最高效的方式:直接收购外企
最大的困难:对西方人的不信任
长虹模式:不能算作国际化
禁忌:最好不要用同一个品牌去攻击不同的市场
选择:本地或全球，没有中间立场
最有效的方法:
直接收购外国企业
“新营销”(以下简称“新”):首先，祝贺您的巡回演讲取得成功。今天，我们想知道全球营销的话题。你对中国企业的国际化进程了解多少？哪些公司给你留下了深刻的印象？
卡斯林(以下简称卡):我一直在关注中国企业在全球化中的进展。毫无疑问，海尔和TCL是这一领域的开拓者，而青岛啤酒——你们的前总理朱基曾经说过，它是中国唯一的世界品牌。但现在，越来越多的中国企业对国内市场份额和成绩不满意，纷纷采取行动。
特别可喜的是，近年来，中国企业越来越多地采用直接收购外资企业的新模式，如TCL收购汤姆逊、阿尔卡特等。这样做的原因是:
首先，在中国，商业界的低价竞争——价格战更加严重，行业利润越来越薄，不得不走出去；
其次，中国的企业家都是很实际的人，只要能找到一条路，一步一步成长发展，他们肯定会去尝试，去付出。个人认为世界上最实用的是美国人和中国人。因为我们关注现实，所以会把文化差异放在一边，不是投降，不是放弃，而是先把经济发展作为首要目标。
最后，新模式更加注重效率。中国企业家相对成功，百万富翁数量甚至超过欧美。过去五年，中国企业在海外投资超过1000亿美元，并将进一步增加。只要他们有做大做强的长远目标，逐步壮大自己的实力，就一定能打造出世界级的企业。通过直接收购，你可以获得重要的商业技能和流程，包括知识和经验、品牌和技术，最重要的是获得你渴望面对不同文化背景的消费者的营销能力。
最大的困难:
不要相信西方人
“新”:然而，中国企业的国际化进程似乎并没有想象中那么顺利，有一种雷声大雨点小的感觉。比如海尔在海外设厂，华立收购飞利浦CDMA技术部，TCL收购连年亏损的外资企业，这些似乎都是不可预测的。这到底是为什么？我们应该如何判断一个企业国际化战略的成功？它们是数字吗？
卡片:每个企业在尝试全球营销时都会遇到很多困难。我们称之为“学习曲线”。有一些重要的问题需要解释。在我看来，首先不要拿现在的中国和日本比，要和70年代的日本比。众所周知，STP(Market Segmentation and Positioning Theory)是由美国人菲利普·科特勒(Philip kotler)提出的，但日本公司比美国公司更了解他的理论，所以日系车可以在美国市场击败美国车。这里的启示是，中国企业不应该从生产的角度看自己的优势，而应该从营销的角度看。但现在，中国企业最看重的是自身的生产优势。真正懂STP的企业很少，所以总想帮别人干活。
其次，为了实施全球化，中国企业必须加速学习，不仅仅是学习英语——我在世界各地演讲过，但只有两个国家的企业家需要翻译，一个是日本，另一个是中国——还要学习西方做生意的思维方式。就像外资进入中国，刚开始会有些尴尬，但只有抛开文化差异，了解当地消费需求，制定本土化策略，才能不断进步。
最重要的一点是，中国人更喜欢“熟人经济”，熟人之间做生意甚至不需要签合同。相反，中国企业目前不信任西方人，因为不了解别人的语言和商业思维模式，所以存在隔阂，担心局面难以控制，导致国际化的延迟。我的建议是，中国企业家要多走出去，仔细辨别西方文化的脉络，找出谁只去沃尔玛，谁只去百思买，谁有交叉行为，不要只做游客。无论你在大峡谷呆多久，你都不能把它放在行李箱里带回中国。
至于判断企业国际化战略成功与否的标准，不一定是数字。但是必须具备一些最起码的要素，比如有自己的品牌，自己的员工，自己国家以外的地方销售收入。
长虹模式:
不能算作国际化
