中国化妆品行业正在快速、胜利地运行，中国化妆品市场正进入前空繁荣期，年销售额以平均23.8%的速度增长。去年销售额达到460亿元，位居世界第八，亚洲第二。庞大的市场空吸引了欧莱雅、资生堂、LG等国际化妆品巨头。整个行业在销量、企业数量、技术水平、市场竞争、产品、营销手段、传播等方面都发生了巨大的变化。中国加入世贸组织后的第二年将上演怎样壮丽的篇章？中国化妆品市场依然充满了无尽的变数！形势的发展令人眼花缭乱，机遇和挑战往往出人意料，一些表明根本性变化的线索已经开始出现，需要特别关注。
一、资本的暗流涌动
加入世贸组织后的第二年，中国化妆品企业将面临更加激烈的竞争。成长型企业(主要是民营企业)面临的最大竞争威胁不再是跨国公司。与跨国公司的竞争已经在中国市场开始。当中国市场更加开放时，国际专业化中小企业的涌入是对成长型企业最大的威胁。竞争压力日益增大，投资合作机会越来越多。成长型企业要想快速做大做强，实现跨越式发展，资本运营比以往任何时候都更加重要。资本总是在追逐利润，化妆品市场的高利润吸引了大量资本寻求商机。一些行业外的企业也参与其中。比如，酒类巨头五粮液集团进入日化行业，成立了普士虎美国化工有限公司，将专注日化产品，开发功能性产品。其主要品牌“子思”拥有30个产品系列，于2003年4月上市。吉林九鑫医药集团成立九鑫日用化妆品有限公司，看中了具有保健功能的功能性化妆品的市场前景，实施了从医药行业向化妆品的战略转移。公司一直致力于“专业除螨”的研究。目前，该公司正在为其“米婷”系列投放巨额广告，以培育市场。还有娃哈哈在试探儿童化妆品市场，李嘉诚计划投资个人护理产品，华润Esprit的“红地球”，七匹狼全面涉足个人护理产品市场，“自然美”在香港上市...这些各种各样的企业都在挥舞着资本的长袖，以不同的方式介入化妆品行业。全球最大的化妆品集团欧莱雅在中国投资1亿美元启动新一轮扩张后，将向中国化妆品市场再注入1亿美元。这说明国际化妆品巨头对中国“美丽”市场的竞争已经变得激烈。欧莱雅在苏州的生产基地“尚美工厂”已经建成，投资5000万美元。其护肤品、彩衣等化妆品年生产能力达5000万件；计划再投资1亿美元建设二期、三期项目。建成后，欧莱雅中国生产基地的规模将位于其全球48家工厂的前列。
总之，资本正在影响并将改写中国化妆品行业的发展进程。最近，坊间盛传P&G想要收购妮维雅和那威，在业内引起了不小的反响。业内人士认为，这表明老牌传统品牌正在逐步走上“资本并购”之路。
资本下溢
二、国际巨头营销的变化宝洁
宝洁是护发市场的领导者，这必然会带来来自各方面的挑战。从目前的情况来看，从2000年开始，P&G就被中国各种规模的品牌围攻。然而，P&G凭借强大的实力，以既定的步伐稳步前进，2003年将是P&G在中国深度开发护发市场的一年。年初，P&G“润颜”洗发水退出市场，与其说是因为洗发水市场的竞争，还不如说是因为中国P&G的战略调整。
就产品本身而言，P&G在2002年先后升级了飘柔、海飞丝、潘婷等品牌，将单纯护发的概念升级为健康护发的新概念。2003年，P&G将继续深化这一理念，从而巩固这三个品牌在市场上的领先地位。
