海王星的问题是一个老套的问题，即企业进入快速扩张阶段如何控制和应对；但这也是一个新的问题，就是如何在成为大企业的同时，证明人是真正健康优秀的企业。
乘风破浪的海王将开始接受发展漩涡的考验。
海王星曲线
蓬勃发展的广告背后，海王星的表现如何？
由于2002年年报还没有出来，我们来对比一下王海生物(000078)近几年的年度中期收益:从1999年年中开始，每股收益0.18元，2000年年中，2001年年中，每股收益只有0.04元。如果说很大一部分每股收益因为股权的增加而被摊薄(1999年中期王海总股本为1.5亿股，到2002年中期，总股本增加到3.3亿股，翻了一倍多)，可比性不强，那么我们就对其税后利润做一个曲线对比。
可以看到，从1999年年中的2700万到2001年年中的4200万高峰，到去年年中突然下降到1200万，令人惊讶。值得注意的是，去年一季度，王海首次出现亏损，截至三季度末，税后利润仅2000多万元。
为什么2002年海王星税后利润下降这么多？
2001年，王海主营业务收入增长284.49%，主营业务利润增长235.89%，净利润仅增长29.72%。2000年主营业务收入增长125.11%，主营业务利润增长130.85%。可以看出，王海生物的主营业务在2001年发展非常迅速，但净利润差距相当大，这表明主营业务的增长主要依靠生产规模的扩大。也可以得出结论，2002年，海王星的规模效应开始显现危机的迹象和考验。
此外，王海的净资产回报率也不如每年。虽然净资产从1999年的每股1.25元上升到2001年的每股7.5元，大大稀释了其净资产收益率，但到了去年三季度末，虽然每股净资产已经下降到4.9元左右，但净资产收益率却无法相应“反弹”，仅为1.22%，而2001年每股净资产为7.5元。虽然总资产与2001年相比有所增加，但这也表明海王星的盈利能力正在下降。
毫无疑问，被誉为高速增长的海王开始出现停滞迹象。
为什么会这样？难道只是医药行业整体经营状况不太好的原因吗？难道只是经营业绩的正常起伏？难道只是企业发展规律的必然？也许对海王星来说，没那么简单。
关于王海商业理念中的问题，业内有很多观点，我们邀请资深人士稍后分析。这里有一个特别值得关注的现象，那就是王海的市场声誉曲线与其财务状况曲线基本一致——尤其是2001年年报以来的曲线，当时其业绩达到了顶峰。
和很多靠广告轰炸一夜成名的企业一样，2001年，大规模的生产和大规模的广告轰炸让海王星的市场口碑白涨。如果满分是100分，肯定在90分以上，基本没有什么不好的市场意见。
然而，自2001年年报出来后，王海的市场声誉价值开始几乎直线下降。湖南的暂停销售已经升温，“海王生物，欺诈成就未来”一文激起千层浪。各种质疑和指责蜂拥而出。有人说是欺诈，有人说关联交易太多，有人说只能“讲故事”，骗人。一时间，“海王靠什么成就未来”胜过其广告“健康”证监会对其案件的调查可谓是当头一棒——海王的名声开始大打折扣，折扣越来越大。到目前为止，我们只能说它的口碑至少已经降到了50分以下。
但也可以肯定地说，声誉危机只是影响海王星业绩的因素之一，但绝对不是唯一的因素，更不是最根本的原因。因为海王星的危机不同于秦驰或者朱三，它的危机来自于产品质量本身的问题，它的声誉危机来自于大众对其财务和公告造假的质疑，以及行业对其经营理念的质疑。如果说前者得到了肯定，那么后者基本上就会成为人们理解中的自然原因——因为经营思路有问题，所以盈利能力不好，财务状况不好，而想要达到一定的目标，就会去造假。
