“优秀的企业在危机中生存，普通的企业在危机中消亡，只有伟大的企业在危机中发展自己。”-英特尔公司前首席执行官安迪·格罗夫
如果选取2003年广告和公关界的“十大淫秽事件”，一汽丰田年底的“问题广告”风波也可以排名第二，不用排名第一。作为一名公关专业人士，笔者没有资格也无意对广告创意指手画脚，但整个事件的发展却是一个典型的“危机公关”案例，从这个角度分析颇有价值。
事故原因
首先，回放整个事件。
11月，一汽丰田在国内推出了“陆地巡洋舰”、“霸道”、“超锐”三款新车，并在第12期《车友》杂志上宣传了这三款新车。其中，8-9页的广告写着:路上一辆丰田‘霸道’越野车引起了路边石狮的注意，一只石狮举起右爪敬礼。广告的文案是“霸道，你得尊重”。第56至57页的广告写着:在野外崎岖的山路上，一辆丰田陆地巡洋舰上坡路，后面的链条上拉着一辆看起来很重的东风卡车。
这两个广告一发布，就在读者中引起了轩然大波。不少网友在新浪汽车频道、tom、xcar等专业网站发表评论，认为丰田的两个广告侮辱了中国人的感情，伤害了中国人的自尊心。几乎两天时间，“愤怒”从互联网烧到了平面媒体，国内多家报纸率先报道，成为社会热点。
在这种情况下，与问题广告有关的三个单位不得不占据它们的位置。
首先，《车友》杂志在12月2日率先发表了题为《为2003年12期丰田霸道广告向读者道歉》的道歉信。道歉信中说:“因为我们的政治水平不高，没能找出一些容易引起人们联想，伤害民族感情的图片。广告刊登后，许多读者写信电话询问。我们已经意识到问题的严重性。在此，我们向多年来关心和支持车友的读者表示诚挚的歉意。”
12月3日，两个广告的制作方史圣长城国际广告有限公司通过新浪汽车频道公开致歉:“我们注意到，部分读者对越野车和霸道平面广告的理解，与广告创意的初衷有所不同。我们非常重视这两个广告在读者中引起的焦虑，深表歉意。我们做广告的初衷只是为了汽车的推广和销售，并没有其他的意图。"
12月4日，日本丰田公司、一汽丰田在新浪等各大网站上发布公开道歉信，信中写道:“丰田汽车公司对最近两个中国制造的陆地巡洋舰和霸道的广告给读者带来的不愉快感受表示诚挚的歉意。丰田汽车公司已经停止投放这两个广告。丰田汽车公司未来将继续努力为中国消费者提供最满意的商品和服务，并希望继续得到中国消费者的支持。”并决定停止广告两个问题。
到目前为止，公共盈余并没有消退，一些媒体的报道将问题引向了更深层次，开始质疑丰田到底是“有意”还是“无意”？质疑丰田是否“尊重”中国市场？等等。
当然，大多数普通消费者还是接受了相关方的道歉，情况并没有继续恶化。
快速响应
在这起事件中，有关各方反应迅速。尤其是《车友》能第一个道歉，显示了很高的管理水平。此后，史圣长城和丰田的公开道歉仅相隔一天。正是各方的快速反应才控制住了危机，没有进一步“爆发”。
当危机发生时，随着危机事件的扩大和加深，处理和平息危机的成本将成倍增加。因此，快速、有计划、适当的应对是防止事件恶化的“第一法宝”。
下图是著名的“危机曲线”。任何危机的发展过程都包括四个时期:紧急时期、扩大时期、爆发时期和衰退时期，非典也不例外。如果我们在危机开始的突发和蔓延期采取行动，成本会更低，效果会更理想。一旦达到爆发期，情况将难以收拾。
结合“丰田问题广告”的案例可以看出，丰田在危机蔓延期及时采取行动，从而取得了良好的效果。
第1页
“真诚”就不一样了商业社会也像一个舞台，每个企业都是舞台的演员。尤其是遇到危机的时候，每个“演员”的技巧和个性一目了然。
纵观“丰田事件”，虽然三方都公开道歉，但大众所体会到的“诚意”是不一样的。
仔细研究三家公司的道歉信。第一个道歉的汽车之友是最真诚的，没有任何闪烁其词。丰田的措辞会“精致”得多。最让人不解的是史圣长城，其道歉信最不真诚，如“读者理解与创作初衷不同”等。，这给人以“不舒服”的感觉来顶嘴。也许史圣长城认为自己的客户都是企事业单位，对普通消费者的反应如何并不重要。我不知道。但它能逃过媒体的攻击，这是一个奇迹。如果是日本广告公司，可能就没那么幸运了。
如上所述，当危机发生时，快速、有计划和适当的反应是必要的。那么，如果企业确实犯了错误，此时最“合适”的回应就是真诚地承认错误，得到消费者的理解，别无他法。一些企业感到委屈，选择诉诸法律解决。即使官司打赢了，也是“打赢了官司，输了人心和市场”。