从营销的角度来看，P&G不仅在2002年升级了自己的强势品牌，还大幅降低了高达20%的软销售价格。从过去的35元/400 ml到现在的25元/400 ml，飘柔已经从一个高端品牌跌落到一个中端热门品牌。2003年，P&G将加大对中低端市场的渗透力度，将战线延伸到中低端市场，以收回大量中小洗发水品牌占据的失地，进一步扩大市场份额，挽回卖家的信心和忠诚度。较高的售价让一些经销商和零售商觉得，销售P&G产品并不是通过销售其他公司的产品来赚钱。有些地方，经销商甚至对宝洁担任营销代理的人没有太大的信心，在合作中，似乎很微弱。许多零售店已经把P&G品牌从一个很好的醒目位置放到了不显眼的货架上，并用利润更高的竞争品牌取代了P&G。对于P&G来说，保护渠道资源迫在眉睫。这是P&G降价、给经销商更大利润的唯一途径。同时，P&G将继续坚持既定的营销创新路线，继续贯彻其早在2001年就确立的“店中店”的新理念，并根据市场情况在中国各地开设此类高端美发门店。
P&G已经被繁荣的染发剂市场所打动。P&G在2001年10月斥巨资收购克莱尔之后，开始整合全球业务，2002年4月开始整合中国市场。收购clairol使P&G能够进入高利润的染发剂行业。目前，克莱尔已经完全融入P&G的多品牌运营。在中国，和P&G旗下的其他品牌一样，克莱尔有一个专门的品牌组和品牌经理负责运营。2003年，P&G将开始推进和发展染发剂市场。最近，据说P&G将花费60亿美元收购那威。如果成功，P&G将能够发展其核心护发业务，成为美发和染发领域的领导者。
*联合利华
“有家就有联合利华”这句话让消费者听到了一句亲切的口号，显示了联合利华对中国市场的向往。联合利华在中国的本土化主要体现在人员、采购、品牌、研发、企业形象、资本运营六个方面。做本土化的跨国公司是联合利华独特的经营理念，帮助联合利华始终把了解和预测当地消费者和客户的需求放在首位，利用先进的技术和国际营销经验，实现提供适合当地消费者的有创意、有竞争力的品牌和服务的愿望。本土化只有与国际科技和丰富经验相结合，才会有生命力。当然，成功的本土化离不开员工的本土化。本土化的优秀员工和管理人员能够更好地了解中国消费者的需求，帮助联合利华将其一流的科技和成功经验根植于中国文化，从而为联合利华在中国的发展奠定基础。
联合利华在合肥经济技术开发区的新产业基地占地400亩，主要从事企业各品牌日化产品的生产，预计年底全面投产。建成后，将产生30亿元的销售额。这个基地将进一步扩大联合利华在中国的生产规模。同时可以利用合肥的区位和劳动力优势，简化生产结构，降低成本，提高运营效率，从而提升企业的综合竞争力。
联合利华加速进入a股，可以说是中国本土化的惊人之举。随着联合利华在华上市成为热点，相关政策信息尤为引人注目。联合利华的上市计划已经实施了大约两年。事实上，本土上市一直是联合利华的独特武器。现在我希望这种武器在中国继续取得惊人的成功。如果联合利华成功在a股上市，将是一件开拓性的事情。上市不仅能筹集更多资金，更重要的是能在中国消费者中产生巨大的认知度，吸引更多优秀人才，从而领先老对手宝洁。但上市还有一段路要走。
丽华拥有力士和夏诗莲两个洗发水品牌，是P&G的有力竞争者..然而，其在中国护发领域的市场份额始终不如宝洁，但即便如此，联合利华在品牌营销策略上也占优。新款力士不仅改变了包装，还使用了香港影星莫文蔚作为形象代言人，这也是力士为降低消费者年龄层次而实施的重要举措。夏诗莲以“揭开头发的天然奥秘”为主题，从大自然中提取营养成分，以黑芝麻、人参、绿茶、皂角、核桃仁等天然成分为基础，开发出一系列洗发水，让头发自然乌黑亮丽的概念深入人心。价格战也是联合利华抢占市场份额的手段。其高端品牌力士和大众品牌均不同程度降价。但是，力士和夏诗莲在宣传上明显比其他品牌力度小，所以他们开拓市场的攻势不够。2003年，联合利华也将坚持现有路线，并在坚持现有市场份额的基础上，看看是否有机会扩大市场份额。