至于是否存在欺诈或违规行为，证监会自然会做出最终结论。对于海王星来说，目前最重要的是如何面对各种压力，扭转两条曲线背后的趋势，自救。
海王星曲线
管理混乱凭借超强的实力，海王星的部分产品做得并不好。它怎么了？
对于医疗保健产品来说，其经营战略的成功往往决定了其成败。不同的产品和不同的企业优势需要找到合适的商业手段。金融实力超强的王海，几款产品都做不好，更多的是因为违反了这个行业的一些商业规则，犯了一些不该犯的错误。
品牌误解
在品牌规划中，现代企业往往采用以下品牌战略:单一品牌战略、多品牌战略和主副品牌战略。从以上三种品牌战略在企业中的应用，可以找到每种品牌战略的成功案例。从王海品牌目前的定位来看，是主副品牌战略，每一款新品都是以王海主品牌为基础，带出产品品牌。我们眯着眼睛关注王海的健康产业，或者关注王海主要产品所在的产业——健康医疗产业。历史上，中国现代意识中的保健品行业大佬，曾经是太阳神、朱三、红桃K、褪黑素等。它们有一个共同点，无一例外都是单一品牌。甚至那些曾经想通过采取主副品牌的策略来推广新产品的人，很快也开始走下坡路，没有一个能成功推广新产品。面对这样的现象，我们开始思考，是不是主副品牌的战略在保健品行业行不通，中国，海王星才撞上这么一个死结？
王海想做企业品牌，应该说是个好主意。同时，作为上市公司，赢得良好的企业公众形象无疑是一个好主意。
但是有规章制度。王海既然从事医疗保健行业，就必须遵循这个行业的特点。真正熟悉医疗保健品市场的人都知道，医疗保健品企业，尤其是保健品企业，永远不要受教科书的影响，努力做企业的品牌。如果他们真的想做，就应该是行业内的品牌，比如渠道品牌，这样经销商才能认可你的企业:好的口碑，好的产品销量；或者让处方医生认可你:企业强大，专业，产品值得信赖。
原因很简单:药品和保健品存在一个不可避免的问题，那就是“效率”。再好的药，再好的保健品，因为消费者的个体差异，有效率也不可能达到100%。吃了你的药或保健品后，那些没有明显效果或没有效果的消费者会立即转身走开。即使你说其他产品好，他也可能不会再买了。
Xi安让桑、中美史克、罗氏等国外药企，每种产品都有自主品牌，而不是推出让桑达基宁、让桑乐彩、让桑莫替尼、罗氏泰诺、罗氏赛内科、罗氏利多神。当消费者购买时，他们更关注达基宁、泰诺或塞内克。一旦没有效果或者效果不明显，他们可能只会说达基宁不好，或者塞内科不好，但不会说Xi安让桑不好，或者罗氏不好。
这些企业的品牌隐藏在产品品牌的背后。事实证明，这是医疗保健品企业非常可行的品牌战略。在中国，医疗保健品企业，尤其是保健品企业成为企业品牌，是一个浪漫但不切实际的想法。
国内医疗保健品企业中，有几家企业在处理企业品牌与产品品牌的关系上做得很好，比如富山药业、海南养生堂，甚至是泰泰药业、史玉柱的健特生物。
大多数消费者可能不了解福山药业，甚至很多业内人士也不太了解。但对于国内同类产品中销量前三的产品，如“络心通”、“苏立特”、“悦尔舒”等，消费者就不会知道几个了。都是福山药业的产品。如果他们前面有“福山”这个词，恐怕...
