中国企业现在面临着一个尴尬的局面。虽然中国在先进的营销理论方面与世界同步，甚至发展了具有地方特色的营销理论和实践，但在大多数传统行业中真正拥有和高效运营营销体系的企业并不是本土企业。即使本土企业的营销体系优秀，也大多有外资背景或者企业领导大多有外企经验，这在国内并不缺乏。另一方面，经过多年的不懈努力，中国许多著名的本土企业不仅保持和扩大了现有的竞争优势，而且有实力与外国同行竞争。但由于自身营销体系的落后或低效，无法真正形成综合竞争优势，造成资源浪费。企业的整体管理体系已经与业务发展不相适应，企业的可持续发展成为亟待解决的问题。一个成功企业的营销体系必须不断调整和改变。只有量变引起质变，企业的发展才能得到质的提升。由于各种因素的限制，聘请国际知名的咨询公司为自己打造营销工具已经成为一种趋势，即使失败了，也会一直走下去。这也从侧面说明，中国本土企业正遭受营销体系的困境，突围的欲望迫切。对于很多成长型企业来说，如何加强营销能力，培养对市场变化敏感的营销网络和高素质的营销团队，已经成为发展中的瓶颈问题。
事实上，企业问题的根源在于企业经营以经验为基础，缺乏统一的过程控制，缺乏支持企业决策和管理的有效信息，组织结构缺乏整体效应，缺乏沟通和互信，岗位职责界定不清，公司决策层对营销体系建设缺乏足够正确的认识，缺乏分析、规划和设计营销网络的科学方法。同时，整个组织缺乏强大的计划、运营和控制能力。要理顺企业的营销关系，建立高效的营销体系，必须对症下药，针对存在的问题，重新规划企业的营销体系，整合原有资源，根据企业和市场的具体情况进行改变。整合其实是一种改变，疑惑、阵痛、阻力是一定的，比如P&G的“2005”计划，但这是企业的希望。整合的核心是提高企业的营销能力。
积分三等分
在了解企业需求的基础上，改革的核心任务是建立具有企业特色的营销网络体系。除了产品、价格、推广、销售、物流等核心能力外，变革的范围还应关注组织和信息的基础管理，以及公司的规划和控制手段。考虑到现状与企业发展目标的差距，要使企业腾飞，需要建立一个从规划、设计、实施到完善的渐进过程。为了保证改革的成功，降低实施过程中的风险，企业应本着先铺设好营销网络结构，再完善企业市场机制运行的原则，将整个改革过程分为三个阶段:主体阶段、完善阶段和拓展阶段。变更过程可以分阶段进行，避免了人力物力的一次性投入，通过阶段过程中的一些速赢方案，可以尽早收回投资。
任何变化的本质都是通过量变的不断积累来实现质变。渐进式改革方法可以调整企业的整个组织结构以适应变化，并确保变化带来实质性的结果。保持变革内容的关联性和一致性，企业管理具有很强的秩序性，对现状的变革必须由浅入深地联系起来。分阶段变革法可以保持企业从建立核心能力向推进全面市场机制的转变。
建立具有企业特色的营销体系，主要目标是建立营销网络，明确核心营销网络(销售网络和供应链)的发展战略，设计营销网络的总体框架，构建物流渠道畅通、销售网络高效的具有企业特色的营销高速公路(网络)。补充阶段的目标是扩展营销网络。向前延伸营销网络，设计和实施客户服务和客户关系管理，向后延伸营销网络，加强供应商管理和采购管理，以完善的组织和先进的信息系统支持营销能力的建立。扩张阶段的目标是完善市场机制，基于高速的营销网络，灵活规划品牌战略和定位极具竞争力的产品结构，通过推广和产品的紧密结合，将合适的产品投放到合适的市场，销售给合适的客户。
从整个企业的角度来看，为了克服项目成果强调地方或单一部门利益的弊端，最好打破传统的按部门划分项目范围的做法(如销售、财务等)。)，从策划、设计、实施、策划、控制的角度，精心安排营销体系建立的三个阶段，做好时间规划。
在企业转型的整个过程中，设计者要与实施者共同努力，确保这一实际工作计划的顺利实施。为了帮助业务人员建立所需的业务能力，有效地组织和分配资源，并定期监控实际绩效，以便及时纠正。
