2000年，多媒体不再是一个新词，电脑多媒体音箱市场相互竞争，一些品牌异军突起。邱鼎和他的同学吴洋以5万元起家。凭借个人技术基础，他们生产销售了电脑多媒体音箱，历时五个月，以失败告终。剩余资金15000元
大学一毕业，我就给自己灌输了一个观念:工作没用，想成功就得自己当老板。所以，我把一半的业余时间都花在了如何当老板上。
1997年8月，我在台资工厂“中国显像管”工作。当时电脑销售刚开始火爆，我和吴洋、兰寿、丘福商量去漳州做电脑销售。我们做了一些计算。每个人只需要筹集5万元。然而，当我们表达自己的想法时，父母都吃了一惊，结果可想而知:我们都无法完成募捐任务。原来的一揽子计划搁浅了，也是我们第一次意识到计划实施的难度。
创业准备
1999年4月，我进入深圳市宝安区沙井镇一家公司的开发部，从事多媒体音箱和遥控器的开发工作。这是我第一次从事产品开发，之前空工作热情很高。在这段时间里，我知道如何把一个想法变成一个产品，什么是质量和成本控制。
2000年3月，我打电话给我的同学吴洋，他在漳州成立了一家网页制作公司。因为多媒体音箱在电脑市场卖得很好，几乎每个买电脑的人都会配备这样的小玩意，所以我试着问他能不能把公司的业务转移到多媒体音箱上。令我惊讶的是，他甚至认为多媒体音箱是一个好项目。
吴洋这几年一直在做电脑相关的事情，对电脑周边产品非常熟悉。而我，经过一年多的努力，可以由一个人负责电脑音箱的设计和制作。而且，在这一年里，我也接触了大量的供应商，与他们保持着良好的关系。我可以为重要的零部件找到最直接的供应商，所以我在成本控制方面也有优势。所以从这个产品来看，我觉得我自己的条件是相当成熟的。
我们开始考虑钱的问题。这几年到处跑，口袋里一分钱都没存。吴洋的公司经营了快一年了，但是每个月只能维持，所以也没钱。但是他的父亲支持他，可以给他提供5万元。经过一段时间的思考和感觉，我真的可以做到，于是我于2000年4月辞职，去了漳州。
产品:计划离现实有多远
当时我们是这样想的。我们将产品定位于中高档4.1扬声器，价格在200元以内。四点一扬声器，即两个前置扬声器、两个环绕扬声器和一个低音扬声器。市场上这种音箱的零售价在350元以上，而品牌更好的像漫步者，零售价450元，更好的像创星，甚至在500元以上。以我一年多的经验，如果把我原来产品用的塑料外壳换成木头，质量不会输给他们。因此，我们认为将产品零售价定在380元应该是消费者可以接受的价格。如果把出厂价从260元设置到280元，既能保证经销商的利润，又有一定的空利润。基于以上几点，我们认为我们的扬声器不会有任何销售问题。5万元不算多，但我们买了一些基本的仪器设备后，就可以用这笔钱生产100套产品。这些产品卖完之后，我们会继续做第二批，然后第三批，这样慢慢扩大规模。
在兴奋和不安中，我们的多媒体音箱项目真正启动了。但很快，一些问题接踵而至。例如，我们不熟悉周围的配套市场。深圳SEG电子市场查获了一些很常见的电子元器件，但是漳州各地都搜过，只好请人从深圳给我买；我太相信一些供应商的口头承诺了，拿到货后发现他们的规格与我自己的要求相差甚远，但因为没有合同，被认为是哑损...