新:目前中国企业的国际化模式大致有四种。其中，海尔的自主设厂是一种，TCL的直接外包是一种，长虹、格兰仕的代工是一种，华为坚持发展专有技术，聚焦全球二三线市场(国家)是一种。你看好哪种模式？
卡片:长虹不国际化。它把产品卖给美国的大经销商，但在美国销售产品的过程中并没有挂上“长虹”的牌子。长虹只是在为别人生产。它的脚从来没有离开过中国。怎么能算是国际化呢？
TCL和海尔不是中文名，更适合西方人理解。如你所知，外国人读汉字非常困难。如果别人一开始很难称呼你，你如何赢得别人的好感？在那个年代，意大利葡萄酒来到美国后被赋予了一个新的名字，然后被出售。
海尔是中国企业国际化的先锋。它考虑建立全球营销和品牌体系，这和西方一些传统制造企业走的全球化道路是一样的，需要时间和耐心。海尔的气度也是相当不错的。其美国工厂的总经理是美国人。其实当你信任别人的时候，你也表现出一种自信。
TCL的直购方式和世界上很多现代企业一样——如果你满足我的战略需求，我就直接买你，打包买你的人才、团队、营销网络、技术、品牌，赢得宝贵的时间和速度。比如思科和微软。当你想用实力碾压一些对手的时候，也要考虑带一些对手进入你的阵营。当然，TCL面临的最大挑战是如何扭亏为盈。20世纪90年代《哈佛商业评论》的一篇文章分析说，通用电气收购200多家公司并不完美。当时汤姆逊彩电公司被GE出售，现在中国的TCL已经伸手收购，这本身就说明中国企业有勇气和实力。在这方面，我认为我们应该为TCL鼓掌。
华为模式可以在80年代的大型推土机公司Camasso身上找到影子。当时，卡马索的竞争对手卡特彼勒是世界500强企业之一，占据了40%的一流市场。因此，卡马索选择了二级市场作为主攻市场，这是卡特彼勒认为油水不多的市场。但卡玛索开发了适合二级市场的产品，刺激了消费者对二级市场的信心。甚至在那些消费者的消费观念中，卡玛索也成为了推土机产品的唯一代表。到目前为止，卡马索的市场份额已经与卡特彼勒平起平坐。相信华为在俄罗斯、中东等二级市场成功运营后，也会转向美国、欧洲等一级市场。在这种情况下，华为需要加大技术投入。
值得提醒的是，无论是华为、海尔还是TCL进行全球营销，企业家的情绪都应该更加成熟。无论你是雇佣美国人、荷兰人还是来自中国的留学生，你都应该对他们有更多的了解，而不是生产和财务控制。必胜客就是一个很好的例子。刚进入中国时，其30人的管理团队中有27人是外国人。他们想当然地用自己固有的思维方式进入中国市场，等待消费者上门。当然，他们失败了。幸运的是，他们很快进行了人事调整，吸收了大量了解当地市场、具有全球视野的本土人才。到目前为止，他们30人的团队组成已经逆转，其中27人是中国人，所以他们的表现已经告别了失败。
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禁忌:最好不要用同一个品牌去攻击不同的市场
《新》:你在演讲中说青岛啤酒最好不要走高端精品路线，但如何理解索尼和三星的成功？它们原本是低质低价产品的代名词，如今却成功塑造了消费电子的高端形象。中国企业不能这样吗？
卡德:你的问题很好。我在讲座中的观点是:“最好不要用同一个品牌去攻击不同的市场。”因为事实往往是这样的，改变定位肯定会向消费市场传播一个信息，那就是“我不想服务你(老客户)”。这就像拆掉自己和竞争对手之间的墙，让别人轻松进来。所以同一个品牌在做低端和高端，这涉及到定位模糊，不仅仅是品牌延伸。
