啤酒市场的竞争越来越激烈。产品需要品牌拉动和渠道推力的共同作用，才能完成从厂商到消费者的转移。一些区域品牌通过形成渠道壁垒来控制市场，阻挡竞争对手。在A市，我们遇到了这样一只坐山观虎斗的老虎。经过几年的努力，诺大的一个城市找不到愿意经销我们品牌的经销商，或者因为经销商要价太高公司承受不了，公司就分手了。签合同的经销商都是没有实力的外行，虽然每年都投入巨资，却一无所获。
a市是历史文化名城，有130万人口。对于一个啤酒企业来说，它有着巨大的市场潜力和品牌传播功能，聚集了尽可能多的品牌。本土啤酒厂生产的S品牌是强势的区域品牌，形成了本土优势，使得很多民族品牌在这种情况下失败。
我在负责这个市场的时候，经过市场调查，发现A市的啤酒市场有以下几个特点:
首先，本土品牌呈现出很强的垄断性。
1、s品牌垄断渠道。A市S品牌经销商有100多家，网络分布密集，市场上几乎没有空白点。虽然有些经销商规模和实力较弱，但他们用人力三轮车走街串巷，送货上门，依靠密集的网络，为终端提供良好的服务，牢牢控制市场。
2.S品牌对终端的垄断。S品牌的市场覆盖率和市场占有率都在80%以上，在部分终端消费者中可供选择的品牌很少，具有绝对的垄断地位。经过十几年的影响，一些消费者对S品牌的口味有很强的依赖和偏好，并以此口味作为判断啤酒口味的标准。其他消费者不太欣赏这种味道，但在终端别无选择。
3.美国品牌正在享受垄断红利。出厂价远高于周边啤酒企业。周边的啤酒企业非常渴望分一杯羹，但是因为得不到渠道的支持，利用低价的拉动冲击市场是行不通的。
第二，S品牌通过垄断地位和渠道等手段封锁了竞争品牌。
1.所有经销商必须签订专门的销售合同，不允许经销除S品牌以外的任何品牌。一经发现，将取消分配权，并扣除年终返利。在A市，S品牌就是啤酒的代名词，S品牌的市场就是整个啤酒市场。啤酒经销商失去S品牌，就失去了自己的市场。因此，经销商不得不抱着又恨又怕的心态签订合同。
2.高价购买有自己品牌和商标的啤酒瓶，再降价或者干脆拒收其他啤酒瓶，让竞争对手无法完成啤酒瓶的周转，只能自己回收，大大降低了终端的服务能力。
三是竞争品牌自建渠道。
在正常分销渠道被S品牌垄断的情况下，其他啤酒企业投入大量人力物力投入十几辆车、几十个人，设立办事处，以直销的方式直接面对终端。这种行为其实是在和市场上原有的渠道竞争，阻力可想而知。原有渠道利用服务和密集网络的优势，击败各厂商的直销团队。其中一家工厂办公室当月亏损8万元，但销量只有几辆。
在S品牌的渠道壁垒下，整个市场就像一块铁板。渠道真的无懈可击吗？我在苦苦思索:因为垄断，S品牌不维护终端，让终端抱怨，这是弊端之一。此外，S品牌众多的经销商带来了密集的网络和良好的服务质量，但也使得产品价格透明度高，经销商之间区域重叠，不可避免地导致S品牌上的价格竞争，给渠道的各个环节留下了低利润。批发一瓶S品牌的啤酒只能赚2-3毛钱，经销商们自嘲是S品牌的搬运工。
因为消费者有惯性消费，索要啤酒就相当于索要S品牌，所以终端和渠道不敢放弃S品牌，这就隐藏了S品牌渠道的弱点，呈现出虚假的忠诚度。终端和渠道忠诚度低，是S品牌渠道建设的最大软肋。
虽然我们前几年没有打开市场，但我们获得了很高的声誉。产品的优良品质和口感给喝过酒的消费者留下了深刻的印象，我们进入终端就能获得一定的市场空。关键是如何进入市场。所以这个市场开发更像是一场渠道之战。
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迷雾逐渐散去，我们树立了“直销不是目的而是手段，最终目的是利用市场上最好的渠道”的中心思想，通过直销的方式突破渠道壁垒，从而建立经销商的信心，最终促使他们背叛S品牌赢得渠道战，逐渐形成了分几步走的方案，并在A市实施。第一步:
现在是冬天，啤酒处于淡季，所以每个啤酒企业都倒闭了。我们充分利用新开发的温啤，利用品种的差异巧妙地避开竞争对手的阻力。‘温啤酒是冬天喝的啤酒’，把冬天卖啤酒的阻力降到最低。在“直销只是手段”的原则指导下，没有大规模投入，只有一辆车和四个业务员，进行综合配送和信用销售，建立业务员日常配送终端数量，提高速度。为了规避风险，每个终端只铺了一两块酒，大大提高了终端的积极性，辅以广告图片和横幅。通过努力，在A市两个繁华区都有一定的覆盖率。
第二步:
商品配送阶段后，一批终端经过培训，围绕这些终端密集配送，产品影响力扩大。销量开始从零开始快速增长，在部分地区形成优势。这些地区的第二批S品牌商家感受到了压力，但苦于没有能与温啤抗衡的品种，只能采取观望态度。这时天气逐渐变暖，啤酒的消费量开始上升，人和车辆已经不能满足送货需求。另一方面，温啤酒逐渐不得不退出市场，导致发货不及时的现象，无法返回终端。我们的主要想法是利用这些经销商的网络，而不是对抗。在加大对这些地区经销商返利的诱惑下，合作信号频频发出，最终成功吸引了大部分经销商，并按区域划分发展了6家经销商。
第三步:
在区域经销商的支持下，这些区域覆盖密集，我们整天忙着给他们送货。但由于实力较弱，这些经销商也害怕被S品牌封杀，不愿签约，不敢抛弃S品牌，未能实现渠道的稳定和忠诚。各经销商销售区域的边际部分不可避免地重叠，降价竞争、相互窜货的现象逐渐显现。由于缺少合同和存款，他们的控制力似乎不够。
随着一声电话铃声，我们寻找的目标经销商浮出水面，主动联系我们，经过初步协商，带他去市场做调查。看到市场上产品的表现后，他彻底打消了顾虑，无条件支付了定金，签订了A市总经销合同。总经销资金实力雄厚，网络良好，承诺独家销售我们的品牌，加大市场投入，这在以前是不可想象的。
面对混乱的市场，我们利用交接的机会，整顿以总经销为主体的原有市场，砍掉了还在踩两只船的经销商。把做得好的经销商调到第二批，把原来发货做的终端交给总经销的业务员，顺便把我们发货时积累的欠款追回来。
以直销打开渠道壁垒的三个阶段正式圆满结束，业务员的任务转变为全力协助总配送。整理A市开发的码头后，统计年后将关闭18家酒店，占铺设码头的3%。因为每个酒店配送的商品数量很少，总金额只有几百元，所以这个市场开发没有额外的投入，各种费用和损失都控制在最低限度。
应该说，采用直销是A市其他啤酒企业的普遍做法，他们想成为渠道突破的一种手段，但他们失败了，失败的结果可能已经埋在直销的过程中了。利用直销开拓市场的决定性因素主要包括以下几点:
1、时机。
最好选择冬季，此时市场发展阻力最小。作为一个新品牌，利用空白期建立渠道，以免被竞争对手消灭在萌芽状态。
2.品种选择。
温啤酒是这一发展的关键。通过利用产品的差异和卖点，成功避免了竞争产品的阻塞。
3.利益分配。
业务员利益的合理分配。销售人员应得利益的合理分配和风险控制是成功的关键。有些企业让业务员在配送货物时承担流水账的风险。虽然用高额返利诱惑他，但业务员专门在市场上挑选好的终端，或者强调现金和现货，这在新市场的开发中很难实现。做出来的码头一个在东一个在西，销量难以维持，送货车也是筋疲力尽。相反，该办公室认为投资太小，继续向企业寻求支持。市场开发需要利用利益来调动销售人员的积极性。在A市的发展中，奖金是由终端数量来给的，销售人员的积极性最大限度地爆发出来。市场上铺设的终端数量甚至超过了其他品牌配备的十几辆车。
经销商利益的合理分配。提前选定的经销商必须给出最大利润空才能调动他们的积极性。这个利润应该是有吸引力的，因为是企业的直接供给。随着网络的完善，需要协调总经销商和分销商之间的利益分配，这可能导致分销商集体反水。最好的办法就是通过产品置换进行平稳过渡，比如温啤酒退出市场后，后续品种的价格和利润都会进行。
4.主导思想。我们必须要有一个清晰的认识，到底是利用原有的网络，还是抛弃原有的网络来建设自己的渠道。比如某啤酒品牌通过直销在A市某区域表现良好，但直销费用太大，难以管理，于是决定发展经销商以节约成本，不愿意开拓来之不易的市场，犹豫是采用经销还是直销的方式，业务员为了自己的利益不断挤压经销商的市场，导致渠道冲突严重，最终结果可想而知。破而立是市场发展的核心。