经过一个半月的努力，我们的4.1音箱终于出来了。我和吴洋在产品包装纸箱上有分歧。受当时一篇文章的影响，我说未来产品包装的趋势是“无成本包装”，也就是说包装成本会降到最低，因为这些成本最终会落到消费者身上，造成一些资源的浪费。从环保的角度来看，“无成本包装”将是产品包装的必然方向。因此，我强烈主张使用单色印刷纸箱。不过吴洋认为还是用彩印比较好，因为色彩鲜艳的外观容易吸引消费者的注意力，而且新品一点名气都没有，所以包装有利于开拓市场。
吴洋后来被证明是对的。因为在后期的销售过程中，发现消费者对彩色包装的产品更感兴趣，尤其是中高档的。最后，我们用单色打印，不是因为我说服了他，而是因为当时我们没有多少钱，因为彩色打印用的胶片要几千块钱。
一个完整的产品，经过苦心经营，终于可以放在消费者面前，我们没有多少钱。花在制作这100套产品上的钱远远超过了我们的预算。比如做一个低音炮盒的成本是35元中的一个，但是如果我们一次做200个，28元就可以做到，咬紧牙关下200套订单；对于暖气片来说，如果你在市场上购买，一片会得到3.5元，但如果你找厂家，一片只需要2.5元，但问题也出现在用量上。对于厂家来说，至少要做1000件才能下单，所以我们又咬了咬牙；购买变压器时，因为供应商在规格上出错，当时没有做合同，我们不得不重新订购一批；还有金属板的开口...所有这些事情，为了降低成本，很多事情我们当时没想到，但是现在我们不得不去做。当100套产品完成后，我们只剩下1万元左右。采购中的错误使我们最初的预算毫无意义。
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销售:压力、努力、现金我们都急着卖这些产品。我们同意由我负责产品，吴洋负责销售。于是产品出来后的第二天，他就去厦门湖滨南电子城找了一家有一套音箱的经销商。其实在我们的产品出来之前，他就接触过一些客户，所以我们对他的厦门之行充满了无限的期待。但是他回来后的反映让我们很失望。
这次他去找了两个经销商，一个叫郭腾生，对我们的产品质量相当满意，但是因为没有屏蔽，不敢要我们的卫星音箱。还有一个人的名字我现在忘记了。扬声器的生意相当大。品牌有好几个，但是脾气大。一定是在压力下做的，就是他可以卖我们的音箱，但是只能在产品卖完之后再付钱。但这对于我们这些渴望营运资金的人来说，是一个不可接受的选择！
吴洋去厦门三次，在电子城挨个问，结果都差不多。当时，没有人能想象我们有多大的压力！资金一天比一天少，我们几个人的日常开销，包括房租、水电、伙食，平均也得100块钱，而产品却没人要，所以资金无法周转。当我们分析销售失败的原因时，我们认为吴洋天生内向，是因为他没有很好地向客户解释我们产品的优缺点吗？所以我决定自己做！
因为几个大的音箱代理商已经拒绝了我们的产品，当我拿着音箱再去找他们的时候，他们似乎都很反感，想尽办法也没有用。所以只能找吴洋以前没去过的地方。经过两天的努力，谢天谢地，一个叫源盛行的经销商终于答应买我们的40套货，可以付60%的货款，剩下的按月结算。天哪，我已经体会到救命的感觉了！如果不自己创业，如果不用承受那么大的压力，这种经历永远不会发生。
我们一共做了100套产品，所以压力一下子下降了很多。根据我在厦门的经验，我在泉州、福州、龙岩做过。对于其中的艰辛，我不想多说，但在龙岩的时候，我有一点深深的感受，我想我永远不会忘记。当时我已经失去了希望，坐在龙岩电子城的台阶上休息。当我起身返回漳州的时候，我拿出了当地音箱经销商的名单，发现还有一家我没有试过，于是我拿着样品走进了他们的办公室。事后对当时的决定真的很满意，因为这是最后一次，让我的龙岩之行有所收获。
结局与反思
虽然产品一个接一个的在卖，但是资金的回笼并没有我们想象的那么快，慢慢的我们就坚持不住了。我们试图向别人借钱。没有办法。当你向一些高跟鞋顾客要钱时，他们似乎会躲起来。音箱基本卖完，货款基本退回后，我们只剩下1.5万左右了。这主要是因为低估了销售成本，有些客户不谈信用，这让我们花了很多钱。我们原本计划在完成第一批产品后再做第二批计划，但在现实中并不可行。