比如松下音响，就是我们心目中品质更高、价格适中的产品概念。现在，如果要开发一款面向高端市场的产品，无论命名为松下黄金音响还是白金松下音响，都不会成功。除非像丰田一样，把自己的高端产品命名为雷克萨斯，然后在低端市场照顾和保留它作为丰田。福特四年前收购了沃尔沃，但还是叫沃尔沃，并没有强迫它做“福特超级安全车”。
回到你前面提到的问题，青岛啤酒是国外消费者印象中味道好、价格适中的概念。要进入高端消费市场，最好是开辟另一个品牌或者收购国外企业的高端啤酒品牌，否则不会取悦双方。
选择:要么基于本地，
要么全球化，没有中间立场
“新”:在中国国内市场，可口可乐成功对抗可口可乐，鲍斯子公司舒磊让日化巨头P&G遭遇终端拦截。你认为中国企业如何化意外为必然？
卡:我不看好区域企业的发展，因为他们面临两种竞争，一种是本土企业，一种是跨国企业。相对来说，本土企业的优势在于聚焦力强，可以像激光一样聚焦，在小范围内把事情做到极致，及时提供个性化服务。跨国企业的优势在于规模，这将有助于降低成本。同时，它的品牌可以为消费者提供产品之外的附加值，比如满足他们对身份、地位和品味的荣誉感。还有一点很重要，因为是全球性的公司，它的产品可以卖给全球性的公司，就像P&G和沃尔玛的战略联盟，沃尔玛在那里开店，P&G的产品就会卖，销售情况肯定会大跳。
非常可乐在中国农村市场销量不错，但其品牌阶梯基本停留在那个水平，很难取得长久的成功。
就中国而言，省级本地化并不容易。跨省市但无法实现全球化发展的企业，应该着急考虑下一步的生存方向。区域企业之所以还能赚钱，看起来活得还不错，是因为消费者给了他们不该给的钱。但未来的企业管理之路，应该是立足本土还是立足全球，不能有中间地带。
《新》:如何看待中国百年品牌企业全聚德和同仁堂的全球化？
卡:我没去过全聚德，但吃过北京烤鸭。坦率地说，我不喜欢这种油腻的食物。也许美国人也一样。因此，即使全聚德烤鸭销往世界各地的华人，如马来西亚、美国唐人街，也不能算出国。
因此，全聚德要想实现全球化，首先要转变立场。显然，由于口味的差异，全聚德无法成为全球品牌。同样，别克在中国的销售也非常成功，其定位是为成功的商务人士提供服务产品。但是它在美国的品牌定位呢？是“给你爷爷的车”，只有50岁以上的人才能买，所以别克在美国卖不出去。所以，别克肯定不是一个全球品牌，因为进入一个新的国家之后，它的内涵和特点都发生了变化。(卡斯林博士指着《新营销》杂志封底的“福特小牛”广告。)“福特Maverick”在中国可能意味着伟大、快速、大胆，但在美国，它只是普通蓝领工人的跑车，性能相当一般。
也就是说，全聚德要想全球化，首先要适应新的环境，调整自己的口味和品味，力争先成为区域强势品牌。如果有必要，它甚至必须改名——不得不说，对于不熟悉全聚德历史、不喜欢全聚德烤鸭味道的外国消费者来说，保留“全聚德”这个名字意义不大。
约翰·卡斯林博士是安德鲁·沃特国际公司的总裁兼首席执行官。他是当今世界顶尖的营销和销售专家。他在增值营销和销售策略的制定和实施方面有很深的造诣。他曾亲自指导过惠普(欧洲)、埃克森美孚(欧洲和非洲)、IBM(美洲和亚洲)等六大洲90多家公司的营销运营，菲利普·科特勒曾评价说，他“在实际营销领域享有崇高的地位，他提供的营销工具和最佳实践使许多陷入困境的企业在收入和利润上取得了突破”。他的《全球趋势:无边界经济中的商业发展》一书被哈佛职场知识(HBSWK)列为2002年最佳商业书籍之一，该书的中文版将于2005年5月出版。
最高效的方式:直接收购外企
最大的困难:对西方人的不信任
长虹模式:不能算作国际化
禁忌:最好不要用同一个品牌去攻击不同的市场
选择:本地或全球，没有中间立场
最有效的方法:
直接收购外国企业