积分三等分
变更过程管理了解整个变更要达到的目标，确定变更的主要计划，根据变更目标有效安排业务能力的转化和项目成果的提交。了解关键管理层的期望，合并或调整各种工作计划，针对变更的不同阶段建立所有项目的集成计划，遵循所有项目的标准成就模型，根据每个项目计划对变更目标的贡献来衡量项目之间的相对重要性和优先级。
协调资源的获取和分配，管理项目实施的过程，建立团队工作环境，组织项目相关的介绍和培训，指导项目管理和领导的方法，合理分配资源，特别是将最好的资源应用到最关键的任务上，确保过程中的各个环节都到位，实时汇报项目进度，指出管理层值得关注的主要问题，第一时间纠正错误。团队成员一起工作，并有适当的知识来相互支持，使工作更加有效。团队成员对整个变更计划、每个人的职责以及完成任务所需的能力都有清晰的了解。
提供项目负责人在项目上的表现，并确保在变更的同一阶段项目之间的一致性和集成性。分析项目绩效，根据实际情况维护项目进度计划和预算，向企业领导汇报项目进度，指出项目不同阶段的定位和重点，使项目具有有效的团队合作精神和称职的项目团队成员，保证各项目之间业务成果的一致性和整合性，出现问题及时提出纠正建议和解决问题，对项目进度和成果提交进行正确评价，确保项目提交高质量的业务成果。
管理和监督各种项目的质量，确定企业的期望，并计划使其不断改进，以确保项目的质量、价值和成功。明确和量化客户的期望，并持续检查和修改，以确保风险和问题不影响项目范围、进度、预算和整体质量，有效管理项目的关键成果，审查项目设计和成果，并获得管理层的批准。评估实际绩效与量化预期的差距，树立重视质量的理念，在工作过程的每一步都建立质量，定期对项目进行质量审核，持续改进，制定质量改进和持续改进的方法和流程。
根据项目运营经验，建议企业设计人员和运营人员组成项目组，共同执行整个项目。项目组要定期召开工作会议，了解和监控整个项目的进展情况，对企业变革的方向做出决策，有责任解决难题，确保项目的顺利开展和最终成功。企业领导成员要保证投入一定的时间和精力(每天工作时间的16%)关注项目。项目组成员熟悉具体业务操作，能清晰描述业务流程，有一定群众基础，能及时了解和反馈相关信息，帮助整个项目顺利进行。
在项目过程中，可能会从有利于项目的角度，根据实际情况进行一些调整。在以前的工作目标中，有提高企业人员素质的项目。事实上，融合变革精神中最重要的不仅仅是帮助企业建立先进的营销管理体系，更重要的是将项目团队的营销理论、经验、思维方法和工作方法传递给企业的员工，从而造就一批永远造福企业、保持企业活力的骨干力量。项目初期，选择合适的项目团队成员，为未来的人才培养打好基础；同时，它注重知识的培训和教学，因此项目团队在设计过程中起着主要作用。
在试点阶段，要注重工作能力的培养，将企业项目组成员掌握的知识和项目经验进行实践，找出不足，及时调整。随着试点的进行，企业的员工将发挥越来越重要的作用。在项目推进阶段，项目组只是处于一个非常次要的位置，只做一些后台解决问题的工作，这基本上是企业自身成员的总体责任。同时，企业项目组成员还负责其他员工的培训。在核心阶段项目取得成功的基础上，我们将进一步开展下一阶段的工作。
变更过程管理
营销系统的集成设计从整个企业的整体角度来看，该项目被定义为以下四个关键任务:营销系统的核心规划设计、营销能力的建立、规划控制系统的建立和营销系统的信息技术规划。
营销系统的核心规划设计项目注重企业营销战略的制定，并在此基础上规划企业营销网络的结构和几年内相应的设计方案。通过细致的市场、竞争和企业内部分析，可以充分挖掘当前营销体系运行问题的根源，提高营销体系的战略高度和适应性，建立全面、充分的营销体系方案，为指导销售网络和供应链的建立提供明确的指导思想。