八月份，我们终于支持不住了！我充满激情的第一次冒险给我的生活增加了一次失败的经历。我必须为这次冒险做一个总结:
没有良好的心理承受力，永远不要想当自己的老板。
资本仍然是现在做生意最基本的要素。没有钱，好主意只能是主意。
选择一个周边配套市场好的地方做产品，对缩短上市时间有很大帮助。
对于一个新品牌的产品来说，广告是非常必要的。在我们销售的后期，我们当时在福建惠能信息做广告后，一些经销商主动上门，加速了我们产品的推广。
制造一个产品，最终目的是销售它。如果你不能把它交付给消费者，你以前所有的努力都将是徒劳的，不管你的产品有多好！可以说，我们之前所做的一切都是为了服务于最终的销售。
有时候，似乎消费者吃不消的东西，消费者自己也不接受，其市场效果值得推敲。
你最好在卖出之前想好一个销售策略，否则当你发现问题的时候，市场就不再属于你了。
如果有第二次机会，我想我会以更成熟的态度去对待。以上的经历和教训，我会记一辈子。
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临沂乐就管理咨询有限公司合伙人邱鼎执着的创业激情令人敬佩，他最初的失败创业令人惋惜。然而，没有这样的经验，所有的分析和理论都将是薄弱的，因为只有实践才是最令人兴奋的。
我把创业分为两种，一种是“白手起家”，一种是“财大气粗”。这两种类型的创业完全不同。前者需要在创业初期快速完成原有的资金积累，需要依靠超越常人的毅力和比别人更好的运气才能成功；后者需要的是企业文化建设和形式化、系统化运作的能力。白手起家创业，或者用小资本创业，创业者在每一个创业过程中只能有一次失败的机会，绝对不可能第二次失败，所以需要注意几个关键问题。
创业者首先要做好心理准备，就是一定要想清楚我会失去什么，创业失败会失去什么。
企业家需要考虑的第二个问题是，是以产品还是以服务进入市场。产品一定是有成本的，企业家能提供的服务在一定程度上是无成本或低成本的。因此，以服务进入市场是增加现金流、降低创业风险的一种方式。
企业家需要考虑的第三个问题是:要切入市场的产品或服务是什么。对于小资本创业者来说，选择行业几乎没有必要，也不可能，因为他们只能选择自己熟悉的产品或服务。我们需要定义的是，什么是熟悉度？熟悉不仅意味着知道如何将想法转化为产品，还意味着知道如何将想法转化为商品，然后在自己的产品或服务提供的市场范围内产生现金流。因此，最重要的是掌握与客户直接接触的资源，即经销商资源。这种熟悉感只有通过实际操作才能获得，这也是很多成功的企业家经常在类似企业工作一段时间的原因。
企业家需要考虑的第四个问题是现金流与利润/成本的关系。创业初期，不可能把现金流问题提到任何高度，这才是创业者真正的生命线。因此，我认为在创业小资本业务时，更应该关注现金流的变化而不是成本的变化，更应该关注现金流的合理使用而不是账面利润的最大化。为了降低单位成本，大量采购导致现金支出的绝对数量增加，这对小资本企业家来说是非常危险的。甚至可以认为，即使价格贵10%，只要能延期付款，这样的购买也是可行的。
企业家需要考虑的第五个问题是:团队的个人能力和资源是什么。创业初期，最初的资金积累必须也只能依靠创业者或几个人的个人能力和资源。能力组合是否合适很重要。如果企业家的整个团队缺乏一些重要的能力或能够弥补能力不足的资源，比如缺乏经销商资源、必要的经验、必要的后续资金支持能力以及良好的人格互补性，这样的创业团队往往难以维系。
最后，创业者一定要明白，市场是无情的，并不是每次都青睐优秀的人。小资本创业让每个创业者都面临随机的问题，也就是说，成功往往取决于运气。准备和学习可以大大降低这种概率所起到的作用，但绝对不可能消除。因此，创业失败并不意味着什么。不断的努力才是最重要的。
赵敏新华鑫管理咨询有限公司董事长
对于一家中国的初创企业来说，如何生存？根据新华管理咨询的研究，中国初创企业有两种“寿命模式”。
一种是“后营销模式”，适用于高成本、高科技的产品和服务，需要充足的资金和可承受的零收入期以及前提发展。其占领市场的关键在于锁定特定的客户细分，提供具有特殊功能和优秀性价比(通常价格较低)的产品和服务。在这种模式下，可以分为面向企业用户的产品和面向个人消费者的产品两种类型，在具体操作上有所不同。