海南养生堂也做得不错。归脾丸、农夫山泉、朵儿、清醉、快乐成长等几个产品品牌有序推出，互不干扰。即使一个产品死了，也不会影响其他产品的销售。不过，养生堂今年推出了“多尔建志”。可能他们认为多尔建志的目标人群和多尔建志是一样的。但是从我们掌握的市场信息来看，多尔建志卖得并不好，这个品牌也没有做出多大的贡献。同时，由于瘦身产品市场的特点，即使朵儿卖得好，也不会比两三年好，当它完成的时候，会不会拖花毁花？除非，也就是说，花儿现在正在凋零，但是花儿却沦落到了起死回生的地步。
与王海同在深圳的药厂太太，在推了一段时间静心太太的口服液后，悄悄去掉了“太太”二字。后来推了便利贴和翰林清脂，对新中国最老的保健品牌“太太”也没用。
医疗保健品企业希望建立企业品牌，带动更多产品以企业品牌销售。这个想法看起来很美好，但不符合这个行业的特点。不然史玉柱的新黄金搭档为什么不叫“褪黑素”或者“健特”黄金搭档？
浸淫保健品行业多年的张思敏，期望建立王海企业品牌，绝对不是常识性的错误。除非，也就是它的目的是为了资本运作或者其他更深层次的原因。
品牌误解
产品雾很多消费者可能会对准品牌药、OTC药、保健品、营养食品感到困惑，但至少他能感觉到，无论是在药店、商场还是超市，他目前都很难看到王海的四大产品，因为王海的四大产品属于三个领域，即药品、保健品、食品。
这是一个小细节，但可能正是这个容易被忽视的小细节导致了王海现有产品的销量不佳。海王星在产品规划方面一直不稳定。从海王星的名字来看这个业务与海洋生物产业有关，张思敏一开始就这么做了。然而，在1992年失去工业多样化之后，张思敏可能已经忘记了海洋生物。
对于医疗保健产品来说，最重要的是它们的产品功效。那么，今天王海四大产品的功效是什么呢？它的功能需求是什么？
王海银德妃能治感冒，王海金尊能让人第二天舒服。这些也能让人感受到他们的诉求，但王海银杏叶能治愈什么？60岁的男人30岁的心和我有什么关系？吃了会给我带来什么影响？王海初乳是好产品吗？但这和我的孩子有什么关系呢？
王海这些产品的广告很美，甚至很震撼，尤其是“30岁的人，60岁的心”，让我们30多岁的人倍感压力。
但是这些产品的广告都犯了一个错误:没有明确告诉消费者哪些症状可以解决。
做了多年医药保健品的人都知道，医药保健品“卖广告”最重要的一点就是症状明确！
你必须非常清楚地告诉消费者你的产品能解决什么问题。就算不准你说什么能治什么病的保健品，你也要转个弯，说它能治什么病。不吃我们的产品会导致更严重的后果(恐吓)。这是中国保健品营销的硬道理。我们必须依法办事！为了生存和发展，我们必须知道我们做什么和我们应该做什么。
“症状明显”是医疗保健品行业人士的常识，这里就不多说了。你可以看看国内最畅销的胃药星芭儿，“胃痛胃酸腹胀，给星芭儿吃”，也可以看看身边报纸上的医疗保健品广告。
回来，我们来看看海王星的一些产品。王海银德妃“治感冒快”，这款产品功效诉求明确，恰恰是王海几款产品中销量最好的；王海金尊，“第二天感觉更好”，可以做到它的功能诉求，但做不到更多是因为市场需求不足，价格和产品功效偏高。主要问题在于两种产品:王海银杏叶和王海牛初乳。
银杏叶，“30岁的男人，60岁的心，60岁的男人，30岁的心”，为谁？吃了以后，我的心会好起来吗？让我们三十多岁的人吃吗？似乎我们不需要它。我们的心没有错。如果有什么问题，我们必须去医院帮忙。这个时候谁会想到买银杏叶？如果它能在这里明确宣称解决几大症状，或许就能以王海的巨额广告抓住一些消费者。对于六十多岁的消费者来说，“软化心脑血管”的功能诉求还不够明确，基本上没有给消费者留下印象。不知道买谁，用什么，达到什么效果，产品卖不出去是必然的。