经过仔细调查，丰田的道歉有问题——在向媒体发布道歉信时，选择将记者分成几批(至少记者们是这么觉得的)，而不是召开“坦荡”的发布会，这导致记者们写了一篇题为《丰田在假装面对广告风暴》的文章。
文章称:“丰田的一些“奇怪”举动，说明其道歉和解释不真诚，有轻描淡写、避重就轻的嫌疑，让人生疑。.....一些信守承诺参加会议的记者发现了“奇怪的事情”。一场“记者晚宴暨座谈会”的组成如下:丰田只出席了媒体公关部的两名工作人员、丰田公关公司的一名工作人员和丰田邀请的四名记者，在一家餐厅的包间里围坐在桌前。——可想而知，这样的“座谈会”当晚会在北京多个角落同时举行。与丰田过去举办活动的‘盛况’相比，很明显，这一次，记者们是被丰田故意‘单独安排’的。”
所以，当危机发生时，如果选择道歉，就不要再“琵琶半遮面”了，否则只会带来更多的误解。
标准流程
要解决一个标准的危机公关流程，首先要做的就是建立危机公关预警机制。不管危机有多好，最好不要有危机。因此，在企业的日常经营中，对于一些可能产生危机的环节，要设置明确的规则和关卡。比如外国企业进入中国，要充分分析中国的文化和国情，知道哪些地区有雷区，在法规上明确禁止任何可能违反雷区的行为。与此同时，大中型企业特别是公共企业，应建立健全媒体监测体系，特别是定期监测包括论坛在内的网络媒体。这次丰田事件，从互联网开始，因互联网而消失。网络的力量可见一斑。年中非典的心理恐慌危机是通过手机短信渠道传播的。
一旦发生危机，应立即成立专门的危机管理小组，其成员包括:决策负责人、公关部经理、人事部经理、安保部经理等。当危机严重时，企业的最高领导人应该掌权。
危机团队首先要处理的任务是通过各种方法识别问题，找出危机的原因。可能的原因包括:
1.竞争对手做什么。是竞争对手唆使的。
2.消费者主导的行为。发现问题的是消费者。请通过媒体曝光。
3.由政府机构发起。政府检查中发现问题，通过媒体曝光。
4.媒体的企业行为。媒体发起“攻击”，是因为他们对企业有“意见”。
5.媒体记者的个人行为。个别媒体记者因为对企业有“意见”而发起“攻击”。
不同的原因意味着不同的风险、不同的资源和不同的危机管理预算。只有“知己知彼”，才能“无危而战”。
找到问题的根源后，第二步是尽一切努力尽快与问题的“源头”取得联系，努力达成相互理解。即使不能达成和解，我们也可以在未来的“战争”中“知己知彼”。
然后，第三步统一标准，设立新闻发言人，规定公司面对媒体时只能有少数指定人员出面。避免公司的不一致，这会导致事件的恶化。
第四步，召开新闻发布会，向公众坦诚说明事件真相。如果确实是企业自身的问题，除了道歉之外，还需要同时宣布补救措施，以获得公众的理解和支持。与媒体保持密切沟通，必要时开通热线，积极回答媒体和公众提问，及时了解事件最新动态。
第五步——尽力挖掘事件中企业可利用的素材，努力把“危机”变成“机遇”，这是危机公关的最高境界。典型的成功案例是美国强生公司。20世纪80年代初，美国领先的保健品公司强生公司生产的一种止痛药与有毒物质混合，导致7人死亡。在政府还在讨论对策，媒体还没有广泛报道之前，强生率先迅速收回了市场上销售的止痛药，并向公众坦诚了自己的错误和补救措施。强生的行动不仅让它得到了普遍的理解，也借此机会塑造了一个“负责任的企业”的良好形象。强生公司很快恢复了在镇痛药市场的领先地位。
在危机时刻，企业的“耕耘”努力往往得到体现。品牌形象和媒体关系都不是一蹴而就的。一个优秀的企业，每一点都要注重培养媒体关系，塑造品牌形象，包括预算的稳健投入。例如，思科(中国)公司平日处处关心记者，每当记者遇到生日或节日时，都会为他们准备一份纪念礼物。
国内企业往往认为媒体只是认钱，出了问题可以多给媒体几个广告，然后就可以不说话了。这种思维一定不能允许，因为如今中国的媒体环境发生了很大的变化，没有一个负责任的媒体会放弃对社会热点的报道。
最后，作者用一句话结束了这篇文章——“危机不会因为你搁置它而自己改善！”正视危机，勇敢面对，但千万不要盛气凌人。
欢迎与作者讨论您的观点，邮箱:yanjinwei@bluefocus.com