国际巨头的营销变革(1)
欧莱雅众所周知，欧莱雅的品牌体系就像一座金字塔，从大众消费到高端消费都有相应的品牌。从1997年开始，巴黎欧莱雅、美宝莲、Canil、兰蔻、helena rubinstein、biotherm、欧莱雅专业美发、Cassie、Vichy、la roche-posay等欧莱雅品牌相继进入中国，业务已扩展至中国500多个城市。欧莱雅员工也增加到3000人，基本实现了人才本地化，只保留了一个只有10人的“老外”团队。欧莱雅全球成功的秘诀可以归功于R&D和全方位的品牌和产品结构。在中国，该公司将全方位的品牌和产品结构归因于金字塔战略。欧莱雅在中国从塔底到塔顶都有产品和品牌:巴黎欧莱雅、美宝莲、Canil等大众消费品；专业美发如收银、欧莱雅专业美发；兰蔻、biotherm、helena rubinstein等高端品牌；药房专门从事销售，如维希和罗氏-波赛。欧莱雅针对这四类产品建立了四种不同的销售渠道，并在分级市场上取得了较大的份额:例如兰蔻和美宝莲在各自的分级市场和不同的销售渠道上都取得了第一的份额。欧莱雅把握销售渠道的经验是，高端产品要精挑细选销售点，为消费者提供极其优质的服务，流行产品要在消费者能找到的地方找到。
安利和雅芳的转型
过去一年，安利(中国)有限公司开展了开业以来规模最大、力度最强的团队清理整顿工作，在适应中国市场环境的传统变革上取得突破。在此次变动中，安利(中国)公司针对一些不规范行为和现象采取了有力措施，从销售人员中发现并淘汰了583名不合规人员。据了解，安利(中国)有专门的“业务守则”部门，按照相应的制度规范和管理销售人员的行为。在过去的一年里，共有1474名销售人员因违反规定而被公司开除。
随着对中国投资环境的不断适应和市场机会的不断增加，安利在加快中国投资步伐方面取得了长足的进步。工厂的扩张和新物流中心的开设为其门店和网点的连锁经营提供了坚实的后盾。安利商品有限公司在中国的第100家门店日前在上海开业，这表明这家老牌跨国直销公司正在中国进行稳健转型，加快建立“门店加聘业务员”的营销体系。
在“直销”这个敏感领域，安利、雅芳、玫琳凯等。坚守中国立场的，以不同的变化开辟了新的道路，分享了巨大的市场。
经过两年的“调整和转型”，雅芳的900家新形象店已经带着雷霆“入驻”中国各地。这也是一直沿袭雅芳全球不变的传统单一层级直销模式的中国雅芳公司，在国家对所有直销模式一刀切后，面临的巨大挑战。
如果说安利最有价值的东西是互联网，那么雅芳最引人注目的产品结构已经从护肤品、化妆品、个人护理品和香水扩展到了流行珠宝、女性内衣、保健食品和美容院产品。在中国市场，平均每个季度会有50款新产品与消费者见面。理念和技术的突破，适合中国人的皮肤产品，最合理的价格，富有表现力的用户手册……雅芳的定位是“化妆品潮流的引领者”，迎合消费者期待已久的对新事物的需求。
传统商业业态受到冲击时，雅芳选择了一系列极具创意的销售模式——美妆专柜、专卖店、零售店、销售员通过不同渠道同时启动。在不到一年的时间里，中国有超过3108家专卖店、1000个美容专柜、1536个零售经销商和2万多名销售人员。雅芳美妆专柜已进入全国各大城市的知名商厦、大型超市、连锁店，并以多种形式拓展市场。无论是面对面的交流、直接的专业美容服务，还是远程在线点餐，雅芳的服务始终专注于为每位女性量身打造最适合自己的服务。在这种关爱女性的全职业理念指导下，多元化销售渠道公司带来了骄人的业绩和持续强劲的销售势头。另一方面，雅芳加大了自身的宣传力度，一向通过印刷品和推销员传播《美国新闻》的雅芳频频出现在电视和各大报刊杂志上，使得雅芳的形象更加深入人心。
