由于对中国零售消费习惯的传统理解，人们仍然更喜欢在居住或工作地区附近的零售终端方便消费。由于此类零售终端数量众多，企业必须使用更多的零售代表来服务这些终端。
服务零售终端的销售模式虽然好，但很多企业因为怕掉队，纷纷抢跑。但是，很多正在实施这种模式的企业也在受苦:这些零售代表实际上并不容易管理，他们的工作不仅受到一些主管的监督，还受到一些管理工具的制约和评估。其实还是有一些“放马经新疆”的，不能完全控制。
这无疑大大增加了管理的深度和难度。因此，企业将向这些地区的经销商派遣零售代表，由企业和经销商共同管理。
快速消费品种类繁多，经销商一般经营多种产品。这样，经销商往往有各个企业提供的零售代表。由于每天工作对象众多，为了节省时间，零售代表往往采用早晚只需向经销商报备的考勤制度。这样，零售代表的日常工作实际上基本脱离了企业的管理。
那么，经销商能否利用企业无所适从、找不到完整解决方案的机会，探索更好的方式，自行管理这些零售代表；通过做好企业零售终端代表的管理，可以得到一些管理启示来实施、深化和加强管理？
北京某饮料经销商独特的“看板管理”让他对企业零售代表进行了有序管理，取得了巨大的销售成功。
我们先来看一张图片:
该图表显示，该分销商至少有四个产品提供商向其派遣零售代表。这里A、B、C、D代表这四家企业，A、B、C、D代表他们的零售代表。经销商选取日订单数、实际到访终端数、具体销量作为对各零售代表进行日常考核的关键指标，根据不同的日常工作优先级设定各关键日的权重，再通过加权得分计算出各零售代表当天的业绩排名。
这张图表并不复杂。乍一看，它只是以前或现在很多企业用来管理业务员业绩的常用图表工具。但是，如果这个图表不是被企业使用，而是被我们普通的经销商整合到几个不同企业的零售代表的综合绩效管理中，其实里面有很多“亮点”。
首先，在管理方法上，图表无形中使用了很多管理方法。通过量化管理、激励管理、排名管理、分类管理、公开透明管理等。，把比较流行和有效的管理方法都杜绝了。一般来说，也可以称之为以看板为管理工具的“看板”管理。
图中呈现的这些管理方法是我们管理中最常用、最有效的管理方法:
量化管理:量化管理是指在给下属分配工作时，以量化的形式提出要求，并使之覆盖工作全过程的管理方法。量化管理是重要的考核手段。在这里，评估的“SMART”(具体、可衡量、可实现、相关和基于时间)原则得到了完美的体现。
排名管理。这可以强烈激发零售代表的企业荣誉感。因为，这不仅仅是个人工作能力和工作业绩的排名，更是几个快速消费品行业的排名，没有人能让自己的企业落后。即使零售代表认为自己很有能力，如果因为销售业绩暂时滞后而被公司嘲讽，我相信这种嘲讽对零售代表是致命的！他会进行疯狂的商业访问，然后取得好成绩来捍卫永不倒下的品牌荣誉排名。
激励管理:激励是一种精神力量或状态，激励、促进和加强人们的行为
的作用，并引导和引导行为达到目标。员工需要被激励。作为长期在市场上厮杀，每天面对无数拒绝的零售代表，他们比其他职业的从业者更需要激励。
分类管理:虽然很多经销商觉得自己每天都在搞管理、管人、管钱、管货、管市场，但往往是胡子眉毛一把抓，毫无头绪。通过以上对订单、客户数、销量的分类管理，可以脱离复杂性，轻松实现管理。
透明度管理:将日常工作情况公开并进行比较，体现了公开、公平、公正的管理原则。通过透明度管理，零售代表可以清楚地掌握自己的实际工作情况，看到自己的差距，提醒自己警惕后果。
开发管理:在强调业绩第一的销售领域，开发管理其实非常重要。没有足够的客户，哪里能达到和提高业绩？
关键指标管理:关键指标管理可以对需要管理的关键问题进行划分，重点进行规划、实施、监测和评估，使目标实现更有针对性。