“优秀的企业在危机中生存，普通的企业在危机中消亡，只有伟大的企业在危机中发展自己。”-英特尔公司前首席执行官安迪·格罗夫
如果选取2003年广告和公关界的“十大淫秽事件”，一汽丰田年底的“问题广告”风波也可以排名第二，不用排名第一。作为一名公关专业人士，笔者没有资格也无意对广告创意指手画脚，但整个事件的发展却是一个典型的“危机公关”案例，从这个角度分析颇有价值。
事故原因
首先，回放整个事件。
11月，一汽丰田在国内推出了“陆地巡洋舰”、“霸道”、“超锐”三款新车，并在第12期《车友》杂志上宣传了这三款新车。其中，8-9页的广告写着:路上一辆丰田‘霸道’越野车引起了路边石狮的注意，一只石狮举起右爪敬礼。广告的文案是“霸道，你得尊重”。第56至57页的广告写着:在野外崎岖的山路上，一辆丰田陆地巡洋舰上坡路，后面的链条上拉着一辆看起来很重的东风卡车。
这两个广告一发布，就在读者中引起了轩然大波。不少网友在新浪汽车频道、tom、xcar等专业网站发表评论，认为丰田的两个广告侮辱了中国人的感情，伤害了中国人的自尊心。几乎两天时间，“愤怒”从互联网烧到了平面媒体，国内多家报纸率先报道，成为社会热点。
在这种情况下，与问题广告有关的三个单位不得不占据它们的位置。
首先，《车友》杂志在12月2日率先发表了题为《为2003年12期丰田霸道广告向读者道歉》的道歉信。道歉信中说:“因为我们的政治水平不高，没能找出一些容易引起人们联想，伤害民族感情的图片。广告刊登后，许多读者写信电话询问。我们已经意识到问题的严重性。在此，我们向多年来关心和支持车友的读者表示诚挚的歉意。”
12月3日，两个广告的制作方史圣长城国际广告有限公司通过新浪汽车频道公开致歉:“我们注意到，部分读者对越野车和霸道平面广告的理解，与广告创意的初衷有所不同。我们非常重视这两个广告在读者中引起的焦虑，深表歉意。我们做广告的初衷只是为了汽车的推广和销售，并没有其他的意图。"
12月4日，日本丰田公司、一汽丰田在新浪等各大网站上发布公开道歉信，信中写道:“丰田汽车公司对最近两个中国制造的陆地巡洋舰和霸道的广告给读者带来的不愉快感受表示诚挚的歉意。丰田汽车公司已经停止投放这两个广告。丰田汽车公司未来将继续努力为中国消费者提供最满意的商品和服务，并希望继续得到中国消费者的支持。”并决定停止广告两个问题。
到目前为止，公共盈余并没有消退，一些媒体的报道将问题引向了更深层次，开始质疑丰田到底是“有意”还是“无意”？质疑丰田是否“尊重”中国市场？等等。
当然，大多数普通消费者还是接受了相关方的道歉，情况并没有继续恶化。
快速响应
在这起事件中，有关各方反应迅速。尤其是《车友》能第一个道歉，显示了很高的管理水平。此后，史圣长城和丰田的公开道歉仅相隔一天。正是各方的快速反应才控制住了危机，没有进一步“爆发”。
当危机发生时，随着危机事件的扩大和加深，处理和平息危机的成本将成倍增加。因此，快速、有计划、适当的应对是防止事件恶化的“第一法宝”。
下图是著名的“危机曲线”。任何危机的发展过程都包括四个时期:紧急时期、扩大时期、爆发时期和衰退时期，非典也不例外。如果我们在危机开始的突发和蔓延期采取行动，成本会更低，效果会更理想。一旦达到爆发期，情况将难以收拾。
结合“丰田问题广告”的案例可以看出，丰田在危机蔓延期及时采取行动，从而取得了良好的效果。
第1页
“真诚”就不一样了商业社会也像一个舞台，每个企业都是舞台的演员。尤其是遇到危机的时候，每个“演员”的技巧和个性一目了然。
纵观“丰田事件”，虽然三方都公开道歉，但大众所体会到的“诚意”是不一样的。
仔细研究三家公司的道歉信。第一个道歉的汽车之友是最真诚的，没有任何闪烁其词。丰田的措辞会“精致”得多。最让人不解的是史圣长城，其道歉信最不真诚，如“读者理解与创作初衷不同”等。，这给人以“不舒服”的感觉来顶嘴。也许史圣长城认为自己的客户都是企事业单位，对普通消费者的反应如何并不重要。我不知道。但它能逃过媒体的攻击，这是一个奇迹。如果是日本广告公司，可能就没那么幸运了。
如上所述，当危机发生时，快速、有计划和适当的反应是必要的。那么，如果企业确实犯了错误，此时最“合适”的回应就是真诚地承认错误，得到消费者的理解，别无他法。一些企业感到委屈，选择诉诸法律解决。即使官司打赢了，也是“打赢了官司，输了人心和市场”。