“新营销”(以下简称“新”):首先，祝贺您的巡回演讲取得成功。今天，我们想知道全球营销的话题。你对中国企业的国际化进程了解多少？哪些公司给你留下了深刻的印象？
卡斯林(以下简称卡):我一直在关注中国企业在全球化中的进展。毫无疑问，海尔和TCL是这一领域的开拓者，而青岛啤酒——你们的前总理朱基曾经说过，它是中国唯一的世界品牌。但现在，越来越多的中国企业对国内市场份额和成绩不满意，纷纷采取行动。
特别可喜的是，近年来，中国企业越来越多地采用直接收购外资企业的新模式，如TCL收购汤姆逊、阿尔卡特等。这样做的原因是:
首先，在中国，商业界的低价竞争——价格战更加严重，行业利润越来越薄，不得不走出去；
其次，中国的企业家都是很实际的人，只要能找到一条路，一步一步成长发展，他们肯定会去尝试，去付出。个人认为世界上最实用的是美国人和中国人。因为我们关注现实，所以会把文化差异放在一边，不是投降，不是放弃，而是先把经济发展作为首要目标。
最后，新模式更加注重效率。中国企业家相对成功，百万富翁数量甚至超过欧美。过去五年，中国企业在海外投资超过1000亿美元，并将进一步增加。只要他们有做大做强的长远目标，逐步壮大自己的实力，就一定能打造出世界级的企业。通过直接收购，你可以获得重要的商业技能和流程，包括知识和经验、品牌和技术，最重要的是获得你渴望面对不同文化背景的消费者的营销能力。
最大的困难:
不要相信西方人
“新”:然而，中国企业的国际化进程似乎并没有想象中那么顺利，有一种雷声大雨点小的感觉。比如海尔在海外设厂，华立收购飞利浦CDMA技术部，TCL收购连年亏损的外资企业，这些似乎都是不可预测的。这到底是为什么？我们应该如何判断一个企业国际化战略的成功？它们是数字吗？
卡片:每个企业在尝试全球营销时都会遇到很多困难。我们称之为“学习曲线”。有一些重要的问题需要解释。在我看来，首先不要拿现在的中国和日本比，要和70年代的日本比。众所周知，STP(Market Segmentation and Positioning Theory)是由美国人菲利普·科特勒(Philip kotler)提出的，但日本公司比美国公司更了解他的理论，所以日系车可以在美国市场击败美国车。这里的启示是，中国企业不应该从生产的角度看自己的优势，而应该从营销的角度看。但现在，中国企业最看重的是自身的生产优势。真正懂STP的企业很少，所以总想帮别人干活。
其次，为了实施全球化，中国企业必须加速学习，不仅仅是学习英语——我在世界各地演讲过，但只有两个国家的企业家需要翻译，一个是日本，另一个是中国——还要学习西方做生意的思维方式。就像外资进入中国，刚开始会有些尴尬，但只有抛开文化差异，了解当地消费需求，制定本土化策略，才能不断进步。
最重要的一点是，中国人更喜欢“熟人经济”，熟人之间做生意甚至不需要签合同。相反，中国企业目前不信任西方人，因为不了解别人的语言和商业思维模式，所以存在隔阂，担心局面难以控制，导致国际化的延迟。我的建议是，中国企业家要多走出去，仔细辨别西方文化的脉络，找出谁只去沃尔玛，谁只去百思买，谁有交叉行为，不要只做游客。无论你在大峡谷呆多久，你都不能把它放在行李箱里带回中国。
至于判断企业国际化战略成功与否的标准，不一定是数字。但是必须具备一些最起码的要素，比如有自己的品牌，自己的员工，自己国家以外的地方销售收入。
长虹模式:
不能算作国际化
新:目前中国企业的国际化模式大致有四种。其中，海尔的自主设厂是一种，TCL的直接外包是一种，长虹、格兰仕的代工是一种，华为坚持发展专有技术，聚焦全球二三线市场(国家)是一种。你看好哪种模式？