“看板”管理:看板是丰田公司为实现“所需物品，只在需要时生产所需数量”而实施的现场管理方法。这里我们用于销售管理，只是字面上的引申:把每天要做的事情写在广告牌上，完成一天；把当天重要的事情写在广告牌上，把重点放在关键的事情上；把广告牌挂在醒目的位置，时刻提醒员工自己的工作。通过“看板”管理，避免了拖延、优先和忽视。
第1页
因此，在这里，经销商已经能够合理地应用各种类型的管理工具。通过这些管理方式，经销商将逐步进入管理的正轨。综合运用这些有效的管理方法，经销商得到的不仅仅是零售代表业绩的提升，还有自身管理能力和管理水平的提升，这是一个完整彻底的改变。其实企业再大，也不只是有一些管理方法！如果我们延伸，它们是经销商需要改进管理的一些管理真理，是经销商未来发展的必要手段。
在此基础上，经销商通过具体操作，整合和规范不同企业的不同运营模式，并将管理方法付诸实践。当思想和方法在实践中碰撞时，就会有成功的火花。经销商通过以下操作将管理方法付诸实践，并在实践中得到有效验证:
“晨练”
每天早上，经销商要根据广告牌上标明的每一位零售代表前一天的表现，单独与每一位零售代表进行谈话，重点有针对性地安排几件需要落实或调整的事情。比如根据他所在企业的市场情况，可能需要走访哪些零售终端；哪些产品应该推广到哪些目标终端；哪些终端应该在同一天尽可能多的被攻击，尽量做到购买；昨天工作剩下的还有什么今天需要解决的:为什么销量不好？为什么终端访问量不足？订单数量不足是因为产品不好卖还是终端没有被充分访问？.....如果企业最近有新的促销或销售政策，提醒他们不要忘记及时将政策落实到终端。
通过这样的谈话，经销商对零售代表当天可能出现的销售情况进行了初步判断，总结了各零售代表前一天的工作表现，为当天的工作提供了一些建议和提醒，及时为零售代表改进提供了指导。同时指导他是否与企业、财务、仓库等沟通。，比如货源、资金或者运输，这也为当天经销商的内部管理铺平了道路。
“回巢”
下午，零售代表将陆续返回经销商处，经销商将收集零售代表的订单和拜访记录。一开始很多零售代表可能会认为这是企业内部的事情，经销商不应该“插手”和干预，所以一些零售代表采取了不合作的态度。这个时候经销商并不坚持，但是在日常看板结果出来之后，这个“0”的记录绝对会被上级主管或者前来检查的主管看到和理解，以至于最终上级主管会要求与经销商合作。
当零售代表回到经销商处时，经销商通常会给他们“作业”，让他们进行统计并填写看板。他们填写完自己的成绩后，会被一家企业的零售代表召见并带领。他们会分析自己当天的工作，分析自己当天的成绩和不足，分析自己的竞争对手(经销商一般不会同时有两个竞争对手的零售代表，企业也不支持)，分析市场情况，得到改进和措施。由此，各企业的零售代表可以相互促进，产生自我管理效果，最终达到资源共享、共同提升的目的。
经销商通过收集零售代表的统计数据得到当天的拜访状态，并对第二天的工作进行初步安排。同时，当你看到非常好的表现时，经销商会给予一些口头鼓励；当你看到当天表现不佳的零售代表时，经销商总会问原因是什么，是否需要你亲自去马来西亚。
*调整
因为每周的工作重点可能会有所不同，或者经销商会知道某个零售代表在某些方面存在弱点，需要通过看板来加强，所以经销商会通过权重调整来建立每周的工作重点。订单量、销量、客户量的差异，往往能反映出零售代表付出更多努力而没有重视的方面。这样，通过调整权重，零售代表可以更加关注一些方面，他们的弱点也可以得到改善。
排名
每天排名是一项非常有趣的工作。很多零售代表可能只在每学期期末看到自己的成绩。但是在经销商中，他们每天都有自己的排名。这个广告牌上的排名效应远大于学校成绩上的排名效应，不容易被掩盖和掩盖。因为配送机构一般都在人多、人流频繁的街边店铺或批发市场，因为排名差，讨论很多！这时，公众监督职能得到充分发挥。