经过仔细调查，丰田的道歉有问题——在向媒体发布道歉信时，选择将记者分成几批(至少记者们是这么觉得的)，而不是召开“坦荡”的发布会，这导致记者们写了一篇题为《丰田在假装面对广告风暴》的文章。
文章称:“丰田的一些“奇怪”举动，说明其道歉和解释不真诚，有轻描淡写、避重就轻的嫌疑，让人生疑。.....一些信守承诺参加会议的记者发现了“奇怪的事情”。一场“记者晚宴暨座谈会”的组成如下:丰田只出席了媒体公关部的两名工作人员、丰田公关公司的一名工作人员和丰田邀请的四名记者，在一家餐厅的包间里围坐在桌前。——可想而知，这样的“座谈会”当晚会在北京多个角落同时举行。与丰田过去举办活动的‘盛况’相比，很明显，这一次，记者们是被丰田故意‘单独安排’的。”
所以，当危机发生时，如果选择道歉，就不要再“琵琶半遮面”了，否则只会带来更多的误解。
标准流程
要解决一个标准的危机公关流程，首先要做的就是建立危机公关预警机制。不管危机有多好，最好不要有危机。因此，在企业的日常经营中，对于一些可能产生危机的环节，要设置明确的规则和关卡。比如外国企业进入中国，要充分分析中国的文化和国情，知道哪些地区有雷区，在法规上明确禁止任何可能违反雷区的行为。与此同时，大中型企业特别是公共企业，应建立健全媒体监测体系，特别是定期监测包括论坛在内的网络媒体。这次丰田事件，从互联网开始，因互联网而消失。网络的力量可见一斑。年中非典的心理恐慌危机是通过手机短信渠道传播的。
一旦发生危机，应立即成立专门的危机管理小组，其成员包括:决策负责人、公关部经理、人事部经理、安保部经理等。当危机严重时，企业的最高领导人应该掌权。
危机团队首先要处理的任务是通过各种方法识别问题，找出危机的原因。可能的原因包括:
1.竞争对手做什么。是竞争对手唆使的。
2.消费者主导的行为。发现问题的是消费者。请通过媒体曝光。
3.由政府机构发起。政府检查中发现问题，通过媒体曝光。
4.媒体的企业行为。媒体发起“攻击”，是因为他们对企业有“意见”。
5.媒体记者的个人行为。个别媒体记者因为对企业有“意见”而发起“攻击”。
不同的原因意味着不同的风险、不同的资源和不同的危机管理预算。只有“知己知彼”，才能“无危而战”。
找到问题的根源后，第二步是尽一切努力尽快与问题的“源头”取得联系，努力达成相互理解。即使不能达成和解，我们也可以在未来的“战争”中“知己知彼”。
然后，第三步统一标准，设立新闻发言人，规定公司面对媒体时只能有少数指定人员出面。避免公司的不一致，这会导致事件的恶化。
第四步，召开新闻发布会，向公众坦诚说明事件真相。如果确实是企业自身的问题，除了道歉之外，还需要同时宣布补救措施，以获得公众的理解和支持。与媒体保持密切沟通，必要时开通热线，积极回答媒体和公众提问，及时了解事件最新动态。
第五步——尽力挖掘事件中企业可利用的素材，努力把“危机”变成“机遇”，这是危机公关的最高境界。典型的成功案例是美国强生公司。20世纪80年代初，美国领先的保健品公司强生公司生产的一种止痛药与有毒物质混合，导致7人死亡。在政府还在讨论对策，媒体还没有广泛报道之前，强生率先迅速收回了市场上销售的止痛药，并向公众坦诚了自己的错误和补救措施。强生的行动不仅让它得到了普遍的理解，也借此机会塑造了一个“负责任的企业”的良好形象。强生公司很快恢复了在镇痛药市场的领先地位。
在危机时刻，企业的“耕耘”努力往往得到体现。品牌形象和媒体关系都不是一蹴而就的。一个优秀的企业，每一点都要注重培养媒体关系，塑造品牌形象，包括预算的稳健投入。例如，思科(中国)公司平日处处关心记者，每当记者遇到生日或节日时，都会为他们准备一份纪念礼物。
国内企业往往认为媒体只是认钱，出了问题可以多给媒体几个广告，然后就可以不说话了。这种思维一定不能允许，因为如今中国的媒体环境发生了很大的变化，没有一个负责任的媒体会放弃对社会热点的报道。
最后，作者用一句话结束了这篇文章——“危机不会因为你搁置它而自己改善！”正视危机，勇敢面对，但千万不要盛气凌人。
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