写这篇文章的时候，我终于看到了王海初乳的平面广告，强调其“提高免疫力”的功效。这是一个进步！把新的保健品放到电视媒体上是错误的，放到30秒的广告里更是错误的。电视广告《行在风中，坐在钟里》即使制作精美，只要不尖锐地告诉消费者王海初乳能解决什么症状，就不能从消费者身上出血，效果远不如电视上被广大广告主嘲笑的“颜地”广告。
医药保健品广告一直被专业广告主诟病，说没有创意，制作水平差，但他们往往忘记了一件事:卖货才是硬道理。销售药品和保健品，要突出症状，让消费者根据自己的感受上去，然后再做购买决定。突出症状，这是医药保健品有效广告最基本的要求。
观察王海的几则广告是如此常识性的错误。
产品雾
终端疲劳如今的商业竞争是全方位的竞争，比产品、空大媒体广告、策划、销售团队、终端更有竞争力。是的，产品变成了商品，在终端完成了“惊心动魄的跳跃”。从王海目前销售的几种主要产品来看，虽然有药品，但大部分是在药店和超市销售的。
在过去，保健品制造商比广告投资和营销规划更参与。如今，终端竞争的残酷性和重要性使得终端战略成为一个重要因素，并将其纳入厂商的视野，以至于出现了“终端为王”、“终端赢家赢天下”的说法。
保健品厂商做好前期工作，投入大量广告费，营造良好的市场氛围，并使消费者产生购买欲望，做好购买准备。但是，当他们到达终端时，由于终端销售人员的不当陈述或竞争对手终端的良好宣传，他们可能会在家里花钱。你自己的广告投入可能会成为别人的婚纱。终端是否准备好，关系到整个销售活动的整个环节。只有认识到这一重要环节，才能有结果，才能完成营销活动的整个闭环。因此，商店、超市、商场、药店的终端成为众多保健品厂商抢占的宝地。
历史上，很多资金雄厚的保健品企业只知道大广告，却轻视终端的管理。结果被竞争品牌抢占，最终酿成大错。在褪黑素做广告的时候，很多竞品在终端玩得不亦乐乎，不仅有国货和进口产品，还有一些假的褪黑素，混在一起争夺市场份额。那些“假褪黑素”根本不做任何电视报纸广告，只是推高产品价格，给终端更多返点。消费者到达终端后，一些售货员被他们的兴趣所吸引，他们会强烈推荐“假褪黑素”。但是，在销售人员的指导下，消费者并不是很坚定。听说所谓的进口褪黑素不仅质量好，而且每天花的钱也少，于是就买了下来，从而分享了本该属于褪黑素的市场份额。这样的例子并不少见。今天的海王星也在犯这样的错误。
从我们知道的一些城市的终点站来看，海王星的情况令人担忧。在终端，你几乎看不到王海在这方面的形象包装，与王海在high 空媒体上的大投入形成鲜明对比。如果海王星拿出一部分广告投入放在终端，效果可能会改变。
根据我们在航站楼的调查，航站楼销售人员除了王海音德飞的明确表述外，无法准确表达。当我们来到药房终端，当我们向销售人员询问王海金尊的情况时，销售人员向我们推荐了其他品牌的解酒丸和药物。原因是功效差不多，但王海金尊的价格比其他同类产品贵很多。
终端调查显示，王海金尊、王海初乳的巨额广告费，在一定程度上是在为他人宣传。随着王海强大的广告媒体运营和科普教育的推动，整个解酒产品和初乳检验产品的整体销量在逐渐增加，而其他竞争产品的销量在增加，而王海的销量增长缓慢。这不能说是海王星在运行中的失误。