另一种是“第一营销模式”，适用于白手起家、几乎没有风险投资的中小初创企业。它需要市场容量相对较大、技术含量和标准化相对较低的产品，才能在短期内(1-3个月)实现现金净流入，产生经营利润。在这种模式下，其占领市场的关键是要有自己意向明确的客户或已经签订合同的客户，然后解决提供产品的问题。在这种模式下，也可以分为两种类型:面向企业用户的产品和面向个人消费者的产品。具体操作也有很多不同。
初创企业的生命周期模型
模式营销模式后营销模式的特点是资金少，只有创意没有技术，资金充足，市场大，进入市场的时间没有差别。高科技含量、高成本适用于企业用户资金雄厚的自制产品。先找1 ~ 2个大客户开研讨会/新产品推介会。针对面向个人消费者的产品，先找1 ~ 2家经销商。广州立白洗衣粉上海通用别克典型案例
按照“创业的生命周期模型”来判断这个案例中主人公的创业经历，可以看出他失败的根本问题。作为一家白手起家、资金较少、面向家庭消费群体的创业企业，应该选择“先营销模式”:新产品自主研发完成后，可以先在深圳找一家工厂生产几个自己品牌的样品。就算这些样品多花一点钱，也会亏一点钱，然后拿着样品去漳州先“砸烂”经销商，先签一两个代理经销商。拿到他们的预付款(60%也是一大笔钱)，然后在深圳找一个现成的工厂生产一批来执行合同。这个时候你可以先给这个工厂30%的预付款，两端30%的差价就是“空手套白狼”的返还。通过做几笔生意，完成了营销渠道的建立和产品品牌的初步市场认可。这时要注意保证品牌的质量和交货期。完成这个代工阶段后，自己投资组装还不算晚。
在这种情况下，主人公选择了“后营销模式”而不是“先营销模式”，把最重要的客户(经销商渠道)放在后面，把所有的风险投资都投入到生产和研发中。主人公遵循一种行为良好的创业模式，这种模式只适用于风险资本雄厚的公司。从最后的反思来看，主人公还是不明白真正的失败在哪里。在这样的反思下，再次创业失败同样是可以预见的。
总之，成熟企业的标准做法，如果不假思索地照搬，往往是初创公司的“毒药”。
在这种情况下，管理的神秘和色彩再次令人眼花缭乱。
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北大纵横管理咨询公司高级顾问陈江从案例来看，企业家英雄通过实践已经有了一定的认识，但基本都是感性的，他创业失败还有更深层次的原因，主要表现在以下几个方面。
第一，创业团队的选择不合适。一个创业团队充满激情，这是创业的基础。然而，除了创业的冲动之外，公司还需要具备相应的技能，包括生产、技术、营销、财务、人事等方面的知识和经验。，并且要有一定的对外关系，这需要一定的背景和经验才能获得。没有相应的知识、经验和外部关系的积累，即使在资金充足的情况下，企业家也会成为经验和教训的更昂贵的支付者。在这种情况下，主角对产品设计和生产有很好的理解，但对营销几乎一无所知。有的合伙人有一些资金，有的有一些产品经验，其他方面和主角差不多。可以说，这个团队缺乏足够的管理技能。
二是产品定位存在问题。产品定位是指市场上各种特征客户的不同需求，以某一类特定客户为目标客户，主要考虑满足其需求来设计产品营销组合。创业者只考虑将产品定位在中高档，对客户是谁没有明确的概念，意味着在产品设计、价格设计、渠道设计、广告设计上没有明确的方向。事实上，他们也考虑在产品出来后出售。主人公反思时，意识到营销的重要性，但对整合营销还是没有全面的了解，以后可能会一针见血。
三是主人公在组织运作过程中缺乏成本控制意识。他在文章中提到了成本控制，但从其表现来看，他只学到了一些方法和流程，并没有主观理解成本控制的重要性。所以他在生产过程中没有考虑到资金的时间成本和机会成本，在经营上缺乏规划和涵养，导致自己的成本增加，资金链紧张。对于企业来说，现金流非常重要。如果现金流为负，会导致企业正常经营活动的中断，并引起连锁反应，导致企业过早死亡。企业管理者要时刻关注企业的现金流，在规划过程中充分考虑资金的流入和流出，一旦现金流为负，就要采取防范措施。
如果创业英雄在创业中注意以下几点，成功的几率可能会大很多:
首先，找一个更好的伴侣。他们需要有良好营销能力的合作伙伴参与。
其次，在产品选择上分析客户的特点，根据一些特定客户的需求设计产品，从而根据目标客户的需求，而不是一般的产品，比同类产品具有性价比优势。如果他们能为白领设计和规划产品，成功会大得多。
第三，控制操作过程中的每一个环节，不能容忍自己。特别是实际情况与假设不同时，必须从其他地方恢复。当供应商与原估算不一致时，应加大力度寻找价格较低的合格供应商或与供应商建立长期合作协议；在销售上，要按照设想的计划持之以恒，找准每一个机会，找到更好的经销商；在成本控制方面，既要控制资金成本，同时更要关注资金流向。如果他们在采购箱体和散热器时不占用资金，至少会多3000元资金；收回货款也是一个问题。很多国内客户有拖欠债务的习惯，要想尽办法讨回货款。
总之，成功的企业家之所以成功，不仅仅是因为他们在某些地方做得比别人好，更重要的是，他们没有犯任何重大错误。分解每一个困难都是创业者必须经历的考验。
2000年，多媒体不再是一个新词，电脑多媒体音箱市场相互竞争，一些品牌异军突起。邱鼎和他的同学吴洋以5万元起家。凭借个人技术基础，他们生产销售了电脑多媒体音箱，历时五个月，以失败告终。剩余资金15000元
大学一毕业，我就给自己灌输了一个观念:工作没用，想成功就得自己当老板。所以，我把一半的业余时间都花在了如何当老板上。
1997年8月，我在台资工厂“中国显像管”工作。当时电脑销售刚开始火爆，我和吴洋、兰寿、丘福商量去漳州做电脑销售。我们做了一些计算。每个人只需要筹集5万元。然而，当我们表达自己的想法时，父母都吃了一惊，结果可想而知:我们都无法完成募捐任务。原来的一揽子计划搁浅了，也是我们第一次意识到计划实施的难度。
创业准备
1999年4月，我进入深圳市宝安区沙井镇一家公司的开发部，从事多媒体音箱和遥控器的开发工作。这是我第一次从事产品开发，之前空工作热情很高。在这段时间里，我知道如何把一个想法变成一个产品，什么是质量和成本控制。
2000年3月，我打电话给我的同学吴洋，他在漳州成立了一家网页制作公司。因为多媒体音箱在电脑市场卖得很好，几乎每个买电脑的人都会配备这样的小玩意，所以我试着问他能不能把公司的业务转移到多媒体音箱上。令我惊讶的是，他甚至认为多媒体音箱是一个好项目。
吴洋这几年一直在做电脑相关的事情，对电脑周边产品非常熟悉。而我，经过一年多的努力，可以由一个人负责电脑音箱的设计和制作。而且，在这一年里，我也接触了大量的供应商，与他们保持着良好的关系。我可以为重要的零部件找到最直接的供应商，所以我在成本控制方面也有优势。所以从这个产品来看，我觉得我自己的条件是相当成熟的。
我们开始考虑钱的问题。这几年到处跑，口袋里一分钱都没存。吴洋的公司经营了快一年了，但是每个月只能维持，所以也没钱。但是他的父亲支持他，可以给他提供5万元。经过一段时间的思考和感觉，我真的可以做到，于是我于2000年4月辞职，去了漳州。
产品:计划离现实有多远
当时我们是这样想的。我们将产品定位于中高档4.1扬声器，价格在200元以内。四点一扬声器，即两个前置扬声器、两个环绕扬声器和一个低音扬声器。市场上这种音箱的零售价在350元以上，而品牌更好的像漫步者，零售价450元，更好的像创星，甚至在500元以上。以我一年多的经验，如果把我原来产品用的塑料外壳换成木头，质量不会输给他们。因此，我们认为将产品零售价定在380元应该是消费者可以接受的价格。如果把出厂价从260元设置到280元，既能保证经销商的利润，又有一定的空利润。基于以上几点，我们认为我们的扬声器不会有任何销售问题。5万元不算多，但我们买了一些基本的仪器设备后，就可以用这笔钱生产100套产品。这些产品卖完之后，我们会继续做第二批，然后第三批，这样慢慢扩大规模。
在兴奋和不安中，我们的多媒体音箱项目真正启动了。但很快，一些问题接踵而至。例如，我们不熟悉周围的配套市场。深圳SEG电子市场查获了一些很常见的电子元器件，但是漳州各地都搜过，只好请人从深圳给我买；我太相信一些供应商的口头承诺了，拿到货后发现他们的规格与我自己的要求相差甚远，但因为没有合同，被认为是哑损...