国际巨头的营销变革(2)
三、流通业态的新趋势目前，我国化妆品的营销渠道已经出现在百货、专卖店、超市、大卖场、专柜和美容院等。越来越多的消费者在购买化妆品时，已经从传统的形式转变为现代的形式。相应地，越来越多的厂商将目光转向大型超市和大卖场，如玉兰油、美宝莲、妮维雅、强生、庞斯、舒蕾、美加净、大宝等。
从我国化妆品流通现状来看，小厂家的化妆品产品没有落后的整合能力，多在批发市场或小商品市场销售，价格优势较低。但目前小商品批发市场的信誉度不高，品牌产品很少在小商品批发市场销售。但通过自身的后向整合能力，采取在百货或药店设立专柜、开设化妆品连锁店、品牌店、服务专业市场等销售方式。批发仍然是中国化妆品的主要渠道，制造商和批发商之间有着密切的关系。化妆品连锁店和品牌店的规模还是比较小的。目前只有上海家化研发的“herborist”系列产品比较出名；欧莱雅公司旗下的薇姿品牌是全球首家在药店销售的化妆品。1996年进入中国，也开创了化妆品在中国药店销售的先河，抢眼电影的成功延续了化妆品在中国药店营销的成功。
因为大卖场、连锁超市等超级终端的销量巨大，他们有很强的议价能力。而且一些大卖场和连锁超市可以自行组织货源，将从厂家到终端的销售渠道扁平化，对经销商的业务影响很大。面对大卖场和超市的压力，洗涤化工市场的一个发展趋势是，产品的销售集中在大厂家和名牌，因为名牌产品越卖越好，而不知名品牌的产品越卖越难。所以经销商业务发展的趋势是逐渐抛弃一些小厂家，向大厂家和知名品牌靠拢。当然，在经济欠发达的偏远城市和农村地区，大卖场和连锁超市暂时还遥不可及，受影响较小。任何企业的销售渠道都不是一成不变的。随着产品和市场的变化，任何品牌都会在销售渠道上做出相应的调整，这就是渠道创新。比如很多化妆品攻城战，抢占大城市、商场、超市的土地时，一些公司的销售人员就开始收拾行囊下乡。占领农村市场，建立农村销售渠道，及时调整销售策略，必然会给化妆品行业带来新的活力和挑战。
四、本土品牌的希望之旅
由于P&G和联合利华推行的品牌管理战略，在一些市场留下了一个巨大的空洞，比如洗发水市场——市场缺乏中低价产品。由于中国消费者收入和消费能力的两极分化以及地区经济发展的差异，中国经济长期处于南高北低、东富西穷的局面。这使得中低端产品有着广阔的市场空。这些二三线品牌以低价获得了较大的中低端市场，甚至抢占了部分高端市场的份额。涌现出许多实力雄厚的国产洗发水品牌。国内洗发水行业这种令人鼓舞的情况也引起了一些专家和媒体的过度赞扬，认为这也是家电行业这样的民族品牌的胜利。但是国产洗发水品牌的成功是品牌的成功还是营销的成功？国产洗发水品牌与宝洁联合利华等跨国洗发水品牌的距离是越来越小还是越来越大？中国企业在战术运用上往往走极端。比如舒蕾在终端取得了成功，国内洗发水企业纷纷效仿；宝洁在电视媒体上的巨额投入让国内企业趋之若鹜，有与宝洁争夺资源的架势。所以，虽然现在一些民族品牌如火如荼，但在营销传播策略已经穷尽，产品创新不足的情况下，能否继续书写传奇和神话，还有待观察。中国化妆品本土企业的品牌之路，依然是一段漫长而充满挑战的希望之旅。
中国化妆品企业面前还有很多荆棘和坎坷。面对瞬息万变的市场环境，唯有远见和创新，才能在风浪中安全畅游，永葆潮头。然而，我们相信未来会充满阳光和激情，当我们拜访过去时，会有阳光灿烂的一天！
