白酒行业经历了几年的震荡，终于到了划时代的分水岭。从整体市场环境分析，2003年中国市场营销呈现出以下特点:
特点一:终端由点到线，再由线到面形成，形成第三方营销力量，对渠道厂商构成威胁。
特点二:面对各种新的销售业态，如何打造自己的销售渠道成为一大课题。
特征三:厂商之间的博弈能否实现共赢，如何实现共赢，取决于如何实现渠道转型。
在这样的大形势下，在各种复杂的市场表象背后，渠道仍然是营销的主流——尤其是传统行业的快消品领域，在不断受到终端和新流通业态冲击的同时，依然发挥着巨大的作用。
2003年12月18日，五粮液召开年度经销商大会。与此同时，茅台还在海口召开了年度经销商大会。参加大会的经销商除了来自世界各地的糖酒公司和品牌开发商外，大部分属于传统渠道经销商。正是这些分布在全国各地的渠道经销商，撑起了五粮液、茅台的白酒帝国，创造了100多亿元的白酒销售额！两大白酒巨头一致召开经销商大会，意图明确:争夺渠道资源，看谁的渠道号召力更大！很多同时经营茅台和五粮液的渠道商家，都要分两路，分别参加两个会议。因此，从传统行业的营销情况来看，渠道仍然是主流，是企业的生命线；渠道资源竞争仍是传统行业强势企业竞争的主线。
为什么新营销时代白酒行业的竞争依然如故？是企业管理能力的倒退，还是渠道资源真的是白酒行业的生命线？渠道承载着企业的物流、现金流和信息流；产品只有通过经销商和终端到达消费者手中，才能实现最终价值。——五粮液、茅台，还是其他名酒，两大名酒，都是渠道的受益者。当渠道畅通时，企业可以通过资金的流通实现可持续发展。分销商、终端和消费者接受各种信息的流通，选择出售和购买。企业及时调整战略战术，以适应市场环境的变化或通过信息反馈引导消费。这是白酒行业强势品牌成长壮大之路。
新营销时代谈渠道是倒退吗？很多企业都在寻求创新，整顿传统渠道，寻找更适合自己企业发展的营销模式。然而，在快速消费品这一最传统的行业中，受中国特色国情的影响，批发渠道在中国市场经济中一直占据着非常重要的地位。制造商要想在市场上立足，就必须通过分销商和批发商分销产品，从而扩大产品的覆盖面。因此，一个企业能否与渠道有效合作，调动各级经销商和批发商的积极性，很大程度上决定了企业能否赢得市场，获得生存和发展的机会。五粮液优秀经销商之一的广东揭阳越强酒业公司，不仅控制了广东、福建两省300多家经销网点，还建立了5000多家餐饮终端。2003年前三季度，五粮液系列产品销售1万吨！
回顾2003年白酒营销渠道的变化，可以从根本上概括为:
一是渠道扁平化速度加快，长渠道和短渠道并存。同时，渠道扁平化带来的业务转型的困难和阵痛困扰着大多数渠道；
卖方市场时代，谁掌握了渠道，谁就是赢家；买方市场时代，来自终端的召唤要求经销商具备强大的终端市场控制能力。因此，总配对配网的控制很大程度上体现在终端网点的开发、管理和维护上。通过总经销加强对分销网络的控制是渠道扁平化的体现。通过“扁平化”措施，那些管理水平低、市场开拓能力差、人员素质低、信息收集不及时、响应慢的经销商必然会被淘汰，而那些在竞争中脱颖而出的经销商则可以通过减少渠道结构、销售环节和销售费用来获得更多的利益。渠道扁平化简化了销售流程，降低了销售成本。但是，扁平化不是简单的减少哪个销售环节，而是优化原有的供应链，剔除供应链中的非增值环节，使供应链向价值链转变。因此，在白酒行业，渠道扁平化带来的管理问题和阵痛是短时间内无法解决的。
二是部分企业忽视渠道的作用，提前进入终端，导致大量营销资源空，落入终端的陷阱，使得营销腰弱——终端为王还是渠道胜出仍难以确定；