经过一个半月的努力，我们的4.1音箱终于出来了。我和吴洋在产品包装纸箱上有分歧。受当时一篇文章的影响，我说未来产品包装的趋势是“无成本包装”，也就是说包装成本会降到最低，因为这些成本最终会落到消费者身上，造成一些资源的浪费。从环保的角度来看，“无成本包装”将是产品包装的必然方向。因此，我强烈主张使用单色印刷纸箱。不过吴洋认为还是用彩印比较好，因为色彩鲜艳的外观容易吸引消费者的注意力，而且新品一点名气都没有，所以包装有利于开拓市场。
吴洋后来被证明是对的。因为在后期的销售过程中，发现消费者对彩色包装的产品更感兴趣，尤其是中高档的。最后，我们用单色打印，不是因为我说服了他，而是因为当时我们没有多少钱，因为彩色打印用的胶片要几千块钱。
一个完整的产品，经过苦心经营，终于可以放在消费者面前，我们没有多少钱。花在制作这100套产品上的钱远远超过了我们的预算。比如做一个低音炮盒的成本是35元中的一个，但是如果我们一次做200个，28元就可以做到，咬紧牙关下200套订单；对于暖气片来说，如果你在市场上购买，一片会得到3.5元，但如果你找厂家，一片只需要2.5元，但问题也出现在用量上。对于厂家来说，至少要做1000件才能下单，所以我们又咬了咬牙；购买变压器时，因为供应商在规格上出错，当时没有做合同，我们不得不重新订购一批；还有金属板的开口...所有这些事情，为了降低成本，很多事情我们当时没想到，但是现在我们不得不去做。当100套产品完成后，我们只剩下1万元左右。采购中的错误使我们最初的预算毫无意义。
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销售:压力、努力、现金我们都急着卖这些产品。我们同意由我负责产品，吴洋负责销售。于是产品出来后的第二天，他就去厦门湖滨南电子城找了一家有一套音箱的经销商。其实在我们的产品出来之前，他就接触过一些客户，所以我们对他的厦门之行充满了无限的期待。但是他回来后的反映让我们很失望。
这次他去找了两个经销商，一个叫郭腾生，对我们的产品质量相当满意，但是因为没有屏蔽，不敢要我们的卫星音箱。还有一个人的名字我现在忘记了。扬声器的生意相当大。品牌有好几个，但是脾气大。一定是在压力下做的，就是他可以卖我们的音箱，但是只能在产品卖完之后再付钱。但这对于我们这些渴望营运资金的人来说，是一个不可接受的选择！
吴洋去厦门三次，在电子城挨个问，结果都差不多。当时，没有人能想象我们有多大的压力！资金一天比一天少，我们几个人的日常开销，包括房租、水电、伙食，平均也得100块钱，而产品却没人要，所以资金无法周转。当我们分析销售失败的原因时，我们认为吴洋天生内向，是因为他没有很好地向客户解释我们产品的优缺点吗？所以我决定自己做！
因为几个大的音箱代理商已经拒绝了我们的产品，当我拿着音箱再去找他们的时候，他们似乎都很反感，想尽办法也没有用。所以只能找吴洋以前没去过的地方。经过两天的努力，谢天谢地，一个叫源盛行的经销商终于答应买我们的40套货，可以付60%的货款，剩下的按月结算。天哪，我已经体会到救命的感觉了！如果不自己创业，如果不用承受那么大的压力，这种经历永远不会发生。
我们一共做了100套产品，所以压力一下子下降了很多。根据我在厦门的经验，我在泉州、福州、龙岩做过。对于其中的艰辛，我不想多说，但在龙岩的时候，我有一点深深的感受，我想我永远不会忘记。当时我已经失去了希望，坐在龙岩电子城的台阶上休息。当我起身返回漳州的时候，我拿出了当地音箱经销商的名单，发现还有一家我没有试过，于是我拿着样品走进了他们的办公室。事后对当时的决定真的很满意，因为这是最后一次，让我的龙岩之行有所收获。
结局与反思
虽然产品一个接一个的在卖，但是资金的回笼并没有我们想象的那么快，慢慢的我们就坚持不住了。我们试图向别人借钱。没有办法。当你向一些高跟鞋顾客要钱时，他们似乎会躲起来。音箱基本卖完，货款基本退回后，我们只剩下1.5万左右了。这主要是因为低估了销售成本，有些客户不谈信用，这让我们花了很多钱。我们原本计划在完成第一批产品后再做第二批计划，但在现实中并不可行。
八月份，我们终于支持不住了！我充满激情的第一次冒险给我的生活增加了一次失败的经历。我必须为这次冒险做一个总结:
没有良好的心理承受力，永远不要想当自己的老板。
资本仍然是现在做生意最基本的要素。没有钱，好主意只能是主意。
选择一个周边配套市场好的地方做产品，对缩短上市时间有很大帮助。