中国化妆品行业正在快速、胜利地运行，中国化妆品市场正进入前空繁荣期，年销售额以平均23.8%的速度增长。去年销售额达到460亿元，位居世界第八，亚洲第二。庞大的市场空吸引了欧莱雅、资生堂、LG等国际化妆品巨头。整个行业在销量、企业数量、技术水平、市场竞争、产品、营销手段、传播等方面都发生了巨大的变化。中国加入世贸组织后的第二年将上演怎样壮丽的篇章？中国化妆品市场依然充满了无尽的变数！形势的发展令人眼花缭乱，机遇和挑战往往出人意料，一些表明根本性变化的线索已经开始出现，需要特别关注。
一、资本的暗流涌动
加入世贸组织后的第二年，中国化妆品企业将面临更加激烈的竞争。成长型企业(主要是民营企业)面临的最大竞争威胁不再是跨国公司。与跨国公司的竞争已经在中国市场开始。当中国市场更加开放时，国际专业化中小企业的涌入是对成长型企业最大的威胁。竞争压力日益增大，投资合作机会越来越多。成长型企业要想快速做大做强，实现跨越式发展，资本运营比以往任何时候都更加重要。资本总是在追逐利润，化妆品市场的高利润吸引了大量资本寻求商机。一些行业外的企业也参与其中。比如，酒类巨头五粮液集团进入日化行业，成立了普士虎美国化工有限公司，将专注日化产品，开发功能性产品。其主要品牌“子思”拥有30个产品系列，于2003年4月上市。吉林九鑫医药集团成立九鑫日用化妆品有限公司，看中了具有保健功能的功能性化妆品的市场前景，实施了从医药行业向化妆品的战略转移。公司一直致力于“专业除螨”的研究。目前，该公司正在为其“米婷”系列投放巨额广告，以培育市场。还有娃哈哈在试探儿童化妆品市场，李嘉诚计划投资个人护理产品，华润Esprit的“红地球”，七匹狼全面涉足个人护理产品市场，“自然美”在香港上市...这些各种各样的企业都在挥舞着资本的长袖，以不同的方式介入化妆品行业。全球最大的化妆品集团欧莱雅在中国投资1亿美元启动新一轮扩张后，将向中国化妆品市场再注入1亿美元。这说明国际化妆品巨头对中国“美丽”市场的竞争已经变得激烈。欧莱雅在苏州的生产基地“尚美工厂”已经建成，投资5000万美元。其护肤品、彩衣等化妆品年生产能力达5000万件；计划再投资1亿美元建设二期、三期项目。建成后，欧莱雅中国生产基地的规模将位于其全球48家工厂的前列。
总之，资本正在影响并将改写中国化妆品行业的发展进程。最近，坊间盛传P&G想要收购妮维雅和那威，在业内引起了不小的反响。业内人士认为，这表明老牌传统品牌正在逐步走上“资本并购”之路。
资本下溢
二、国际巨头营销的变化宝洁
宝洁是护发市场的领导者，这必然会带来来自各方面的挑战。从目前的情况来看，从2000年开始，P&G就被中国各种规模的品牌围攻。然而，P&G凭借强大的实力，以既定的步伐稳步前进，2003年将是P&G在中国深度开发护发市场的一年。年初，P&G“润颜”洗发水退出市场，与其说是因为洗发水市场的竞争，还不如说是因为中国P&G的战略调整。
就产品本身而言，P&G在2002年先后升级了飘柔、海飞丝、潘婷等品牌，将单纯护发的概念升级为健康护发的新概念。2003年，P&G将继续深化这一理念，从而巩固这三个品牌在市场上的领先地位。