通过合理划分权重，落实几个关键指标，综合评价，得出零售代表的每日得分和排名。排名虽然是一个很简单的数字，但在工作时间总会印在零售代表的脑海里，强烈鼓励他在日常走访过程中不要放松，要进步，要努力，不要放过每一个终端销售点，这样回来就能交上一份好的成绩单。
同一天，同一天
每天对零售代表当天的重点工作表现进行统计排名，并以广告牌的形式对外公布，这才是后天的真实表现。这样，你第二天看到的就反映了第二天发生的事情。
分析
经销商目前还没有使用太多的分析工具，但作为商人，经销商善于用脑子分析。他对数字的敏感和判断，实际上是很多企业人员无法企及的。经销商可以通过对比分析自己心目中的这些数字，准确判断谁认真、谁负责、谁懒惰、谁勤奋、谁遇到了困难、谁耍了聪明的把戏。在对零售代表的工作进行准确分析后，经销商将对表现突出的零售代表进行鼓励和奖励，同时向其所在企业汇报，进行表彰和推广。对于工作表现不好的零售代表，他们会找出是主观原因还是客观原因，如果有客观原因，他们会为他们创造更好的条件或者提供一些好的机会；如果是主观原因，开导一下，看看还有没有改变进步的机会，或者向关联企业汇报，关联企业会处理。
综合以上具体操作，我们会看到这是一个系统化、标准化的工作流程，通过固定的程序和灵活的操作来分析结果:
这样，当各种不同的管理方法应用到经销商的管理运营中，并且这些管理运营组织良好、针对性强、科学时，结果就是事半功倍，取得显著的效果。虽然零售代表刚开始并不习惯，可能会抵触，但具体实施后，零售代表也对这种方法很满意，因为它能强烈刺激他，促使他在筋疲力尽的时候提升业绩；企业管理者也很满意，因为这解决了困扰他们很久却又力不从心、束手无策的管理问题。
通过固定流程的长期运行，可以克服经销商一贯的“无规矩”、工作无套路、服务无作风、管理无标准、不良习惯；这种在很多人心目中早已存在的经销商，将逐渐被“规范、系统、规范”的现代经销商所取代！
由于对中国零售消费习惯的传统理解，人们仍然更喜欢在居住或工作地区附近的零售终端方便消费。由于此类零售终端数量众多，企业必须使用更多的零售代表来服务这些终端。
服务零售终端的销售模式虽然好，但很多企业因为怕掉队，纷纷抢跑。但是，很多正在实施这种模式的企业也在受苦:这些零售代表实际上并不容易管理，他们的工作不仅受到一些主管的监督，还受到一些管理工具的制约和评估。其实还是有一些“放马经新疆”的，不能完全控制。
这无疑大大增加了管理的深度和难度。因此，企业将向这些地区的经销商派遣零售代表，由企业和经销商共同管理。
快速消费品种类繁多，经销商一般经营多种产品。这样，经销商往往有各个企业提供的零售代表。由于每天工作对象众多，为了节省时间，零售代表往往采用早晚只需向经销商报备的考勤制度。这样，零售代表的日常工作实际上基本脱离了企业的管理。
那么，经销商能否利用企业无所适从、找不到完整解决方案的机会，探索更好的方式，自行管理这些零售代表；通过做好企业零售终端代表的管理，可以得到一些管理启示来实施、深化和加强管理？
北京某饮料经销商独特的“看板管理”让他对企业零售代表进行了有序管理，取得了巨大的销售成功。
我们先来看一张图片:
该图表显示，该分销商至少有四个产品提供商向其派遣零售代表。这里A、B、C、D代表这四家企业，A、B、C、D代表他们的零售代表。经销商选取日订单数、实际到访终端数、具体销量作为对各零售代表进行日常考核的关键指标，根据不同的日常工作优先级设定各关键日的权重，再通过加权得分计算出各零售代表当天的业绩排名。
这张图表并不复杂。乍一看，它只是以前或现在很多企业用来管理业务员业绩的常用图表工具。但是，如果这个图表不是被企业使用，而是被我们普通的经销商整合到几个不同企业的零售代表的综合绩效管理中，其实里面有很多“亮点”。
