加入世贸组织后，国际化是中国企业的必然选择。从内部来说，中国企业和国外企业相比，规模小，必须成长。但是，现在的问题是，一方面我们需要快速成长，另一方面我们自身的素质又无法支撑这种成长。从企业外部来看，国际大公司，尤其是家电公司，来中国不仅仅是为了销售，而是为了扎营，所以现在不是狼，而是狼。对我们来说，唯一的选择一定是全面国际化，也就是打造和提升你的品质。
但中国企业为什么要实施全面国际化？因为中国企业发展迅速，机会发挥了重要作用。今天，我们所有的竞争对手都变成了国际公司，但所有来到中国的外国公司不一定是来和你作对的，他们看的是中国市场。所以，如果以前说的是与狼共舞，我觉得现在应该换一句话:与狼共生共赢！
如何打造国际化的海尔？我们还是要从三个方面入手。
一、管理国际化:创造员工忠诚度
管理的国际化不是管理模式的国际化，而是人的国际化。把人变成企业的宝贵资产，让人成为创新资源。员工创新是企业最有价值的资产。管理的本质不是控制员工的行为，而是为员工提供创新空。因此，我认为企业中的每个人都应该在开放的体系中创新，这与不同历史阶段的国际管理是不同的。我们今天的管理国际化应该是一个开放的体系，让每个人都有创新空。换句话说，每个人都要成为SBU(战略机构，也就是自主创新的主体)，成为老板，面对市场，每个人的价值都要体现在为用户创造的价值上。我觉得这就是管理的国际化。我们的第一个SBU(负责钢板采购)已经盈利。为什么我们可以这样做？我认为主要有三点:第一，角色的转换。原来叫采购员，现在叫采购经理。他以前只是执行钢板计划的工作人员，现在是创造市场资源的经营者；二是部门关系的转变。本来部门之间的关系是职能关系，现在部门之间的关系变成了市场关系；第三，他有经营成果的现金流量表。
除了企业中的每个人都应该成为SBU，企业本身也应该成为一个国际化的组织结构，也就是一个开放的体系。主要面对三个方面:第一是面向企业上游，是企业的子供应商；我们改变了和上游的关系，变成了过去我不买你的零件，现在我买你的设计；第二，面对企业的下游，也就是我们的客户，我们是他的子供应商。比如沃尔玛和很多大连锁都是我们的客户，和他们的关系不是卖给你产品，而是卖给你一个解决方案；第三是面对我们的竞争对手。目前，没有一家企业能够打败所有的竞争对手，也没有一家企业能够满足用户的所有需求。所以，对抗不如对话，竞争不如竞争。
当然，我们自己的经验是，为了管理国际化，最大的问题是我走不了国际化大公司的路，必须通过创新走更快的路，这对我们来说是非常困难的。
二、服务国际化:创造用户忠诚度
其实说到底，服务的国际化只有一个，那就是获取用户资源和忠诚度。海尔的成功是因为我们在不断的帮助我们的用户成功，在用户成功的过程中，我们也是成功的。出了问题的服务不叫服务，叫补偿。满意的服务是帮助用户解决潜在的问题。互联网时代，企业仓库是错误的设置。客户不等于用户。如果中国企业只从如何降低库存、如何加快应收账款入手，那是没有用的。唯一的办法就是从根本上为用户创造有价值的订单，然后快速生产满足用户的需求，让他们真正做到与用户零距离。同时也真正实现了企业自身的成长，也就是服务的国际化。
三、品牌国际化:打造国际竞争力
我认为品牌的国际化不是你的商标有多响亮，而是品牌的国际化应该是全球范围内具有国际竞争力的本土化品牌的总和。前几年我们提出了一个原则叫“国内没有名牌”，也是这个道理。到目前为止，我只听说海尔在美国设厂有风险，没听到有人问在美国设厂的风险是否更大。海尔在美国建厂的风险是创造世界名牌过程中的风险，而在美国建厂的风险是一定的风险。
在管理国际化、服务国际化、品牌国际化中，前两者服务于后一者。品牌国际化的基因应该是员工的创造力，即管理的国际化培育了品牌国际化的发展基因，服务的国际化应该是品牌国际化的一个源头。如果品牌竞争力不断提升，将为管理国际化，即员工创新提供更大的空空间。最后，我想说的是，我们目前的目标是从前五名的白电公司冲击到白电公司的榜首，我们的路还很远。