在终端为王的理论支持下，一些白酒企业已经跨越渠道，直接挺进终端。进入终端的最终结果是终端的门槛越来越高，在厂商的直接运营下，部分市场的终端已经脱离了本地市场的渠道。虽然终端已经成为第三方力量，但这只是白酒销售的最后一步。小糊涂仙系列酒的弱势和兰州市场口子窖的强势抵抗就是生动的例子。
三是分销商和分销成员对利益再分配的要求和行动更加激烈，传统产业面临新一轮的资源转换和资源控制竞争；
由于白酒行业的进入门槛极低，一些拥有分销网络和终端网络的分销商和分销会员，并不满足于为人们做嫁衣的现实。他们一方面要求上游厂商给予更多的政策支持，另一方面积极进入制造领域，大力发展自己的代工产品。比如上面提到的北京糖酒公司的“京九”，广东揭阳越强酒业公司，在经营五粮液系列产品的同时，开发了自己的五粮液系列超高档酒“熊猫瓶”。越来越多的渠道经销商和分销商成为集分销和自主品牌于一体的新渠道经销商——不可避免的是，当分销成员和制造商在一块土地上争夺食物时，资源转换和资源控制之间的战争是激烈的。
四是大量没有竞争力的企业在疯狂掠夺渠道资源时遇到强大阻力。渠道策略的频繁变化促使渠道成本大幅上升；
渠道是白酒企业生存的土壤，对于缺乏竞争力的企业来说，渠道资源是企业的生命线。在白酒行业，大量游击型、掠夺型的厂商和原始设备制造商疯狂掠夺渠道资源，采用坑、蒙、拐骗、欺骗等手段诱骗渠道经销商和经销会员。这些游击型、掠夺型企业的渠道战术极大地促进了区域市场渠道的成本增加，从而给一些诚信经营的企业制造了麻烦。
5.渠道仍然是白酒营销的主要支柱。
无论是强者，如五粮液、茅台、剑南春、二线品牌还是游击品牌，渠道交响乐依然是白酒营销的主旋律，也是白酒市场销售的主要支柱。临近年关，几乎每家白酒公司都在忙着开订货会，开客户联谊会。为什么呢？把握渠道！压货到渠道，彻底完成今年的销售任务！
从白酒渠道的实际情况分析，渠道重心下沉已成为众多白酒企业的选择，这是市场竞争所逼，营销过程的必然，也是科学合理的白酒营销渠道的体现。目前市场上品牌表现优秀的白酒企业，从渠道下沉、市场重心下移中受益匪浅。《金六福》是五粮液的直传，但其在营销渠道上的成就在当前白酒行业无人能及。在“金六福”的城市市场，无论是一级城市还是二级城市，渠道规划都非常合理。庞大有序的销售渠道支撑了金六福的品牌传播，自然在白酒市场获得了巨大的市场份额。《小糊涂仙》的成功也是如此。另一方面，那些以圈钱为目的买断品牌的人，试图利用别人的品牌资产，实施大渠道战略。最终，由于品牌意识、市场信任和营销管理技能的严重缺乏，市场崩溃，经销商反目成仇。
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回顾白酒行业的渠道，我们发现在未来的竞争中，渠道实际上会起到营销的主导作用——这是中国国情下的营销规律。白酒品牌集中的时代已经到来，随之而来的是渠道的转型、分工的细化以及特色渠道和自营渠道的出现。从2003年白酒营销渠道的回顾中，我们无法回避渠道变化的事实。因此，我们更有理由相信，2004年白酒营销渠道将逐步从传统的批发分销向多元化、一体化的深度分销和直销转变。
无论渠道变化多么剧烈，加强对分销网络的管控，加强对终端网点的有效服务，都是渠道转型过程中的重要一环。对于新年的白酒营销渠道改革，我们从理念入手:
一是更新对渠道的认识，改变传统渠道的旧思维，重构企业职能，加强渠道的管理和服务；渠道是企业销售体系的生物链，每一个环节都能对销售产生重大影响；
二是渠道的末梢神经已经渗透到零售领域，尤其是大卖场和大量餐饮终端。渗透意味着销售重心下移，即开展零售服务支持，建立批发零售一体化。——这是符合新市场业态的渠道转型重点；