首先，在管理方法上，图表无形中使用了很多管理方法。通过量化管理、激励管理、排名管理、分类管理、公开透明管理等。，把比较流行和有效的管理方法都杜绝了。一般来说，也可以称之为以看板为管理工具的“看板”管理。
图中呈现的这些管理方法是我们管理中最常用、最有效的管理方法:
量化管理:量化管理是指在给下属分配工作时，以量化的形式提出要求，并使之覆盖工作全过程的管理方法。量化管理是重要的考核手段。在这里，评估的“SMART”(具体、可衡量、可实现、相关和基于时间)原则得到了完美的体现。
排名管理。这可以强烈激发零售代表的企业荣誉感。因为，这不仅仅是个人工作能力和工作业绩的排名，更是几个快速消费品行业的排名，没有人能让自己的企业落后。即使零售代表认为自己很有能力，如果因为销售业绩暂时滞后而被公司嘲讽，我相信这种嘲讽对零售代表是致命的！他会进行疯狂的商业访问，然后取得好成绩来捍卫永不倒下的品牌荣誉排名。
激励管理:激励是一种精神力量或状态，激励、促进和加强人们的行为
的作用，并引导和引导行为达到目标。员工需要被激励。作为长期在市场上厮杀，每天面对无数拒绝的零售代表，他们比其他职业的从业者更需要激励。
分类管理:虽然很多经销商觉得自己每天都在搞管理、管人、管钱、管货、管市场，但往往是胡子眉毛一把抓，毫无头绪。通过以上对订单、客户数、销量的分类管理，可以脱离复杂性，轻松实现管理。
透明度管理:将日常工作情况公开并进行比较，体现了公开、公平、公正的管理原则。通过透明度管理，零售代表可以清楚地掌握自己的实际工作情况，看到自己的差距，提醒自己警惕后果。
开发管理:在强调业绩第一的销售领域，开发管理其实非常重要。没有足够的客户，哪里能达到和提高业绩？
关键指标管理:关键指标管理可以对需要管理的关键问题进行划分，重点进行规划、实施、监测和评估，使目标实现更有针对性。
“看板”管理:看板是丰田公司为实现“所需物品，只在需要时生产所需数量”而实施的现场管理方法。这里我们用于销售管理，只是字面上的引申:把每天要做的事情写在广告牌上，完成一天；把当天重要的事情写在广告牌上，把重点放在关键的事情上；把广告牌挂在醒目的位置，时刻提醒员工自己的工作。通过“看板”管理，避免了拖延、优先和忽视。
第1页
因此，在这里，经销商已经能够合理地应用各种类型的管理工具。通过这些管理方式，经销商将逐步进入管理的正轨。综合运用这些有效的管理方法，经销商得到的不仅仅是零售代表业绩的提升，还有自身管理能力和管理水平的提升，这是一个完整彻底的改变。其实企业再大，也不只是有一些管理方法！如果我们延伸，它们是经销商需要改进管理的一些管理真理，是经销商未来发展的必要手段。
在此基础上，经销商通过具体操作，整合和规范不同企业的不同运营模式，并将管理方法付诸实践。当思想和方法在实践中碰撞时，就会有成功的火花。经销商通过以下操作将管理方法付诸实践，并在实践中得到有效验证:
“晨练”
每天早上，经销商要根据广告牌上标明的每一位零售代表前一天的表现，单独与每一位零售代表进行谈话，重点有针对性地安排几件需要落实或调整的事情。比如根据他所在企业的市场情况，可能需要走访哪些零售终端；哪些产品应该推广到哪些目标终端；哪些终端应该在同一天尽可能多的被攻击，尽量做到购买；昨天工作剩下的还有什么今天需要解决的:为什么销量不好？为什么终端访问量不足？订单数量不足是因为产品不好卖还是终端没有被充分访问？.....如果企业最近有新的促销或销售政策，提醒他们不要忘记及时将政策落实到终端。
通过这样的谈话，经销商对零售代表当天可能出现的销售情况进行了初步判断，总结了各零售代表前一天的工作表现，为当天的工作提供了一些建议和提醒，及时为零售代表改进提供了指导。同时指导他是否与企业、财务、仓库等沟通。，比如货源、资金或者运输，这也为当天经销商的内部管理铺平了道路。
“回巢”