加入世贸组织后，国际化是中国企业的必然选择。从内部来说，中国企业和国外企业相比，规模小，必须成长。但是，现在的问题是，一方面我们需要快速成长，另一方面我们自身的素质又无法支撑这种成长。从企业外部来看，国际大公司，尤其是家电公司，来中国不仅仅是为了销售，而是为了扎营，所以现在不是狼，而是狼。对我们来说，唯一的选择一定是全面国际化，也就是打造和提升你的品质。
但中国企业为什么要实施全面国际化？因为中国企业发展迅速，机会发挥了重要作用。今天，我们所有的竞争对手都变成了国际公司，但所有来到中国的外国公司不一定是来和你作对的，他们看的是中国市场。所以，如果以前说的是与狼共舞，我觉得现在应该换一句话:与狼共生共赢！
如何打造国际化的海尔？我们还是要从三个方面入手。
一、管理国际化:创造员工忠诚度
管理的国际化不是管理模式的国际化，而是人的国际化。把人变成企业的宝贵资产，让人成为创新资源。员工创新是企业最有价值的资产。管理的本质不是控制员工的行为，而是为员工提供创新空。因此，我认为企业中的每个人都应该在开放的体系中创新，这与不同历史阶段的国际管理是不同的。我们今天的管理国际化应该是一个开放的体系，让每个人都有创新空。换句话说，每个人都要成为SBU(战略机构，也就是自主创新的主体)，成为老板，面对市场，每个人的价值都要体现在为用户创造的价值上。我觉得这就是管理的国际化。我们的第一个SBU(负责钢板采购)已经盈利。为什么我们可以这样做？我认为主要有三点:第一，角色的转换。原来叫采购员，现在叫采购经理。他以前只是执行钢板计划的工作人员，现在是创造市场资源的经营者；二是部门关系的转变。本来部门之间的关系是职能关系，现在部门之间的关系变成了市场关系；第三，他有经营成果的现金流量表。
除了企业中的每个人都应该成为SBU，企业本身也应该成为一个国际化的组织结构，也就是一个开放的体系。主要面对三个方面:第一是面向企业上游，是企业的子供应商；我们改变了和上游的关系，变成了过去我不买你的零件，现在我买你的设计；第二，面对企业的下游，也就是我们的客户，我们是他的子供应商。比如沃尔玛和很多大连锁都是我们的客户，和他们的关系不是卖给你产品，而是卖给你一个解决方案；第三是面对我们的竞争对手。目前，没有一家企业能够打败所有的竞争对手，也没有一家企业能够满足用户的所有需求。所以，对抗不如对话，竞争不如竞争。
当然，我们自己的经验是，为了管理国际化，最大的问题是我走不了国际化大公司的路，必须通过创新走更快的路，这对我们来说是非常困难的。
二、服务国际化:创造用户忠诚度
其实说到底，服务的国际化只有一个，那就是获取用户资源和忠诚度。海尔的成功是因为我们在不断的帮助我们的用户成功，在用户成功的过程中，我们也是成功的。出了问题的服务不叫服务，叫补偿。满意的服务是帮助用户解决潜在的问题。互联网时代，企业仓库是错误的设置。客户不等于用户。如果中国企业只从如何降低库存、如何加快应收账款入手，那是没有用的。唯一的办法就是从根本上为用户创造有价值的订单，然后快速生产满足用户的需求，让他们真正做到与用户零距离。同时也真正实现了企业自身的成长，也就是服务的国际化。
三、品牌国际化:打造国际竞争力
我认为品牌的国际化不是你的商标有多响亮，而是品牌的国际化应该是全球范围内具有国际竞争力的本土化品牌的总和。前几年我们提出了一个原则叫“国内没有名牌”，也是这个道理。到目前为止，我只听说海尔在美国设厂有风险，没听到有人问在美国设厂的风险是否更大。海尔在美国建厂的风险是创造世界名牌过程中的风险，而在美国建厂的风险是一定的风险。
在管理国际化、服务国际化、品牌国际化中，前两者服务于后一者。品牌国际化的基因应该是员工的创造力，即管理的国际化培育了品牌国际化的发展基因，服务的国际化应该是品牌国际化的一个源头。如果品牌竞争力不断提升，将为管理国际化，即员工创新提供更大的空空间。最后，我想说的是，我们目前的目标是从前五名的白电公司冲击到白电公司的榜首，我们的路还很远。