王海的码头工作需要进一步加强。建议王海对终端硬包装和软包装出台一些明确的规定和相应的奖惩措施；已经建立了一个检查系统来检查终端工作。只有让终端工作更扎实，不给竞争产品太多机会，海王星才能在整体销量上达到更高的水平。
海王星的问题是一个老套的问题，即企业进入快速扩张阶段如何控制和应对；但这也是一个新的问题，就是如何在成为大企业的同时，证明人是真正健康优秀的企业。
乘风破浪的海王将开始接受发展漩涡的考验。
海王星曲线
蓬勃发展的广告背后，海王星的表现如何？
由于2002年年报还没有出来，我们来对比一下王海生物(000078)近几年的年度中期收益:从1999年年中开始，每股收益0.18元，2000年年中，2001年年中，每股收益只有0.04元。如果说很大一部分每股收益因为股权的增加而被摊薄(1999年中期王海总股本为1.5亿股，到2002年中期，总股本增加到3.3亿股，翻了一倍多)，可比性不强，那么我们就对其税后利润做一个曲线对比。
可以看到，从1999年年中的2700万到2001年年中的4200万高峰，到去年年中突然下降到1200万，令人惊讶。值得注意的是，去年一季度，王海首次出现亏损，截至三季度末，税后利润仅2000多万元。
为什么2002年海王星税后利润下降这么多？
2001年，王海主营业务收入增长284.49%，主营业务利润增长235.89%，净利润仅增长29.72%。2000年主营业务收入增长125.11%，主营业务利润增长130.85%。可以看出，王海生物的主营业务在2001年发展非常迅速，但净利润差距相当大，这表明主营业务的增长主要依靠生产规模的扩大。也可以得出结论，2002年，海王星的规模效应开始显现危机的迹象和考验。
此外，王海的净资产回报率也不如每年。虽然净资产从1999年的每股1.25元上升到2001年的每股7.5元，大大稀释了其净资产收益率，但到了去年三季度末，虽然每股净资产已经下降到4.9元左右，但净资产收益率却无法相应“反弹”，仅为1.22%，而2001年每股净资产为7.5元。虽然总资产与2001年相比有所增加，但这也表明海王星的盈利能力正在下降。
毫无疑问，被誉为高速增长的海王开始出现停滞迹象。
为什么会这样？难道只是医药行业整体经营状况不太好的原因吗？难道只是经营业绩的正常起伏？难道只是企业发展规律的必然？也许对海王星来说，没那么简单。
关于王海商业理念中的问题，业内有很多观点，我们邀请资深人士稍后分析。这里有一个特别值得关注的现象，那就是王海的市场声誉曲线与其财务状况曲线基本一致——尤其是2001年年报以来的曲线，当时其业绩达到了顶峰。
和很多靠广告轰炸一夜成名的企业一样，2001年，大规模的生产和大规模的广告轰炸让海王星的市场口碑白涨。如果满分是100分，肯定在90分以上，基本没有什么不好的市场意见。
然而，自2001年年报出来后，王海的市场声誉价值开始几乎直线下降。湖南的暂停销售已经升温，“海王生物，欺诈成就未来”一文激起千层浪。各种质疑和指责蜂拥而出。有人说是欺诈，有人说关联交易太多，有人说只能“讲故事”，骗人。一时间，“海王靠什么成就未来”胜过其广告“健康”证监会对其案件的调查可谓是当头一棒——海王的名声开始大打折扣，折扣越来越大。到目前为止，我们只能说它的口碑至少已经降到了50分以下。