第三，渠道管理要提升到战略层面。许多企业误解了渠道，将渠道政策视为企业的策略，忽视了渠道在企业营销战略中的关键作用。五粮液和茅台的实力在于渠道，而不是终端。因为他们抓住了白酒市场的腰，所以他们的品牌如此稳定，所有白酒企业都害怕。
基于这一理念，一些具有战略领导力和前瞻性渠道战略的企业开始了渠道创新。比如，实施渠道精细化战略。老名酒泸州老窖股份有限公司在五粮液成长过程中失去了战略优势。然而，在新一轮的市场争夺战中，泸州老窖股份有限公司并没有急于与浓香型代表五粮液较量，而是走上了渠道精细化的道路。在广东市场，泸州老窖有限公司是一个老式的名酒。1999年之前，她在广东的销售额按1亿元计算。然而，2000年后，她的销售额已经远远不是1亿元。这时，泸州老窖有限公司开始反思，也开始了在广东市场的新动作。原来，泸州老窖有限公司在广东有5家经销商，都是糖酒公司，基本不直接营销，更不用说维护终端了。2002年3月起，泸州老窖股份有限公司开始渠道精细化运营，实施下沉渠道重心战略。泸州老窖有限公司从之前的五家经销商中砍掉了四家，只留下一家做物流。然后，泸州老窖有限公司又开始招商了。截至目前，她已有40多家经销商，她的最终目标是在广东找到60-80家经销商，实现全省市场的全面覆盖。从经销商数量的增加，我们可以看到泸州老窖有限公司在渠道和终端方面的新动作。通过一系列调整，泸州老窖股份有限公司开始在广东各地收到明显成效。这是渠道精细化最典型的表现。
从泸州老窖有限公司渠道精细化来看，渠道下沉、市场重心下移是未来几年渠道发展的主流。由于大渠道的市场资源非常有限，市场覆盖面窄，企业很难在大范围内集中培育渠道。过去白酒企业的大渠道经营，企业集中在大城市，靠一个或几个经销商辐射整个省内市场。受限于经销商销售网络的宽度和深度，容易出现market 空白点，造成市场机会的浪费；也不可能搭建品牌表现的平台，容易浪费广告资源。如果下沉销售中心，在区域内设立销售中心，可能会做好区域市场；成立以县为中心的办公室，可以做好县-乡-村市场。
市场重心下沉是一个细化渠道的过程，对竞争激烈的白酒区域市场非常有利。比如在广东市场，任何一个白酒品牌想要成功，都必须进行渠道细分。在同一个珠三角，广州和深圳的白酒消费差异很大。我们可以从啤酒中获得灵感。珠江啤酒在广州市场的实力不强，但无法进入深圳市场；然而在深圳流行了几年的“金威啤酒”，在广州却找不到立足之地。白酒品牌也是如此。如果采用大渠道，不细分这样的消费市场是不可能传播品牌的！
详细的渠道也体现在经销商的选择上。随着渠道战略的变化，企业的销售管理体系也随之变化。随着渠道的下沉，区域市场的销售管理机构也下沉，客户也下沉。过去企业选择以省会为中心的经销商，有的经销商在省会做市场，甚至在省会做地方市场，而“下沉”则需要在各县选择和设置经销商。打破市场，铺开销路，扩大网络，就像蜘蛛织网。与此同时，企业对经销商的政策也从支持重点客户转变为在渠道网络上服务众多区域经销商。通过加强区域经销商的服务和管理，可以将渠道扁平化，大大提高渠道运营的速度和效率，从而提升品牌在市场上的表现。广东市场从茂名起步，采取细化市场、下沉渠道的策略，从中山、顺德、佛山、广州、东莞、深圳一路发展，甚至在东莞市场。由于其城市分布的特殊性，其销售渠道建设以城镇为基础。然而，这种细致的营销策略促进了《海上来的微笑》在市场终端的表现。
特色渠道和自营渠道是高档酒、超高档酒、礼品酒的渠道创新。比如五粮液，茅台的专卖店计划，国窖1573的专卖计划，方水晶的团购和政府采购渠道建设；剑南春的“寿酒”也是专门为消费者开发的特色产品。特色渠道和自营渠道在传统渠道的基础上重新开发，从而创造出独特的细分市场。
总之，营销环境的变化要求白酒企业做出相应的调整。目前一些企业进行的销售渠道转型就是这种调整的体现，深谋远虑无疑会在未来激烈的竞争中握有更大的制胜筹码。