建议将核心系统项目分为三个部分。首先是对营销体系的全面诊断，分析企业销售模式、国内竞争对手营销模式、国外同行营销模式和企业供应链现状，分析借鉴国外同行成功模式，提炼企业销售、国内竞争对手和企业供应链的成功经验。
在分析企业销售模式时，收集销售数据，对关键相关部门进行访谈，针对不同客户分析不同区域的企业销售模式和企业销售管理，总结不同销售方式的优缺点，总结不同价格手段的影响，总结相应的销售组织形式，总结目前企业销售的最佳模式和未来发展的业务指标量化分析。分析国内竞争对手的营销模式，对国内不同方面企业的竞争对手进行界定，分析竞争对手的营销模式和竞争力。总结竞争对手营销模式的优缺点，总结国内同行营销模式的模式，明确企业需要提升的相关能力的优先级。
分析国外同行的营销模式，要定义不同的经济环境场景和分析对象，分析不同分析对象的营销模式，分析经济环境发展对服装营销的影响，总结国外竞争对手的营销模式对中国国情的适应性，根据中国可预见的发展方向，总结企业可以借鉴的国外先进营销模式。分析企业供应链现状，收集供应链业务(仓储、库存、配送/补货等)数据。)，采访重点相关部门，分析不同销售模式企业的供应链模式，总结相应的物流组织形式，总结目前企业供应链的最佳模式和未来发展的业务指标量化分析。
其次是核心系统规划，包括企业销售模式与销售网络规划、企业供应链模式与供应链规划、一体化销售网络与供应链模式。最后是核心系统的设计，包括销售网络设计\供应链设计、销售与供应链分析、销售与供应链规划设计。
综合分析企业、国内竞争对手、国外同行的先进销售模式，制定具有企业特色的销售标杆模式。了解当前销售模式与基准模式的区别，明确基准模式的功能基础和本地化可能性，确定三年内销售模式向基准模式过渡的发展规划和指导原则。细化供应链短期规划，制定近期供应链建立的优先级和管理模式，指出供应链改革的过渡原则和可能带来的收益。
目标是用科学的方法明确企业营销体系未来建设的发展目标，从而整合企业各方面的能力和资源，减少内耗，最大限度提升企业营销体系水平；同时，也为本项目其他项目的工作提供了指导原则和框架。
根据企业发展战略和分析结果，根据企业现状及其未来几年的发展，以及销售网络系列和分销规划的管理规则、销售网络设计规则(针对不同客户和服务水平)、销售网络管理决策规则(针对不同竞争领域)、销售网点之间的动态关系(合作、冲突、竞争等)，制定灵活的销售网络方案。)都是经过设计和规划的。
建立合理的价格策略和制定规则，展现产品和品牌的真实价值，使目标客户的购买力和企业的利润目标达到有序的动态平衡，针对不同的竞争区域(市场领导者、追随者、进入者等)制定价格策略和定价原则。)，不同的客户群体和提供的不同品牌，以及产品生命周期的不同时期。价格发展分析模型(成本导向、客户导向和市场导向)
根据企业各区域市场的销量和销售网络结构，制定配送中心的规划要素，进而规划配送中心的布局和层级。此时需要考虑配送中心的规划要素(基础设施、土地成本、运营能源、配送时限、交通便利性、自然地质条件)、选址和配送中心的层级。在规划设计供应链整体结构时，分析了面向前端供应商和面向后端客户的供应链环节，设计了适合企业现状和未来发展战略的替代方案。
营销系统的集成设计
建立核心营销能力营销能力的核心是销售和供应链体系，可以通过改革现有的营销体系来提高。建立全新的销售/供应链体系，发展营销能力，规范销售/供应链运作，提升营销体系竞争力，降低运营成本。
建立营销能力，详细设计销售和供应链流程，并持续进行试点、改进和运营。完善企业销售和供应链的运营模式，通过试点建立先进的营销体系管理经验，配合企业营销的发展目标建立一流的销售和供应链网络。根据企业发展战略和销售流程，确定适合企业发展的销售组织模式(各种营销组织在考核率上的可行性，如按功能、地理区域、品牌或客户市场等划分。).