啤酒市场的竞争越来越激烈。产品需要品牌拉动和渠道推力的共同作用，才能完成从厂商到消费者的转移。一些区域品牌通过形成渠道壁垒来控制市场，阻挡竞争对手。在A市，我们遇到了这样一只坐山观虎斗的老虎。经过几年的努力，诺大的一个城市找不到愿意经销我们品牌的经销商，或者因为经销商要价太高公司承受不了，公司就分手了。签合同的经销商都是没有实力的外行，虽然每年都投入巨资，却一无所获。
a市是历史文化名城，有130万人口。对于一个啤酒企业来说，它有着巨大的市场潜力和品牌传播功能，聚集了尽可能多的品牌。本土啤酒厂生产的S品牌是强势的区域品牌，形成了本土优势，使得很多民族品牌在这种情况下失败。
我在负责这个市场的时候，经过市场调查，发现A市的啤酒市场有以下几个特点:
首先，本土品牌呈现出很强的垄断性。
1、s品牌垄断渠道。A市S品牌经销商有100多家，网络分布密集，市场上几乎没有空白点。虽然有些经销商规模和实力较弱，但他们用人力三轮车走街串巷，送货上门，依靠密集的网络，为终端提供良好的服务，牢牢控制市场。
2.S品牌对终端的垄断。S品牌的市场覆盖率和市场占有率都在80%以上，在部分终端消费者中可供选择的品牌很少，具有绝对的垄断地位。经过十几年的影响，一些消费者对S品牌的口味有很强的依赖和偏好，并以此口味作为判断啤酒口味的标准。其他消费者不太欣赏这种味道，但在终端别无选择。
3.美国品牌正在享受垄断红利。出厂价远高于周边啤酒企业。周边的啤酒企业非常渴望分一杯羹，但是因为得不到渠道的支持，利用低价的拉动冲击市场是行不通的。
第二，S品牌通过垄断地位和渠道等手段封锁了竞争品牌。
1.所有经销商必须签订专门的销售合同，不允许经销除S品牌以外的任何品牌。一经发现，将取消分配权，并扣除年终返利。在A市，S品牌就是啤酒的代名词，S品牌的市场就是整个啤酒市场。啤酒经销商失去S品牌，就失去了自己的市场。因此，经销商不得不抱着又恨又怕的心态签订合同。
2.高价购买有自己品牌和商标的啤酒瓶，再降价或者干脆拒收其他啤酒瓶，让竞争对手无法完成啤酒瓶的周转，只能自己回收，大大降低了终端的服务能力。
三是竞争品牌自建渠道。
在正常分销渠道被S品牌垄断的情况下，其他啤酒企业投入大量人力物力投入十几辆车、几十个人，设立办事处，以直销的方式直接面对终端。这种行为其实是在和市场上原有的渠道竞争，阻力可想而知。原有渠道利用服务和密集网络的优势，击败各厂商的直销团队。其中一家工厂办公室当月亏损8万元，但销量只有几辆。
在S品牌的渠道壁垒下，整个市场就像一块铁板。渠道真的无懈可击吗？我在苦苦思索:因为垄断，S品牌不维护终端，让终端抱怨，这是弊端之一。此外，S品牌众多的经销商带来了密集的网络和良好的服务质量，但也使得产品价格透明度高，经销商之间区域重叠，不可避免地导致S品牌上的价格竞争，给渠道的各个环节留下了低利润。批发一瓶S品牌的啤酒只能赚2-3毛钱，经销商们自嘲是S品牌的搬运工。
因为消费者有惯性消费，索要啤酒就相当于索要S品牌，所以终端和渠道不敢放弃S品牌，这就隐藏了S品牌渠道的弱点，呈现出虚假的忠诚度。终端和渠道忠诚度低，是S品牌渠道建设的最大软肋。
虽然我们前几年没有打开市场，但我们获得了很高的声誉。产品的优良品质和口感给喝过酒的消费者留下了深刻的印象，我们进入终端就能获得一定的市场空。关键是如何进入市场。所以这个市场开发更像是一场渠道之战。
第1页
迷雾逐渐散去，我们树立了“直销不是目的而是手段，最终目的是利用市场上最好的渠道”的中心思想，通过直销的方式突破渠道壁垒，从而建立经销商的信心，最终促使他们背叛S品牌赢得渠道战，逐渐形成了分几步走的方案，并在A市实施。第一步:
现在是冬天，啤酒处于淡季，所以每个啤酒企业都倒闭了。我们充分利用新开发的温啤，利用品种的差异巧妙地避开竞争对手的阻力。‘温啤酒是冬天喝的啤酒’，把冬天卖啤酒的阻力降到最低。在“直销只是手段”的原则指导下，没有大规模投入，只有一辆车和四个业务员，进行综合配送和信用销售，建立业务员日常配送终端数量，提高速度。为了规避风险，每个终端只铺了一两块酒，大大提高了终端的积极性，辅以广告图片和横幅。通过努力，在A市两个繁华区都有一定的覆盖率。
第二步:
商品配送阶段后，一批终端经过培训，围绕这些终端密集配送，产品影响力扩大。销量开始从零开始快速增长，在部分地区形成优势。这些地区的第二批S品牌商家感受到了压力，但苦于没有能与温啤抗衡的品种，只能采取观望态度。这时天气逐渐变暖，啤酒的消费量开始上升，人和车辆已经不能满足送货需求。另一方面，温啤酒逐渐不得不退出市场，导致发货不及时的现象，无法返回终端。我们的主要想法是利用这些经销商的网络，而不是对抗。在加大对这些地区经销商返利的诱惑下，合作信号频频发出，最终成功吸引了大部分经销商，并按区域划分发展了6家经销商。
第三步:
在区域经销商的支持下，这些区域覆盖密集，我们整天忙着给他们送货。但由于实力较弱，这些经销商也害怕被S品牌封杀，不愿签约，不敢抛弃S品牌，未能实现渠道的稳定和忠诚。各经销商销售区域的边际部分不可避免地重叠，降价竞争、相互窜货的现象逐渐显现。由于缺少合同和存款，他们的控制力似乎不够。
随着一声电话铃声，我们寻找的目标经销商浮出水面，主动联系我们，经过初步协商，带他去市场做调查。看到市场上产品的表现后，他彻底打消了顾虑，无条件支付了定金，签订了A市总经销合同。总经销资金实力雄厚，网络良好，承诺独家销售我们的品牌，加大市场投入，这在以前是不可想象的。
面对混乱的市场，我们利用交接的机会，整顿以总经销为主体的原有市场，砍掉了还在踩两只船的经销商。把做得好的经销商调到第二批，把原来发货做的终端交给总经销的业务员，顺便把我们发货时积累的欠款追回来。
以直销打开渠道壁垒的三个阶段正式圆满结束，业务员的任务转变为全力协助总配送。整理A市开发的码头后，统计年后将关闭18家酒店，占铺设码头的3%。因为每个酒店配送的商品数量很少，总金额只有几百元，所以这个市场开发没有额外的投入，各种费用和损失都控制在最低限度。
应该说，采用直销是A市其他啤酒企业的普遍做法，他们想成为渠道突破的一种手段，但他们失败了，失败的结果可能已经埋在直销的过程中了。利用直销开拓市场的决定性因素主要包括以下几点:
1、时机。
最好选择冬季，此时市场发展阻力最小。作为一个新品牌，利用空白期建立渠道，以免被竞争对手消灭在萌芽状态。
2.品种选择。
温啤酒是这一发展的关键。通过利用产品的差异和卖点，成功避免了竞争产品的阻塞。
3.利益分配。
业务员利益的合理分配。销售人员应得利益的合理分配和风险控制是成功的关键。有些企业让业务员在配送货物时承担流水账的风险。虽然用高额返利诱惑他，但业务员专门在市场上挑选好的终端，或者强调现金和现货，这在新市场的开发中很难实现。做出来的码头一个在东一个在西，销量难以维持，送货车也是筋疲力尽。相反，该办公室认为投资太小，继续向企业寻求支持。市场开发需要利用利益来调动销售人员的积极性。在A市的发展中，奖金是由终端数量来给的，销售人员的积极性最大限度地爆发出来。市场上铺设的终端数量甚至超过了其他品牌配备的十几辆车。
经销商利益的合理分配。提前选定的经销商必须给出最大利润空才能调动他们的积极性。这个利润应该是有吸引力的，因为是企业的直接供给。随着网络的完善，需要协调总经销商和分销商之间的利益分配，这可能导致分销商集体反水。最好的办法就是通过产品置换进行平稳过渡，比如温啤酒退出市场后，后续品种的价格和利润都会进行。
4.主导思想。我们必须要有一个清晰的认识，到底是利用原有的网络，还是抛弃原有的网络来建设自己的渠道。比如某啤酒品牌通过直销在A市某区域表现良好，但直销费用太大，难以管理，于是决定发展经销商以节约成本，不愿意开拓来之不易的市场，犹豫是采用经销还是直销的方式，业务员为了自己的利益不断挤压经销商的市场，导致渠道冲突严重，最终结果可想而知。破而立是市场发展的核心。