白酒行业经历了几年的震荡，终于到了划时代的分水岭。从整体市场环境分析，2003年中国市场营销呈现出以下特点:
特点一:终端由点到线，再由线到面形成，形成第三方营销力量，对渠道厂商构成威胁。
特点二:面对各种新的销售业态，如何打造自己的销售渠道成为一大课题。
特征三:厂商之间的博弈能否实现共赢，如何实现共赢，取决于如何实现渠道转型。
在这样的大形势下，在各种复杂的市场表象背后，渠道仍然是营销的主流——尤其是传统行业的快消品领域，在不断受到终端和新流通业态冲击的同时，依然发挥着巨大的作用。
2003年12月18日，五粮液召开年度经销商大会。与此同时，茅台还在海口召开了年度经销商大会。参加大会的经销商除了来自世界各地的糖酒公司和品牌开发商外，大部分属于传统渠道经销商。正是这些分布在全国各地的渠道经销商，撑起了五粮液、茅台的白酒帝国，创造了100多亿元的白酒销售额！两大白酒巨头一致召开经销商大会，意图明确:争夺渠道资源，看谁的渠道号召力更大！很多同时经营茅台和五粮液的渠道商家，都要分两路，分别参加两个会议。因此，从传统行业的营销情况来看，渠道仍然是主流，是企业的生命线；渠道资源竞争仍是传统行业强势企业竞争的主线。
为什么新营销时代白酒行业的竞争依然如故？是企业管理能力的倒退，还是渠道资源真的是白酒行业的生命线？渠道承载着企业的物流、现金流和信息流；产品只有通过经销商和终端到达消费者手中，才能实现最终价值。——五粮液、茅台，还是其他名酒，两大名酒，都是渠道的受益者。当渠道畅通时，企业可以通过资金的流通实现可持续发展。分销商、终端和消费者接受各种信息的流通，选择出售和购买。企业及时调整战略战术，以适应市场环境的变化或通过信息反馈引导消费。这是白酒行业强势品牌成长壮大之路。
新营销时代谈渠道是倒退吗？很多企业都在寻求创新，整顿传统渠道，寻找更适合自己企业发展的营销模式。然而，在快速消费品这一最传统的行业中，受中国特色国情的影响，批发渠道在中国市场经济中一直占据着非常重要的地位。制造商要想在市场上立足，就必须通过分销商和批发商分销产品，从而扩大产品的覆盖面。因此，一个企业能否与渠道有效合作，调动各级经销商和批发商的积极性，很大程度上决定了企业能否赢得市场，获得生存和发展的机会。五粮液优秀经销商之一的广东揭阳越强酒业公司，不仅控制了广东、福建两省300多家经销网点，还建立了5000多家餐饮终端。2003年前三季度，五粮液系列产品销售1万吨！
回顾2003年白酒营销渠道的变化，可以从根本上概括为:
一是渠道扁平化速度加快，长渠道和短渠道并存。同时，渠道扁平化带来的业务转型的困难和阵痛困扰着大多数渠道；
卖方市场时代，谁掌握了渠道，谁就是赢家；买方市场时代，来自终端的召唤要求经销商具备强大的终端市场控制能力。因此，总配对配网的控制很大程度上体现在终端网点的开发、管理和维护上。通过总经销加强对分销网络的控制是渠道扁平化的体现。通过“扁平化”措施，那些管理水平低、市场开拓能力差、人员素质低、信息收集不及时、响应慢的经销商必然会被淘汰，而那些在竞争中脱颖而出的经销商则可以通过减少渠道结构、销售环节和销售费用来获得更多的利益。渠道扁平化简化了销售流程，降低了销售成本。但是，扁平化不是简单的减少哪个销售环节，而是优化原有的供应链，剔除供应链中的非增值环节，使供应链向价值链转变。因此，在白酒行业，渠道扁平化带来的管理问题和阵痛是短时间内无法解决的。
二是部分企业忽视渠道的作用，提前进入终端，导致大量营销资源空，落入终端的陷阱，使得营销腰弱——终端为王还是渠道胜出仍难以确定；