但也可以肯定地说，声誉危机只是影响海王星业绩的因素之一，但绝对不是唯一的因素，更不是最根本的原因。因为海王星的危机不同于秦驰或者朱三，它的危机来自于产品质量本身的问题，它的声誉危机来自于大众对其财务和公告造假的质疑，以及行业对其经营理念的质疑。如果说前者得到了肯定，那么后者基本上就会成为人们理解中的自然原因——因为经营思路有问题，所以盈利能力不好，财务状况不好，而想要达到一定的目标，就会去造假。
至于是否存在欺诈或违规行为，证监会自然会做出最终结论。对于海王星来说，目前最重要的是如何面对各种压力，扭转两条曲线背后的趋势，自救。
海王星曲线
管理混乱凭借超强的实力，海王星的部分产品做得并不好。它怎么了？
对于医疗保健产品来说，其经营战略的成功往往决定了其成败。不同的产品和不同的企业优势需要找到合适的商业手段。金融实力超强的王海，几款产品都做不好，更多的是因为违反了这个行业的一些商业规则，犯了一些不该犯的错误。
品牌误解
在品牌规划中，现代企业往往采用以下品牌战略:单一品牌战略、多品牌战略和主副品牌战略。从以上三种品牌战略在企业中的应用，可以找到每种品牌战略的成功案例。从王海品牌目前的定位来看，是主副品牌战略，每一款新品都是以王海主品牌为基础，带出产品品牌。我们眯着眼睛关注王海的健康产业，或者关注王海主要产品所在的产业——健康医疗产业。历史上，中国现代意识中的保健品行业大佬，曾经是太阳神、朱三、红桃K、褪黑素等。它们有一个共同点，无一例外都是单一品牌。甚至那些曾经想通过采取主副品牌的策略来推广新产品的人，很快也开始走下坡路，没有一个能成功推广新产品。面对这样的现象，我们开始思考，是不是主副品牌的战略在保健品行业行不通，中国，海王星才撞上这么一个死结？
王海想做企业品牌，应该说是个好主意。同时，作为上市公司，赢得良好的企业公众形象无疑是一个好主意。
但是有规章制度。王海既然从事医疗保健行业，就必须遵循这个行业的特点。真正熟悉医疗保健品市场的人都知道，医疗保健品企业，尤其是保健品企业，永远不要受教科书的影响，努力做企业的品牌。如果他们真的想做，就应该是行业内的品牌，比如渠道品牌，这样经销商才能认可你的企业:好的口碑，好的产品销量；或者让处方医生认可你:企业强大，专业，产品值得信赖。
原因很简单:药品和保健品存在一个不可避免的问题，那就是“效率”。再好的药，再好的保健品，因为消费者的个体差异，有效率也不可能达到100%。吃了你的药或保健品后，那些没有明显效果或没有效果的消费者会立即转身走开。即使你说其他产品好，他也可能不会再买了。
Xi安让桑、中美史克、罗氏等国外药企，每种产品都有自主品牌，而不是推出让桑达基宁、让桑乐彩、让桑莫替尼、罗氏泰诺、罗氏赛内科、罗氏利多神。当消费者购买时，他们更关注达基宁、泰诺或塞内克。一旦没有效果或者效果不明显，他们可能只会说达基宁不好，或者塞内科不好，但不会说Xi安让桑不好，或者罗氏不好。
这些企业的品牌隐藏在产品品牌的背后。事实证明，这是医疗保健品企业非常可行的品牌战略。在中国，医疗保健品企业，尤其是保健品企业成为企业品牌，是一个浪漫但不切实际的想法。
国内医疗保健品企业中，有几家企业在处理企业品牌与产品品牌的关系上做得很好，比如富山药业、海南养生堂，甚至是泰泰药业、史玉柱的健特生物。
大多数消费者可能不了解福山药业，甚至很多业内人士也不太了解。但对于国内同类产品中销量前三的产品，如“络心通”、“苏立特”、“悦尔舒”等，消费者就不会知道几个了。都是福山药业的产品。如果他们前面有“福山”这个词，恐怕...