下午，零售代表将陆续返回经销商处，经销商将收集零售代表的订单和拜访记录。一开始很多零售代表可能会认为这是企业内部的事情，经销商不应该“插手”和干预，所以一些零售代表采取了不合作的态度。这个时候经销商并不坚持，但是在日常看板结果出来之后，这个“0”的记录绝对会被上级主管或者前来检查的主管看到和理解，以至于最终上级主管会要求与经销商合作。
当零售代表回到经销商处时，经销商通常会给他们“作业”，让他们进行统计并填写看板。他们填写完自己的成绩后，会被一家企业的零售代表召见并带领。他们会分析自己当天的工作，分析自己当天的成绩和不足，分析自己的竞争对手(经销商一般不会同时有两个竞争对手的零售代表，企业也不支持)，分析市场情况，得到改进和措施。由此，各企业的零售代表可以相互促进，产生自我管理效果，最终达到资源共享、共同提升的目的。
经销商通过收集零售代表的统计数据得到当天的拜访状态，并对第二天的工作进行初步安排。同时，当你看到非常好的表现时，经销商会给予一些口头鼓励；当你看到当天表现不佳的零售代表时，经销商总会问原因是什么，是否需要你亲自去马来西亚。
*调整
因为每周的工作重点可能会有所不同，或者经销商会知道某个零售代表在某些方面存在弱点，需要通过看板来加强，所以经销商会通过权重调整来建立每周的工作重点。订单量、销量、客户量的差异，往往能反映出零售代表付出更多努力而没有重视的方面。这样，通过调整权重，零售代表可以更加关注一些方面，他们的弱点也可以得到改善。
排名
每天排名是一项非常有趣的工作。很多零售代表可能只在每学期期末看到自己的成绩。但是在经销商中，他们每天都有自己的排名。这个广告牌上的排名效应远大于学校成绩上的排名效应，不容易被掩盖和掩盖。因为配送机构一般都在人多、人流频繁的街边店铺或批发市场，因为排名差，讨论很多！这时，公众监督职能得到充分发挥。
通过合理划分权重，落实几个关键指标，综合评价，得出零售代表的每日得分和排名。排名虽然是一个很简单的数字，但在工作时间总会印在零售代表的脑海里，强烈鼓励他在日常走访过程中不要放松，要进步，要努力，不要放过每一个终端销售点，这样回来就能交上一份好的成绩单。
同一天，同一天
每天对零售代表当天的重点工作表现进行统计排名，并以广告牌的形式对外公布，这才是后天的真实表现。这样，你第二天看到的就反映了第二天发生的事情。
分析
经销商目前还没有使用太多的分析工具，但作为商人，经销商善于用脑子分析。他对数字的敏感和判断，实际上是很多企业人员无法企及的。经销商可以通过对比分析自己心目中的这些数字，准确判断谁认真、谁负责、谁懒惰、谁勤奋、谁遇到了困难、谁耍了聪明的把戏。在对零售代表的工作进行准确分析后，经销商将对表现突出的零售代表进行鼓励和奖励，同时向其所在企业汇报，进行表彰和推广。对于工作表现不好的零售代表，他们会找出是主观原因还是客观原因，如果有客观原因，他们会为他们创造更好的条件或者提供一些好的机会；如果是主观原因，开导一下，看看还有没有改变进步的机会，或者向关联企业汇报，关联企业会处理。
综合以上具体操作，我们会看到这是一个系统化、标准化的工作流程，通过固定的程序和灵活的操作来分析结果:
这样，当各种不同的管理方法应用到经销商的管理运营中，并且这些管理运营组织良好、针对性强、科学时，结果就是事半功倍，取得显著的效果。虽然零售代表刚开始并不习惯，可能会抵触，但具体实施后，零售代表也对这种方法很满意，因为它能强烈刺激他，促使他在筋疲力尽的时候提升业绩；企业管理者也很满意，因为这解决了困扰他们很久却又力不从心、束手无策的管理问题。
通过固定流程的长期运行，可以克服经销商一贯的“无规矩”、工作无套路、服务无作风、管理无标准、不良习惯；这种在很多人心目中早已存在的经销商，将逐渐被“规范、系统、规范”的现代经销商所取代！