根据整合营销规划设计，选择符合近期环境的标杆销售模式，细化管理规则和资源要求(资金投入、人员技能、信息技术支持等)。)的设计基准销售模式。根据选择的销售模型，设计相关的销售业务流程，评估销售业务流程的自动化依赖程度。选择符合近期环境的标杆供应链模式，细化管理规则和资源要求(资金投入、人员技能、信息技术支持等)。)的设计基准供应链模型，并根据选定的供应链模型设计相关的供应链业务流程。
在设计销售与供应链的业务关联模式时，要合理考虑销售与供应链管理模式的协调性。合理整合和分配资源需求，详细展示销售模型和供应链模型的相关情况，设计销售业务和供应链业务的接口，保证销售业务流程和供应链业务流程的一致性，明确业务流程之间的接口管理规则，详细定义业务流程之间的信息传递内容，分析不同控制点的业务信息需求，设计销售业务流程的控制点和控制方式。
制定试点项目计划，选择合适的试点分支机构。制定企业营销模式所需的分布式实施任务和计划，初步估算信息系统未实施时业务试点实施所需的资源和费用。制定需要调整的业务应用部分(如变更现有流程和过渡期间采用的方法等。)，以及拟纳入试点公司业务申请的主要内容部分和责任人。还需要制定验收和试点结果的反馈方案。试点后，优化营销模式，制定优化后的营销模式推广方案。
整个企业计划控制系统的建立是实现营销的关键环节。整个项目就是从业务和资金流两个方面进行规划和控制，实现企业信息的高效和准确，从而帮助整个企业提高管理水平，增强营销体系的发展能力和竞争力。有了集成的业务流程和完整的控制系统，可以提高业务运营效率，改善业务绩效，提供稳定、强化的管理体系，提高数据透明度，加强各种风险管理。
通过完善的计划控制体系，可以保证业务思路在实际业务中得到充分落实，堵塞漏洞，合理规划企业发展目标，最大限度地实现。
营销能力的发展也要考虑客户和供应商的关系。该项目通过延伸核心营销体系，提高企业的营销能力。整个企业计划控制系统的建立是实现以销定产的关键环节。整个项目就是从业务和资金流两个方面进行规划和控制，实现企业信息的高效和准确，从而帮助整个企业提高管理水平。在前期项目成功和企业核心营销能力的基础上，我们将在拓展阶段进一步拓展工作。营销体系拓展规划设计项目注重企业市场机制的提升，规划设计企业品牌战略和产品战略，用科学的方法明确企业营销体系未来建设的发展目标，整合企业各方面能力和资源，减少内耗，最大限度提升企业营销体系水平；同时，也为本项目其他项目的工作提供了指导原则和框架。
欢迎与作者讨论您的观点，邮箱:wosohu@yahoo.com.cn
中国企业现在面临着一个尴尬的局面。虽然中国在先进的营销理论方面与世界同步，甚至发展了具有地方特色的营销理论和实践，但在大多数传统行业中真正拥有和高效运营营销体系的企业并不是本土企业。即使本土企业的营销体系优秀，也大多有外资背景或者企业领导大多有外企经验，这在国内并不缺乏。另一方面，经过多年的不懈努力，中国许多著名的本土企业不仅保持和扩大了现有的竞争优势，而且有实力与外国同行竞争。但由于自身营销体系的落后或低效，无法真正形成综合竞争优势，造成资源浪费。企业的整体管理体系已经与业务发展不相适应，企业的可持续发展成为亟待解决的问题。一个成功企业的营销体系必须不断调整和改变。只有量变引起质变，企业的发展才能得到质的提升。由于各种因素的限制，聘请国际知名的咨询公司为自己打造营销工具已经成为一种趋势，即使失败了，也会一直走下去。这也从侧面说明，中国本土企业正遭受营销体系的困境，突围的欲望迫切。对于很多成长型企业来说，如何加强营销能力，培养对市场变化敏感的营销网络和高素质的营销团队，已经成为发展中的瓶颈问题。
事实上，企业问题的根源在于企业经营以经验为基础，缺乏统一的过程控制，缺乏支持企业决策和管理的有效信息，组织结构缺乏整体效应，缺乏沟通和互信，岗位职责界定不清，公司决策层对营销体系建设缺乏足够正确的认识，缺乏分析、规划和设计营销网络的科学方法。同时，整个组织缺乏强大的计划、运营和控制能力。要理顺企业的营销关系，建立高效的营销体系，必须对症下药，针对存在的问题，重新规划企业的营销体系，整合原有资源，根据企业和市场的具体情况进行改变。整合其实是一种改变，疑惑、阵痛、阻力是一定的，比如P&G的“2005”计划，但这是企业的希望。整合的核心是提高企业的营销能力。
