甚至还有百岁老人，退休后来这里吃饭的人比他在雀巢工作的时间还要长。但没关系。看到这些前辈退休后依然受人尊敬，员工们会下定决心在雀巢工作几十年。这是最好的可持续发展。”雀巢公司副总裁弗朗索瓦·佩罗说。
“4%”先生——现任CEO的昵称
雀巢现任首席执行官是彼得·布拉贝克，他于1997年上任。现年57岁的布拉贝克出生于奥地利，在南美的智利生活了10年。他会说五种语言，包括德语、英语、法语、葡萄牙语和西班牙语。他身材高大，一头银发，一双深邃的眼睛——这是他对记者的第一印象。在交谈中，彼得·布拉贝克总是选择正确的词语来表达他的想法。他是三个孩子的父亲，常年在世界各地飞行。他一个月在家的时间不能超过一周。彼得·布拉贝克有个绰号叫“4%先生”(Mr . 4%)。正是由于他的商业目标:“年增长率要达到4%”。
这个目标是在20世纪90年代初提出的。虽然近几年欧洲经济并不景气，整个世界食品市场的增长率也只有2%左右，但雀巢实现4%增长的目标丝毫没有动摇。每当员工看到环球飞行、到现场指导的Brabec，都会用亲切的语气说:“4%先生又来了。”
雀巢公司负责公司财务的副总裁(CFO)沃尔夫冈·莱恩伯格(Wolfgang Lehnberg)表示:“我们并没有硬性提出一个数字来强行实现这一目标。同时，公司瑞士总部正在支持分支机构或改进产品或开发新产品。只要投入新产品，我们就能不断开拓新市场。为了防止年轻人远离咖啡，我们现在正在为世界各地的年轻人发起一场宣传运动。”
坚持4%增长率目标的另一个原因，用Brabec的话说，是因为“雀巢是最国际化的企业。”事实上，雀巢在瑞士的销售额只占整个公司的1.6%，但占总销售额的23%。大约190亿瑞士法郎来自美国、法国、英国和日本等主要市场。换句话说，雀巢超过98%的年度收益是美元、欧元和日元。
第1页
“抓大放小”的国际化战略雀巢的产品生产和销售遍布全球，与这一操作相关的人员势必涉及多个国家和地区。面对说不同语言、有不同文化背景的雀巢员工，只有简单、明确、稳定的目标才能让人理解和接受。因此，国际化一直是雀巢的“遗传因素”。亨利·内塞尔于1868年在巴黎、法兰克福和伦敦设立了销售点，这是他创立雀巢公司的第二年。亨利·内尔本人是移居瑞士的德国人。也许他已经感觉到企业的发展只受到瑞士市场的限制。
雀巢的国际化战略以集权和分权两个概念为中心。
资金配置、研发、品牌管理、核心人才管理等。都在公司总部的统一控制下，同时进行产品开发、市场拓展、广告投放等。由当地公司决定。例如，在研发方面，雀巢在全球有17个研究所，总共有3500人在那里工作。在2000财政年度，雀巢公司投资10.38亿瑞士法郎用于研发。仅在瑞士洛桑的雀巢研究中心，就有300多名研究人员从事从生物染色体分析到毒性和营养研究的广泛研究。
负责研发的研究中心副主任Pierre Gesley说:“作为一家食品公司，雀巢可能是世界上在R&D投资最多的公司。我们目前正在研究的是如何增加食物的胆固醇调节功能。不断开发这样的新产品来维持公司的持续发展。”
雀巢也采用统一的管理方式来培养和使用集团的核心人才。雀巢大约有15000个管理职位，其中5000个由公司总部直接控制，1000个专注于跟踪和培训。从1000人中再选拔出300名“精英干部”，让他们在多个国家的分公司工作，积累经验，增加人才，成为公司的栋梁。
对于产品口味的确定等问题，采用“去中心化”的管理方法。雀巢咖啡的味道在不同的国家是不同的。雀巢在不同国家的分支机构在坚持雀巢咖啡产品理念的前提下，根据所在地区消费者的口味和习惯来决定当地产品的口味。他们先进行消费者调查，然后将大多数人认可的样品送到公司总部进行检验，合格后就拿下了雀巢咖啡这个品牌。可见生产现场的权限也是有限的，是公司总部集中控制下的“自由行动”。
在《雀巢管理和领导的基本原则》和《雀巢每一位管理干部手中的管理相关原则》中，对管理者必须具备的素质和行为都有明确的规定，从在一个部门设立管理职位到针对青少年的广告内容。
既然雀巢的产品销往世界各地，就必须尊重各国的文化和习俗。一方面要照顾当地文化的多样性，另一方面要提高决策速度。雀巢的本质是“抓大放小”，设定“游戏规则”，然后大胆放手，下放决策权。
雀巢还有一所专门学习公司“游戏规则”的学校，那就是位于公司总部附近的培训机构IMD。每期约有20名雀巢全球分公司的管理干部接受封闭式培训。干部在这里学到的不是销售和开发畅销产品的技能，而是公司理念的指导知识、与同事的沟通方式、管理的基本原则等。Brabec还必须每月出席一次，与学员交流经验。
20世纪80年代以前，雀巢被称为“沉睡的巨人”，因为它总是尽力避免大刀阔斧的改革。当时，CEO赫尔穆特·莫歇(Helmut Maucher)不以为然地说:“沉睡的巨人没有错，可以放松竞争对手的斗志。”如今，工作中沉着冷静的布拉贝克，在坚守理念的前提下，推动企业全球化。在外部，雀巢似乎还在沉睡，但各种改革正在其组织内部密集进行。