从营销的角度来看，P&G不仅在2002年升级了自己的强势品牌，还大幅降低了高达20%的软销售价格。从过去的35元/400 ml到现在的25元/400 ml，飘柔已经从一个高端品牌跌落到一个中端热门品牌。2003年，P&G将加大对中低端市场的渗透力度，将战线延伸到中低端市场，以收回大量中小洗发水品牌占据的失地，进一步扩大市场份额，挽回卖家的信心和忠诚度。较高的售价让一些经销商和零售商觉得，销售P&G产品并不是通过销售其他公司的产品来赚钱。有些地方，经销商甚至对宝洁担任营销代理的人没有太大的信心，在合作中，似乎很微弱。许多零售店已经把P&G品牌从一个很好的醒目位置放到了不显眼的货架上，并用利润更高的竞争品牌取代了P&G。对于P&G来说，保护渠道资源迫在眉睫。这是P&G降价、给经销商更大利润的唯一途径。同时，P&G将继续坚持既定的营销创新路线，继续贯彻其早在2001年就确立的“店中店”的新理念，并根据市场情况在中国各地开设此类高端美发门店。
P&G已经被繁荣的染发剂市场所打动。P&G在2001年10月斥巨资收购克莱尔之后，开始整合全球业务，2002年4月开始整合中国市场。收购clAIrol使P&G能够进入高利润的染发剂行业。目前，克莱尔已经完全融入P&G的多品牌运营。在中国，和P&G旗下的其他品牌一样，克莱尔有一个专门的品牌组和品牌经理负责运营。2003年，P&G将开始推进和发展染发剂市场。最近，据说P&G将花费60亿美元收购那威。如果成功，P&G将能够发展其核心护发业务，成为美发和染发领域的领导者。
*联合利华
“有家就有联合利华”这句话让消费者听到了一句亲切的口号，显示了联合利华对中国市场的向往。联合利华在中国的本土化主要体现在人员、采购、品牌、研发、企业形象、资本运营六个方面。做本土化的跨国公司是联合利华独特的经营理念，帮助联合利华始终把了解和预测当地消费者和客户的需求放在首位，利用先进的技术和国际营销经验，实现提供适合当地消费者的有创意、有竞争力的品牌和服务的愿望。本土化只有与国际科技和丰富经验相结合，才会有生命力。当然，成功的本土化离不开员工的本土化。本土化的优秀员工和管理人员能够更好地了解中国消费者的需求，帮助联合利华将其一流的科技和成功经验根植于中国文化，从而为联合利华在中国的发展奠定基础。
联合利华在合肥经济技术开发区的新产业基地占地400亩，主要从事企业各品牌日化产品的生产，预计年底全面投产。建成后，将产生30亿元的销售额。这个基地将进一步扩大联合利华在中国的生产规模。同时可以利用合肥的区位和劳动力优势，简化生产结构，降低成本，提高运营效率，从而提升企业的综合竞争力。
联合利华加速进入a股，可以说是中国本土化的惊人之举。随着联合利华在华上市成为热点，相关政策信息尤为引人注目。联合利华的上市计划已经实施了大约两年。事实上，本土上市一直是联合利华的独特武器。现在我希望这种武器在中国继续取得惊人的成功。如果联合利华成功在a股上市，将是一件开拓性的事情。上市不仅能筹集更多资金，更重要的是能在中国消费者中产生巨大的认知度，吸引更多优秀人才，从而领先老对手宝洁。但上市还有一段路要走。
丽华拥有力士和夏诗莲两个洗发水品牌，是P&G的有力竞争者..然而，其在中国护发领域的市场份额始终不如宝洁，但即便如此，联合利华在品牌营销策略上也占优。新款力士不仅改变了包装，还使用了香港影星莫文蔚作为形象代言人，这也是力士为降低消费者年龄层次而实施的重要举措。夏诗莲以“揭开头发的天然奥秘”为主题，从大自然中提取营养成分，以黑芝麻、人参、绿茶、皂角、核桃仁等天然成分为基础，开发出一系列洗发水，让头发自然乌黑亮丽的概念深入人心。价格战也是联合利华抢占市场份额的手段。其高端品牌力士和大众品牌均不同程度降价。但是，力士和夏诗莲在宣传上明显比其他品牌力度小，所以他们开拓市场的攻势不够。2003年，联合利华也将坚持现有路线，并在坚持现有市场份额的基础上，看看是否有机会扩大市场份额。