积分三等分
在了解企业需求的基础上，改革的核心任务是建立具有企业特色的营销网络体系。除了产品、价格、推广、销售、物流等核心能力外，变革的范围还应关注组织和信息的基础管理，以及公司的规划和控制手段。考虑到现状与企业发展目标的差距，要使企业腾飞，需要建立一个从规划、设计、实施到完善的渐进过程。为了保证改革的成功，降低实施过程中的风险，企业应本着先铺设好营销网络结构，再完善企业市场机制运行的原则，将整个改革过程分为三个阶段:主体阶段、完善阶段和拓展阶段。变更过程可以分阶段进行，避免了人力物力的一次性投入，通过阶段过程中的一些速赢方案，可以尽早收回投资。
任何变化的本质都是通过量变的不断积累来实现质变。渐进式改革方法可以调整企业的整个组织结构以适应变化，并确保变化带来实质性的结果。保持变革内容的关联性和一致性，企业管理具有很强的秩序性，对现状的变革必须由浅入深地联系起来。分阶段变革法可以保持企业从建立核心能力向推进全面市场机制的转变。
建立具有企业特色的营销体系，主要目标是建立营销网络，明确核心营销网络(销售网络和供应链)的发展战略，设计营销网络的总体框架，构建物流渠道畅通、销售网络高效的具有企业特色的营销高速公路(网络)。补充阶段的目标是扩展营销网络。向前延伸营销网络，设计和实施客户服务和客户关系管理，向后延伸营销网络，加强供应商管理和采购管理，以完善的组织和先进的信息系统支持营销能力的建立。扩张阶段的目标是完善市场机制，基于高速的营销网络，灵活规划品牌战略和定位极具竞争力的产品结构，通过推广和产品的紧密结合，将合适的产品投放到合适的市场，销售给合适的客户。
从整个企业的角度来看，为了克服项目成果强调地方或单一部门利益的弊端，最好打破传统的按部门划分项目范围的做法(如销售、财务等)。)，从策划、设计、实施、策划、控制的角度，精心安排营销体系建立的三个阶段，做好时间规划。
在企业转型的整个过程中，设计者要与实施者共同努力，确保这一实际工作计划的顺利实施。为了帮助业务人员建立所需的业务能力，有效地组织和分配资源，并定期监控实际绩效，以便及时纠正。
积分三等分
变更过程管理了解整个变更要达到的目标，确定变更的主要计划，根据变更目标有效安排业务能力的转化和项目成果的提交。了解关键管理层的期望，合并或调整各种工作计划，针对变更的不同阶段建立所有项目的集成计划，遵循所有项目的标准成就模型，根据每个项目计划对变更目标的贡献来衡量项目之间的相对重要性和优先级。
协调资源的获取和分配，管理项目实施的过程，建立团队工作环境，组织项目相关的介绍和培训，指导项目管理和领导的方法，合理分配资源，特别是将最好的资源应用到最关键的任务上，确保过程中的各个环节都到位，实时汇报项目进度，指出管理层值得关注的主要问题，第一时间纠正错误。团队成员一起工作，并有适当的知识来相互支持，使工作更加有效。团队成员对整个变更计划、每个人的职责以及完成任务所需的能力都有清晰的了解。
提供项目负责人在项目上的表现，并确保在变更的同一阶段项目之间的一致性和集成性。分析项目绩效，根据实际情况维护项目进度计划和预算，向企业领导汇报项目进度，指出项目不同阶段的定位和重点，使项目具有有效的团队合作精神和称职的项目团队成员，保证各项目之间业务成果的一致性和整合性，出现问题及时提出纠正建议和解决问题，对项目进度和成果提交进行正确评价，确保项目提交高质量的业务成果。
管理和监督各种项目的质量，确定企业的期望，并计划使其不断改进，以确保项目的质量、价值和成功。明确和量化客户的期望，并持续检查和修改，以确保风险和问题不影响项目范围、进度、预算和整体质量，有效管理项目的关键成果，审查项目设计和成果，并获得管理层的批准。评估实际绩效与量化预期的差距，树立重视质量的理念，在工作过程的每一步都建立质量，定期对项目进行质量审核，持续改进，制定质量改进和持续改进的方法和流程。