海南养生堂也做得不错。归脾丸、农夫山泉、朵儿、清醉、快乐成长等几个产品品牌有序推出，互不干扰。即使一个产品死了，也不会影响其他产品的销售。不过，养生堂今年推出了“多尔建志”。可能他们认为多尔建志的目标人群和多尔建志是一样的。但是从我们掌握的市场信息来看，多尔建志卖得并不好，这个品牌也没有做出多大的贡献。同时，由于瘦身产品市场的特点，即使朵儿卖得好，也不会比两三年好，当它完成的时候，会不会拖花毁花？除非，也就是说，花儿现在正在凋零，但是花儿却沦落到了起死回生的地步。
与王海同在深圳的药厂太太，在推了一段时间静心太太的口服液后，悄悄去掉了“太太”二字。后来推了便利贴和翰林清脂，对新中国最老的保健品牌“太太”也没用。
医疗保健品企业希望建立企业品牌，带动更多产品以企业品牌销售。这个想法看起来很美好，但不符合这个行业的特点。不然史玉柱的新黄金搭档为什么不叫“褪黑素”或者“健特”黄金搭档？
浸淫保健品行业多年的张思敏，期望建立王海企业品牌，绝对不是常识性的错误。除非，也就是它的目的是为了资本运作或者其他更深层次的原因。
品牌误解
产品雾很多消费者可能会对准品牌药、OTC药、保健品、营养食品感到困惑，但至少他能感觉到，无论是在药店、商场还是超市，他目前都很难看到王海的四大产品，因为王海的四大产品属于三个领域，即药品、保健品、食品。
这是一个小细节，但可能正是这个容易被忽视的小细节导致了王海现有产品的销量不佳。海王星在产品规划方面一直不稳定。从海王星的名字来看这个业务与海洋生物产业有关，张思敏一开始就这么做了。然而，在1992年失去工业多样化之后，张思敏可能已经忘记了海洋生物。
对于医疗保健产品来说，最重要的是它们的产品功效。那么，今天王海四大产品的功效是什么呢？它的功能需求是什么？
王海银德妃能治感冒，王海金尊能让人第二天舒服。这些也能让人感受到他们的诉求，但王海银杏叶能治愈什么？60岁的男人30岁的心和我有什么关系？吃了会给我带来什么影响？王海初乳是好产品吗？但这和我的孩子有什么关系呢？
王海这些产品的广告很美，甚至很震撼，尤其是“30岁的人，60岁的心”，让我们30多岁的人倍感压力。
但是这些产品的广告都犯了一个错误:没有明确告诉消费者哪些症状可以解决。
做了多年医药保健品的人都知道，医药保健品“卖广告”最重要的一点就是症状明确！
你必须非常清楚地告诉消费者你的产品能解决什么问题。就算不准你说什么能治什么病的保健品，你也要转个弯，说它能治什么病。不吃我们的产品会导致更严重的后果(恐吓)。这是中国保健品营销的硬道理。我们必须依法办事！为了生存和发展，我们必须知道我们做什么和我们应该做什么。
“症状明显”是医疗保健品行业人士的常识，这里就不多说了。你可以看看国内最畅销的胃药星芭儿，“胃痛胃酸腹胀，给星芭儿吃”，也可以看看身边报纸上的医疗保健品广告。
回来，我们来看看海王星的一些产品。王海银德妃“治感冒快”，这款产品功效诉求明确，恰恰是王海几款产品中销量最好的；王海金尊，“第二天感觉更好”，可以做到它的功能诉求，但做不到更多是因为市场需求不足，价格和产品功效偏高。主要问题在于两种产品:王海银杏叶和王海牛初乳。
银杏叶，“30岁的男人，60岁的心，60岁的男人，30岁的心”，为谁？吃了以后，我的心会好起来吗？让我们三十多岁的人吃吗？似乎我们不需要它。我们的心没有错。如果有什么问题，我们必须去医院帮忙。这个时候谁会想到买银杏叶？如果它能在这里明确宣称解决几大症状，或许就能以王海的巨额广告抓住一些消费者。对于六十多岁的消费者来说，“软化心脑血管”的功能诉求还不够明确，基本上没有给消费者留下印象。不知道买谁，用什么，达到什么效果，产品卖不出去是必然的。