在终端为王的理论支持下，一些白酒企业已经跨越渠道，直接挺进终端。进入终端的最终结果是终端的门槛越来越高，在厂商的直接运营下，部分市场的终端已经脱离了本地市场的渠道。虽然终端已经成为第三方力量，但这只是白酒销售的最后一步。小糊涂仙系列酒的弱势和兰州市场口子窖的强势抵抗就是生动的例子。
三是分销商和分销成员对利益再分配的要求和行动更加激烈，传统产业面临新一轮的资源转换和资源控制竞争；
由于白酒行业的进入门槛极低，一些拥有分销网络和终端网络的分销商和分销会员，并不满足于为人们做嫁衣的现实。他们一方面要求上游厂商给予更多的政策支持，另一方面积极进入制造领域，大力发展自己的代工产品。比如上面提到的北京糖酒公司的“京九”，广东揭阳越强酒业公司，在经营五粮液系列产品的同时，开发了自己的五粮液系列超高档酒“熊猫瓶”。越来越多的渠道经销商和分销商成为集分销和自主品牌于一体的新渠道经销商——不可避免的是，当分销成员和制造商在一块土地上争夺食物时，资源转换和资源控制之间的战争是激烈的。
四是大量没有竞争力的企业在疯狂掠夺渠道资源时遇到强大阻力。渠道策略的频繁变化促使渠道成本大幅上升；
渠道是白酒企业生存的土壤，对于缺乏竞争力的企业来说，渠道资源是企业的生命线。在白酒行业，大量游击型、掠夺型的厂商和原始设备制造商疯狂掠夺渠道资源，采用坑、蒙、拐骗、欺骗等手段诱骗渠道经销商和经销会员。这些游击型、掠夺型企业的渠道战术极大地促进了区域市场渠道的成本增加，从而给一些诚信经营的企业制造了麻烦。
5.渠道仍然是白酒营销的主要支柱。
无论是强者，如五粮液、茅台、剑南春、二线品牌还是游击品牌，渠道交响乐依然是白酒营销的主旋律，也是白酒市场销售的主要支柱。临近年关，几乎每家白酒公司都在忙着开订货会，开客户联谊会。为什么呢？把握渠道！压货到渠道，彻底完成今年的销售任务！
从白酒渠道的实际情况分析，渠道重心下沉已成为众多白酒企业的选择，这是市场竞争所逼，营销过程的必然，也是科学合理的白酒营销渠道的体现。目前市场上品牌表现优秀的白酒企业，从渠道下沉、市场重心下移中受益匪浅。《金六福》是五粮液的直传，但其在营销渠道上的成就在当前白酒行业无人能及。在“金六福”的城市市场，无论是一级城市还是二级城市，渠道规划都非常合理。庞大有序的销售渠道支撑了金六福的品牌传播，自然在白酒市场获得了巨大的市场份额。《小糊涂仙》的成功也是如此。另一方面，那些以圈钱为目的买断品牌的人，试图利用别人的品牌资产，实施大渠道战略。最终，由于品牌意识、市场信任和营销管理技能的严重缺乏，市场崩溃，经销商反目成仇。
第1页
回顾白酒行业的渠道，我们发现在未来的竞争中，渠道实际上会起到营销的主导作用——这是中国国情下的营销规律。白酒品牌集中的时代已经到来，随之而来的是渠道的转型、分工的细化以及特色渠道和自营渠道的出现。从2003年白酒营销渠道的回顾中，我们无法回避渠道变化的事实。因此，我们更有理由相信，2004年白酒营销渠道将逐步从传统的批发分销向多元化、一体化的深度分销和直销转变。
无论渠道变化多么剧烈，加强对分销网络的管控，加强对终端网点的有效服务，都是渠道转型过程中的重要一环。对于新年的白酒营销渠道改革，我们从理念入手:
一是更新对渠道的认识，改变传统渠道的旧思维，重构企业职能，加强渠道的管理和服务；渠道是企业销售体系的生物链，每一个环节都能对销售产生重大影响；
二是渠道的末梢神经已经渗透到零售领域，尤其是大卖场和大量餐饮终端。渗透意味着销售重心下移，即开展零售服务支持，建立批发零售一体化。——这是符合新市场业态的渠道转型重点；
第三，渠道管理要提升到战略层面。许多企业误解了渠道，将渠道政策视为企业的策略，忽视了渠道在企业营销战略中的关键作用。五粮液和茅台的实力在于渠道，而不是终端。因为他们抓住了白酒市场的腰，所以他们的品牌如此稳定，所有白酒企业都害怕。