根据项目运营经验，建议企业设计人员和运营人员组成项目组，共同执行整个项目。项目组要定期召开工作会议，了解和监控整个项目的进展情况，对企业变革的方向做出决策，有责任解决难题，确保项目的顺利开展和最终成功。企业领导成员要保证投入一定的时间和精力(每天工作时间的16%)关注项目。项目组成员熟悉具体业务操作，能清晰描述业务流程，有一定群众基础，能及时了解和反馈相关信息，帮助整个项目顺利进行。
在项目过程中，可能会从有利于项目的角度，根据实际情况进行一些调整。在以前的工作目标中，有提高企业人员素质的项目。事实上，融合变革精神中最重要的不仅仅是帮助企业建立先进的营销管理体系，更重要的是将项目团队的营销理论、经验、思维方法和工作方法传递给企业的员工，从而造就一批永远造福企业、保持企业活力的骨干力量。项目初期，选择合适的项目团队成员，为未来的人才培养打好基础；同时，它注重知识的培训和教学，因此项目团队在设计过程中起着主要作用。
在试点阶段，要注重工作能力的培养，将企业项目组成员掌握的知识和项目经验进行实践，找出不足，及时调整。随着试点的进行，企业的员工将发挥越来越重要的作用。在项目推进阶段，项目组只是处于一个非常次要的位置，只做一些后台解决问题的工作，这基本上是企业自身成员的总体责任。同时，企业项目组成员还负责其他员工的培训。在核心阶段项目取得成功的基础上，我们将进一步开展下一阶段的工作。
变更过程管理
营销系统的集成设计从整个企业的整体角度来看，该项目被定义为以下四个关键任务:营销系统的核心规划设计、营销能力的建立、规划控制系统的建立和营销系统的信息技术规划。
营销系统的核心规划设计项目注重企业营销战略的制定，并在此基础上规划企业营销网络的结构和几年内相应的设计方案。通过细致的市场、竞争和企业内部分析，可以充分挖掘当前营销体系运行问题的根源，提高营销体系的战略高度和适应性，建立全面、充分的营销体系方案，为指导销售网络和供应链的建立提供明确的指导思想。
建议将核心系统项目分为三个部分。首先是对营销体系的全面诊断，分析企业销售模式、国内竞争对手营销模式、国外同行营销模式和企业供应链现状，分析借鉴国外同行成功模式，提炼企业销售、国内竞争对手和企业供应链的成功经验。
在分析企业销售模式时，收集销售数据，对关键相关部门进行访谈，针对不同客户分析不同区域的企业销售模式和企业销售管理，总结不同销售方式的优缺点，总结不同价格手段的影响，总结相应的销售组织形式，总结目前企业销售的最佳模式和未来发展的业务指标量化分析。分析国内竞争对手的营销模式，对国内不同方面企业的竞争对手进行界定，分析竞争对手的营销模式和竞争力。总结竞争对手营销模式的优缺点，总结国内同行营销模式的模式，明确企业需要提升的相关能力的优先级。
分析国外同行的营销模式，要定义不同的经济环境场景和分析对象，分析不同分析对象的营销模式，分析经济环境发展对服装营销的影响，总结国外竞争对手的营销模式对中国国情的适应性，根据中国可预见的发展方向，总结企业可以借鉴的国外先进营销模式。分析企业供应链现状，收集供应链业务(仓储、库存、配送/补货等)数据。)，采访重点相关部门，分析不同销售模式企业的供应链模式，总结相应的物流组织形式，总结目前企业供应链的最佳模式和未来发展的业务指标量化分析。
其次是核心系统规划，包括企业销售模式与销售网络规划、企业供应链模式与供应链规划、一体化销售网络与供应链模式。最后是核心系统的设计，包括销售网络设计\供应链设计、销售与供应链分析、销售与供应链规划设计。
综合分析企业、国内竞争对手、国外同行的先进销售模式，制定具有企业特色的销售标杆模式。了解当前销售模式与基准模式的区别，明确基准模式的功能基础和本地化可能性，确定三年内销售模式向基准模式过渡的发展规划和指导原则。细化供应链短期规划，制定近期供应链建立的优先级和管理模式，指出供应链改革的过渡原则和可能带来的收益。
目标是用科学的方法明确企业营销体系未来建设的发展目标，从而整合企业各方面的能力和资源，减少内耗，最大限度提升企业营销体系水平；同时，也为本项目其他项目的工作提供了指导原则和框架。