对于一个新品牌的产品来说，广告是非常必要的。在我们销售的后期，我们当时在福建惠能信息做广告后，一些经销商主动上门，加速了我们产品的推广。
制造一个产品，最终目的是销售它。如果你不能把它交付给消费者，你以前所有的努力都将是徒劳的，不管你的产品有多好！可以说，我们之前所做的一切都是为了服务于最终的销售。
有时候，似乎消费者吃不消的东西，消费者自己也不接受，其市场效果值得推敲。
你最好在卖出之前想好一个销售策略，否则当你发现问题的时候，市场就不再属于你了。
如果有第二次机会，我想我会以更成熟的态度去对待。以上的经历和教训，我会记一辈子。
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临沂乐就管理咨询有限公司合伙人邱鼎执着的创业激情令人敬佩，他最初的失败创业令人惋惜。然而，没有这样的经验，所有的分析和理论都将是薄弱的，因为只有实践才是最令人兴奋的。
我把创业分为两种，一种是“白手起家”，一种是“财大气粗”。这两种类型的创业完全不同。前者需要在创业初期快速完成原有的资金积累，需要依靠超越常人的毅力和比别人更好的运气才能成功；后者需要的是企业文化建设和形式化、系统化运作的能力。白手起家创业，或者用小资本创业，创业者在每一个创业过程中只能有一次失败的机会，绝对不可能第二次失败，所以需要注意几个关键问题。
创业者首先要做好心理准备，就是一定要想清楚我会失去什么，创业失败会失去什么。
企业家需要考虑的第二个问题是，是以产品还是以服务进入市场。产品一定是有成本的，企业家能提供的服务在一定程度上是无成本或低成本的。因此，以服务进入市场是增加现金流、降低创业风险的一种方式。
企业家需要考虑的第三个问题是:要切入市场的产品或服务是什么。对于小资本创业者来说，选择行业几乎没有必要，也不可能，因为他们只能选择自己熟悉的产品或服务。我们需要定义的是，什么是熟悉度？熟悉不仅意味着知道如何将想法转化为产品，还意味着知道如何将想法转化为商品，然后在自己的产品或服务提供的市场范围内产生现金流。因此，最重要的是掌握与客户直接接触的资源，即经销商资源。这种熟悉感只有通过实际操作才能获得，这也是很多成功的企业家经常在类似企业工作一段时间的原因。
企业家需要考虑的第四个问题是现金流与利润/成本的关系。创业初期，不可能把现金流问题提到任何高度，这才是创业者真正的生命线。因此，我认为在创业小资本业务时，更应该关注现金流的变化而不是成本的变化，更应该关注现金流的合理使用而不是账面利润的最大化。为了降低单位成本，大量采购导致现金支出的绝对数量增加，这对小资本企业家来说是非常危险的。甚至可以认为，即使价格贵10%，只要能延期付款，这样的购买也是可行的。
企业家需要考虑的第五个问题是:团队的个人能力和资源是什么。创业初期，最初的资金积累必须也只能依靠创业者或几个人的个人能力和资源。能力组合是否合适很重要。如果企业家的整个团队缺乏一些重要的能力或能够弥补能力不足的资源，比如缺乏经销商资源、必要的经验、必要的后续资金支持能力以及良好的人格互补性，这样的创业团队往往难以维系。
最后，创业者一定要明白，市场是无情的，并不是每次都青睐优秀的人。小资本创业让每个创业者都面临随机的问题，也就是说，成功往往取决于运气。准备和学习可以大大降低这种概率所起到的作用，但绝对不可能消除。因此，创业失败并不意味着什么。不断的努力才是最重要的。
赵敏新华鑫管理咨询有限公司董事长
对于一家中国的初创企业来说，如何生存？根据新华管理咨询的研究，中国初创企业有两种“寿命模式”。
一种是“后营销模式”，适用于高成本、高科技的产品和服务，需要充足的资金和可承受的零收入期以及前提发展。其占领市场的关键在于锁定特定的客户细分，提供具有特殊功能和优秀性价比(通常价格较低)的产品和服务。在这种模式下，可以分为面向企业用户的产品和面向个人消费者的产品两种类型，在具体操作上有所不同。
另一种是“第一营销模式”，适用于白手起家、几乎没有风险投资的中小初创企业。它需要市场容量相对较大、技术含量和标准化相对较低的产品，才能在短期内(1-3个月)实现现金净流入，产生经营利润。在这种模式下，其占领市场的关键是要有自己意向明确的客户或已经签订合同的客户，然后解决提供产品的问题。在这种模式下，也可以分为两种类型:面向企业用户的产品和面向个人消费者的产品。具体操作也有很多不同。
初创企业的生命周期模型