国际巨头的营销变革(1)
欧莱雅众所周知，欧莱雅的品牌体系就像一座金字塔，从大众消费到高端消费都有相应的品牌。从1997年开始，巴黎欧莱雅、美宝莲、Canil、兰蔻、helena rubinstein、biotherm、欧莱雅专业美发、Cassie、Vichy、la roche-posay等欧莱雅品牌相继进入中国，业务已扩展至中国500多个城市。欧莱雅员工也增加到3000人，基本实现了人才本地化，只保留了一个只有10人的“老外”团队。欧莱雅全球成功的秘诀可以归功于R&D和全方位的品牌和产品结构。在中国，该公司将全方位的品牌和产品结构归因于金字塔战略。欧莱雅在中国从塔底到塔顶都有产品和品牌:巴黎欧莱雅、美宝莲、Canil等大众消费品；专业美发如收银、欧莱雅专业美发；兰蔻、biotherm、helena rubinstein等高端品牌；药房专门从事销售，如维希和罗氏-波赛。欧莱雅针对这四类产品建立了四种不同的销售渠道，并在分级市场上取得了较大的份额:例如兰蔻和美宝莲在各自的分级市场和不同的销售渠道上都取得了第一的份额。欧莱雅把握销售渠道的经验是，高端产品要精挑细选销售点，为消费者提供极其优质的服务，流行产品要在消费者能找到的地方找到。
安利和雅芳的转型
过去一年，安利(中国)有限公司开展了开业以来规模最大、力度最强的团队清理整顿工作，在适应中国市场环境的传统变革上取得突破。在此次变动中，安利(中国)公司针对一些不规范行为和现象采取了有力措施，从销售人员中发现并淘汰了583名不合规人员。据了解，安利(中国)有专门的“业务守则”部门，按照相应的制度规范和管理销售人员的行为。在过去的一年里，共有1474名销售人员因违反规定而被公司开除。
随着对中国投资环境的不断适应和市场机会的不断增加，安利在加快中国投资步伐方面取得了长足的进步。工厂的扩张和新物流中心的开设为其门店和网点的连锁经营提供了坚实的后盾。安利商品有限公司在中国的第100家门店日前在上海开业，这表明这家老牌跨国直销公司正在中国进行稳健转型，加快建立“门店加聘业务员”的营销体系。
在“直销”这个敏感领域，安利、雅芳、玫琳凯等。坚守中国立场的，以不同的变化开辟了新的道路，分享了巨大的市场。
经过两年的“调整和转型”，雅芳的900家新形象店已经带着雷霆“入驻”中国各地。这也是一直沿袭雅芳全球不变的传统单一层级直销模式的中国雅芳公司，在国家对所有直销模式一刀切后，面临的巨大挑战。
如果说安利最有价值的东西是互联网，那么雅芳最引人注目的产品结构已经从护肤品、化妆品、个人护理品和香水扩展到了流行珠宝、女性内衣、保健食品和美容院产品。在中国市场，平均每个季度会有50款新产品与消费者见面。理念和技术的突破，适合中国人的皮肤产品，最合理的价格，富有表现力的用户手册……雅芳的定位是“化妆品潮流的引领者”，迎合消费者期待已久的对新事物的需求。
传统商业业态受到冲击时，雅芳选择了一系列极具创意的销售模式——美妆专柜、专卖店、零售店、销售员通过不同渠道同时启动。在不到一年的时间里，中国有超过3108家专卖店、1000个美容专柜、1536个零售经销商和2万多名销售人员。雅芳美妆专柜已进入全国各大城市的知名商厦、大型超市、连锁店，并以多种形式拓展市场。无论是面对面的交流、直接的专业美容服务，还是远程在线点餐，雅芳的服务始终专注于为每位女性量身打造最适合自己的服务。在这种关爱女性的全职业理念指导下，多元化销售渠道公司带来了骄人的业绩和持续强劲的销售势头。另一方面，雅芳加大了自身的宣传力度，一向通过印刷品和推销员传播《美国新闻》的雅芳频频出现在电视和各大报刊杂志上，使得雅芳的形象更加深入人心。