根据企业发展战略和分析结果，根据企业现状及其未来几年的发展，以及销售网络系列和分销规划的管理规则、销售网络设计规则(针对不同客户和服务水平)、销售网络管理决策规则(针对不同竞争领域)、销售网点之间的动态关系(合作、冲突、竞争等)，制定灵活的销售网络方案。)都是经过设计和规划的。
建立合理的价格策略和制定规则，展现产品和品牌的真实价值，使目标客户的购买力和企业的利润目标达到有序的动态平衡，针对不同的竞争区域(市场领导者、追随者、进入者等)制定价格策略和定价原则。)，不同的客户群体和提供的不同品牌，以及产品生命周期的不同时期。价格发展分析模型(成本导向、客户导向和市场导向)
根据企业各区域市场的销量和销售网络结构，制定配送中心的规划要素，进而规划配送中心的布局和层级。此时需要考虑配送中心的规划要素(基础设施、土地成本、运营能源、配送时限、交通便利性、自然地质条件)、选址和配送中心的层级。在规划设计供应链整体结构时，分析了面向前端供应商和面向后端客户的供应链环节，设计了适合企业现状和未来发展战略的替代方案。
营销系统的集成设计
建立核心营销能力营销能力的核心是销售和供应链体系，可以通过改革现有的营销体系来提高。建立全新的销售/供应链体系，发展营销能力，规范销售/供应链运作，提升营销体系竞争力，降低运营成本。
建立营销能力，详细设计销售和供应链流程，并持续进行试点、改进和运营。完善企业销售和供应链的运营模式，通过试点建立先进的营销体系管理经验，配合企业营销的发展目标建立一流的销售和供应链网络。根据企业发展战略和销售流程，确定适合企业发展的销售组织模式(各种营销组织在考核率上的可行性，如按功能、地理区域、品牌或客户市场等划分。).
根据整合营销规划设计，选择符合近期环境的标杆销售模式，细化管理规则和资源要求(资金投入、人员技能、信息技术支持等)。)的设计基准销售模式。根据选择的销售模型，设计相关的销售业务流程，评估销售业务流程的自动化依赖程度。选择符合近期环境的标杆供应链模式，细化管理规则和资源要求(资金投入、人员技能、信息技术支持等)。)的设计基准供应链模型，并根据选定的供应链模型设计相关的供应链业务流程。
在设计销售与供应链的业务关联模式时，要合理考虑销售与供应链管理模式的协调性。合理整合和分配资源需求，详细展示销售模型和供应链模型的相关情况，设计销售业务和供应链业务的接口，保证销售业务流程和供应链业务流程的一致性，明确业务流程之间的接口管理规则，详细定义业务流程之间的信息传递内容，分析不同控制点的业务信息需求，设计销售业务流程的控制点和控制方式。
制定试点项目计划，选择合适的试点分支机构。制定企业营销模式所需的分布式实施任务和计划，初步估算信息系统未实施时业务试点实施所需的资源和费用。制定需要调整的业务应用部分(如变更现有流程和过渡期间采用的方法等。)，以及拟纳入试点公司业务申请的主要内容部分和责任人。还需要制定验收和试点结果的反馈方案。试点后，优化营销模式，制定优化后的营销模式推广方案。
整个企业计划控制系统的建立是实现营销的关键环节。整个项目就是从业务和资金流两个方面进行规划和控制，实现企业信息的高效和准确，从而帮助整个企业提高管理水平，增强营销体系的发展能力和竞争力。有了集成的业务流程和完整的控制系统，可以提高业务运营效率，改善业务绩效，提供稳定、强化的管理体系，提高数据透明度，加强各种风险管理。
通过完善的计划控制体系，可以保证业务思路在实际业务中得到充分落实，堵塞漏洞，合理规划企业发展目标，最大限度地实现。
营销能力的发展也要考虑客户和供应商的关系。该项目通过延伸核心营销体系，提高企业的营销能力。整个企业计划控制系统的建立是实现以销定产的关键环节。整个项目就是从业务和资金流两个方面进行规划和控制，实现企业信息的高效和准确，从而帮助整个企业提高管理水平。在前期项目成功和企业核心营销能力的基础上，我们将在拓展阶段进一步拓展工作。营销体系拓展规划设计项目注重企业市场机制的提升，规划设计企业品牌战略和产品战略，用科学的方法明确企业营销体系未来建设的发展目标，整合企业各方面能力和资源，减少内耗，最大限度提升企业营销体系水平；同时，也为本项目其他项目的工作提供了指导原则和框架。
欢迎与作者讨论您的观点，邮箱:wosohu@yahoo.com.cn