写这篇文章的时候，我终于看到了王海初乳的平面广告，强调其“提高免疫力”的功效。这是一个进步！把新的保健品放到电视媒体上是错误的，放到30秒的广告里更是错误的。电视广告《行在风中，坐在钟里》即使制作精美，只要不尖锐地告诉消费者王海初乳能解决什么症状，就不能从消费者身上出血，效果远不如电视上被广大广告主嘲笑的“颜地”广告。
医药保健品广告一直被专业广告主诟病，说没有创意，制作水平差，但他们往往忘记了一件事:卖货才是硬道理。销售药品和保健品，要突出症状，让消费者根据自己的感受上去，然后再做购买决定。突出症状，这是医药保健品有效广告最基本的要求。
观察王海的几则广告是如此常识性的错误。
产品雾
终端疲劳如今的商业竞争是全方位的竞争，比产品、空大媒体广告、策划、销售团队、终端更有竞争力。是的，产品变成了商品，在终端完成了“惊心动魄的跳跃”。从王海目前销售的几种主要产品来看，虽然有药品，但大部分是在药店和超市销售的。
在过去，保健品制造商比广告投资和营销规划更参与。如今，终端竞争的残酷性和重要性使得终端战略成为一个重要因素，并将其纳入厂商的视野，以至于出现了“终端为王”、“终端赢家赢天下”的说法。
保健品厂商做好前期工作，投入大量广告费，营造良好的市场氛围，并使消费者产生购买欲望，做好购买准备。但是，当他们到达终端时，由于终端销售人员的不当陈述或竞争对手终端的良好宣传，他们可能会在家里花钱。你自己的广告投入可能会成为别人的婚纱。终端是否准备好，关系到整个销售活动的整个环节。只有认识到这一重要环节，才能有结果，才能完成营销活动的整个闭环。因此，商店、超市、商场、药店的终端成为众多保健品厂商抢占的宝地。
历史上，很多资金雄厚的保健品企业只知道大广告，却轻视终端的管理。结果被竞争品牌抢占，最终酿成大错。在褪黑素做广告的时候，很多竞品在终端玩得不亦乐乎，不仅有国货和进口产品，还有一些假的褪黑素，混在一起争夺市场份额。那些“假褪黑素”根本不做任何电视报纸广告，只是推高产品价格，给终端更多返点。消费者到达终端后，一些售货员被他们的兴趣所吸引，他们会强烈推荐“假褪黑素”。但是，在销售人员的指导下，消费者并不是很坚定。听说所谓的进口褪黑素不仅质量好，而且每天花的钱也少，于是就买了下来，从而分享了本该属于褪黑素的市场份额。这样的例子并不少见。今天的海王星也在犯这样的错误。
从我们知道的一些城市的终点站来看，海王星的情况令人担忧。在终端，你几乎看不到王海在这方面的形象包装，与王海在high 空媒体上的大投入形成鲜明对比。如果海王星拿出一部分广告投入放在终端，效果可能会改变。
根据我们在航站楼的调查，航站楼销售人员除了王海音德飞的明确表述外，无法准确表达。当我们来到药房终端，当我们向销售人员询问王海金尊的情况时，销售人员向我们推荐了其他品牌的解酒丸和药物。原因是功效差不多，但王海金尊的价格比其他同类产品贵很多。
终端调查显示，王海金尊、王海初乳的巨额广告费，在一定程度上是在为他人宣传。随着王海强大的广告媒体运营和科普教育的推动，整个解酒产品和初乳检验产品的整体销量在逐渐增加，而其他竞争产品的销量在增加，而王海的销量增长缓慢。这不能说是海王星在运行中的失误。
王海的码头工作需要进一步加强。建议王海对终端硬包装和软包装出台一些明确的规定和相应的奖惩措施；已经建立了一个检查系统来检查终端工作。只有让终端工作更扎实，不给竞争产品太多机会，海王星才能在整体销量上达到更高的水平。