国际巨头的营销变革(2)
三、流通业态的新趋势目前，我国化妆品的营销渠道已经出现在百货、专卖店、超市、大卖场、专柜和美容院等。越来越多的消费者在购买化妆品时，已经从传统的形式转变为现代的形式。相应地，越来越多的厂商将目光转向大型超市和大卖场，如玉兰油、美宝莲、妮维雅、强生、庞斯、舒蕾、美加净、大宝等。
从我国化妆品流通现状来看，小厂家的化妆品产品没有落后的整合能力，多在批发市场或小商品市场销售，价格优势较低。但目前小商品批发市场的信誉度不高，品牌产品很少在小商品批发市场销售。但通过自身的后向整合能力，采取在百货或药店设立专柜、开设化妆品连锁店、品牌店、服务专业市场等销售方式。批发仍然是中国化妆品的主要渠道，制造商和批发商之间有着密切的关系。化妆品连锁店和品牌店的规模还是比较小的。目前只有上海家化研发的“herborist”系列产品比较出名；欧莱雅公司旗下的薇姿品牌是全球首家在药店销售的化妆品。1996年进入中国，也开创了化妆品在中国药店销售的先河，抢眼电影的成功延续了化妆品在中国药店营销的成功。
因为大卖场、连锁超市等超级终端的销量巨大，他们有很强的议价能力。而且一些大卖场和连锁超市可以自行组织货源，将从厂家到终端的销售渠道扁平化，对经销商的业务影响很大。面对大卖场和超市的压力，洗涤化工市场的一个发展趋势是，产品的销售集中在大厂家和名牌，因为名牌产品越卖越好，而不知名品牌的产品越卖越难。所以经销商业务发展的趋势是逐渐抛弃一些小厂家，向大厂家和知名品牌靠拢。当然，在经济欠发达的偏远城市和农村地区，大卖场和连锁超市暂时还遥不可及，受影响较小。任何企业的销售渠道都不是一成不变的。随着产品和市场的变化，任何品牌都会在销售渠道上做出相应的调整，这就是渠道创新。比如很多化妆品攻城战，抢占大城市、商场、超市的土地时，一些公司的销售人员就开始收拾行囊下乡。占领农村市场，建立农村销售渠道，及时调整销售策略，必然会给化妆品行业带来新的活力和挑战。
四、本土品牌的希望之旅
由于P&G和联合利华推行的品牌管理战略，在一些市场留下了一个巨大的空洞，比如洗发水市场——市场缺乏中低价产品。由于中国消费者收入和消费能力的两极分化以及地区经济发展的差异，中国经济长期处于南高北低、东富西穷的局面。这使得中低端产品有着广阔的市场空。这些二三线品牌以低价获得了较大的中低端市场，甚至抢占了部分高端市场的份额。涌现出许多实力雄厚的国产洗发水品牌。国内洗发水行业这种令人鼓舞的情况也引起了一些专家和媒体的过度赞扬，认为这也是家电行业这样的民族品牌的胜利。但是国产洗发水品牌的成功是品牌的成功还是营销的成功？国产洗发水品牌与宝洁联合利华等跨国洗发水品牌的距离是越来越小还是越来越大？中国企业在战术运用上往往走极端。比如舒蕾在终端取得了成功，国内洗发水企业纷纷效仿；宝洁在电视媒体上的巨额投入让国内企业趋之若鹜，有与宝洁争夺资源的架势。所以，虽然现在一些民族品牌如火如荼，但在营销传播策略已经穷尽，产品创新不足的情况下，能否继续书写传奇和神话，还有待观察。中国化妆品本土企业的品牌之路，依然是一段漫长而充满挑战的希望之旅。
中国化妆品企业面前还有很多荆棘和坎坷。面对瞬息万变的市场环境，唯有远见和创新，才能在风浪中安全畅游，永葆潮头。然而，我们相信未来会充满阳光和激情，当我们拜访过去时，会有阳光灿烂的一天！