模式营销模式后营销模式的特点是资金少，只有创意没有技术，资金充足，市场大，进入市场的时间没有差别。高科技含量、高成本适用于企业用户资金雄厚的自制产品。先找1 ~ 2个大客户开研讨会/新产品推介会。针对面向个人消费者的产品，先找1 ~ 2家经销商。广州立白洗衣粉上海通用别克典型案例
按照“创业的生命周期模型”来判断这个案例中主人公的创业经历，可以看出他失败的根本问题。作为一家白手起家、资金较少、面向家庭消费群体的创业企业，应该选择“先营销模式”:新产品自主研发完成后，可以先在深圳找一家工厂生产几个自己品牌的样品。就算这些样品多花一点钱，也会亏一点钱，然后拿着样品去漳州先“砸烂”经销商，先签一两个代理经销商。拿到他们的预付款(60%也是一大笔钱)，然后在深圳找一个现成的工厂生产一批来执行合同。这个时候你可以先给这个工厂30%的预付款，两端30%的差价就是“空手套白狼”的返还。通过做几笔生意，完成了营销渠道的建立和产品品牌的初步市场认可。这时要注意保证品牌的质量和交货期。完成这个代工阶段后，自己投资组装还不算晚。
在这种情况下，主人公选择了“后营销模式”而不是“先营销模式”，把最重要的客户(经销商渠道)放在后面，把所有的风险投资都投入到生产和研发中。主人公遵循一种行为良好的创业模式，这种模式只适用于风险资本雄厚的公司。从最后的反思来看，主人公还是不明白真正的失败在哪里。在这样的反思下，再次创业失败同样是可以预见的。
总之，成熟企业的标准做法，如果不假思索地照搬，往往是初创公司的“毒药”。
在这种情况下，管理的神秘和色彩再次令人眼花缭乱。
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北大纵横管理咨询公司高级顾问陈江从案例来看，企业家英雄通过实践已经有了一定的认识，但基本都是感性的，他创业失败还有更深层次的原因，主要表现在以下几个方面。
第一，创业团队的选择不合适。一个创业团队充满激情，这是创业的基础。然而，除了创业的冲动之外，公司还需要具备相应的技能，包括生产、技术、营销、财务、人事等方面的知识和经验。，并且要有一定的对外关系，这需要一定的背景和经验才能获得。没有相应的知识、经验和外部关系的积累，即使在资金充足的情况下，企业家也会成为经验和教训的更昂贵的支付者。在这种情况下，主角对产品设计和生产有很好的理解，但对营销几乎一无所知。有的合伙人有一些资金，有的有一些产品经验，其他方面和主角差不多。可以说，这个团队缺乏足够的管理技能。
二是产品定位存在问题。产品定位是指市场上各种特征客户的不同需求，以某一类特定客户为目标客户，主要考虑满足其需求来设计产品营销组合。创业者只考虑将产品定位在中高档，对客户是谁没有明确的概念，意味着在产品设计、价格设计、渠道设计、广告设计上没有明确的方向。事实上，他们也考虑在产品出来后出售。主人公反思时，意识到营销的重要性，但对整合营销还是没有全面的了解，以后可能会一针见血。
三是主人公在组织运作过程中缺乏成本控制意识。他在文章中提到了成本控制，但从其表现来看，他只学到了一些方法和流程，并没有主观理解成本控制的重要性。所以他在生产过程中没有考虑到资金的时间成本和机会成本，在经营上缺乏规划和涵养，导致自己的成本增加，资金链紧张。对于企业来说，现金流非常重要。如果现金流为负，会导致企业正常经营活动的中断，并引起连锁反应，导致企业过早死亡。企业管理者要时刻关注企业的现金流，在规划过程中充分考虑资金的流入和流出，一旦现金流为负，就要采取防范措施。
如果创业英雄在创业中注意以下几点，成功的几率可能会大很多:
首先，找一个更好的伴侣。他们需要有良好营销能力的合作伙伴参与。
其次，在产品选择上分析客户的特点，根据一些特定客户的需求设计产品，从而根据目标客户的需求，而不是一般的产品，比同类产品具有性价比优势。如果他们能为白领设计和规划产品，成功会大得多。
第三，控制操作过程中的每一个环节，不能容忍自己。特别是实际情况与假设不同时，必须从其他地方恢复。当供应商与原估算不一致时，应加大力度寻找价格较低的合格供应商或与供应商建立长期合作协议；在销售上，要按照设想的计划持之以恒，找准每一个机会，找到更好的经销商；在成本控制方面，既要控制资金成本，同时更要关注资金流向。如果他们在采购箱体和散热器时不占用资金，至少会多3000元资金；收回货款也是一个问题。很多国内客户有拖欠债务的习惯，要想尽办法讨回货款。
总之，成功的企业家之所以成功，不仅仅是因为他们在某些地方做得比别人好，更重要的是，他们没有犯任何重大错误。分解每一个困难都是创业者必须经历的考验。