基于这一理念，一些具有战略领导力和前瞻性渠道战略的企业开始了渠道创新。比如，实施渠道精细化战略。老名酒泸州老窖股份有限公司在五粮液成长过程中失去了战略优势。然而，在新一轮的市场争夺战中，泸州老窖股份有限公司并没有急于与浓香型代表五粮液较量，而是走上了渠道精细化的道路。在广东市场，泸州老窖有限公司是一个老式的名酒。1999年之前，她在广东的销售额按1亿元计算。然而，2000年后，她的销售额已经远远不是1亿元。这时，泸州老窖有限公司开始反思，也开始了在广东市场的新动作。原来，泸州老窖有限公司在广东有5家经销商，都是糖酒公司，基本不直接营销，更不用说维护终端了。2002年3月起，泸州老窖股份有限公司开始渠道精细化运营，实施下沉渠道重心战略。泸州老窖有限公司从之前的五家经销商中砍掉了四家，只留下一家做物流。然后，泸州老窖有限公司又开始招商了。截至目前，她已有40多家经销商，她的最终目标是在广东找到60-80家经销商，实现全省市场的全面覆盖。从经销商数量的增加，我们可以看到泸州老窖有限公司在渠道和终端方面的新动作。通过一系列调整，泸州老窖股份有限公司开始在广东各地收到明显成效。这是渠道精细化最典型的表现。
从泸州老窖有限公司渠道精细化来看，渠道下沉、市场重心下移是未来几年渠道发展的主流。由于大渠道的市场资源非常有限，市场覆盖面窄，企业很难在大范围内集中培育渠道。过去白酒企业的大渠道经营，企业集中在大城市，靠一个或几个经销商辐射整个省内市场。受限于经销商销售网络的宽度和深度，容易出现market 空白点，造成市场机会的浪费；也不可能搭建品牌表现的平台，容易浪费广告资源。如果下沉销售中心，在区域内设立销售中心，可能会做好区域市场；成立以县为中心的办公室，可以做好县-乡-村市场。
市场重心下沉是一个细化渠道的过程，对竞争激烈的白酒区域市场非常有利。比如在广东市场，任何一个白酒品牌想要成功，都必须进行渠道细分。在同一个珠三角，广州和深圳的白酒消费差异很大。我们可以从啤酒中获得灵感。珠江啤酒在广州市场的实力不强，但无法进入深圳市场；然而在深圳流行了几年的“金威啤酒”，在广州却找不到立足之地。白酒品牌也是如此。如果采用大渠道，不细分这样的消费市场是不可能传播品牌的！
详细的渠道也体现在经销商的选择上。随着渠道战略的变化，企业的销售管理体系也随之变化。随着渠道的下沉，区域市场的销售管理机构也下沉，客户也下沉。过去企业选择以省会为中心的经销商，有的经销商在省会做市场，甚至在省会做地方市场，而“下沉”则需要在各县选择和设置经销商。打破市场，铺开销路，扩大网络，就像蜘蛛织网。与此同时，企业对经销商的政策也从支持重点客户转变为在渠道网络上服务众多区域经销商。通过加强区域经销商的服务和管理，可以将渠道扁平化，大大提高渠道运营的速度和效率，从而提升品牌在市场上的表现。广东市场从茂名起步，采取细化市场、下沉渠道的策略，从中山、顺德、佛山、广州、东莞、深圳一路发展，甚至在东莞市场。由于其城市分布的特殊性，其销售渠道建设以城镇为基础。然而，这种细致的营销策略促进了《海上来的微笑》在市场终端的表现。
特色渠道和自营渠道是高档酒、超高档酒、礼品酒的渠道创新。比如五粮液，茅台的专卖店计划，国窖1573的专卖计划，方水晶的团购和政府采购渠道建设；剑南春的“寿酒”也是专门为消费者开发的特色产品。特色渠道和自营渠道在传统渠道的基础上重新开发，从而创造出独特的细分市场。
总之，营销环境的变化要求白酒企业做出相应的调整。目前一些企业进行的销售渠道转型就是这种调整的体现，深谋远虑无疑会在未来激烈的竞争中握有更大的制胜筹码。