卡片:长虹不国际化。它把产品卖给美国的大经销商，但在美国销售产品的过程中并没有挂上“长虹”的牌子。长虹只是在为别人生产。它的脚从来没有离开过中国。怎么能算是国际化呢？
TCL和海尔不是中文名，更适合西方人理解。如你所知，外国人读汉字非常困难。如果别人一开始很难称呼你，你如何赢得别人的好感？在那个年代，意大利葡萄酒来到美国后被赋予了一个新的名字，然后被出售。
海尔是中国企业国际化的先锋。它考虑建立全球营销和品牌体系，这和西方一些传统制造企业走的全球化道路是一样的，需要时间和耐心。海尔的气度也是相当不错的。其美国工厂的总经理是美国人。其实当你信任别人的时候，你也表现出一种自信。
TCL的直购方式和世界上很多现代企业一样——如果你满足我的战略需求，我就直接买你，打包买你的人才、团队、营销网络、技术、品牌，赢得宝贵的时间和速度。比如思科和微软。当你想用实力碾压一些对手的时候，也要考虑带一些对手进入你的阵营。当然，TCL面临的最大挑战是如何扭亏为盈。20世纪90年代《哈佛商业评论》的一篇文章分析说，通用电气收购200多家公司并不完美。当时汤姆逊彩电公司被GE出售，现在中国的TCL已经伸手收购，这本身就说明中国企业有勇气和实力。在这方面，我认为我们应该为TCL鼓掌。
华为模式可以在80年代的大型推土机公司Camasso身上找到影子。当时，卡马索的竞争对手卡特彼勒是世界500强企业之一，占据了40%的一流市场。因此，卡马索选择了二级市场作为主攻市场，这是卡特彼勒认为油水不多的市场。但卡玛索开发了适合二级市场的产品，刺激了消费者对二级市场的信心。甚至在那些消费者的消费观念中，卡玛索也成为了推土机产品的唯一代表。到目前为止，卡马索的市场份额已经与卡特彼勒平起平坐。相信华为在俄罗斯、中东等二级市场成功运营后，也会转向美国、欧洲等一级市场。在这种情况下，华为需要加大技术投入。
值得提醒的是，无论是华为、海尔还是TCL进行全球营销，企业家的情绪都应该更加成熟。无论你是雇佣美国人、荷兰人还是来自中国的留学生，你都应该对他们有更多的了解，而不是生产和财务控制。必胜客就是一个很好的例子。刚进入中国时，其30人的管理团队中有27人是外国人。他们想当然地用自己固有的思维方式进入中国市场，等待消费者上门。当然，他们失败了。幸运的是，他们很快进行了人事调整，吸收了大量了解当地市场、具有全球视野的本土人才。到目前为止，他们30人的团队组成已经逆转，其中27人是中国人，所以他们的表现已经告别了失败。
第1页
禁忌:最好不要用同一个品牌去攻击不同的市场
《新》:你在演讲中说青岛啤酒最好不要走高端精品路线，但如何理解索尼和三星的成功？它们原本是低质低价产品的代名词，如今却成功塑造了消费电子的高端形象。中国企业不能这样吗？
卡德:你的问题很好。我在讲座中的观点是:“最好不要用同一个品牌去攻击不同的市场。”因为事实往往是这样的，改变定位肯定会向消费市场传播一个信息，那就是“我不想服务你(老客户)”。这就像拆掉自己和竞争对手之间的墙，让别人轻松进来。所以同一个品牌在做低端和高端，这涉及到定位模糊，不仅仅是品牌延伸。
比如松下音响，就是我们心目中品质更高、价格适中的产品概念。现在，如果要开发一款面向高端市场的产品，无论命名为松下黄金音响还是白金松下音响，都不会成功。除非像丰田一样，把自己的高端产品命名为雷克萨斯，然后在低端市场照顾和保留它作为丰田。福特四年前收购了沃尔沃，但还是叫沃尔沃，并没有强迫它做“福特超级安全车”。
回到你前面提到的问题，青岛啤酒是国外消费者印象中味道好、价格适中的概念。要进入高端消费市场，最好是开辟另一个品牌或者收购国外企业的高端啤酒品牌，否则不会取悦双方。
选择:要么基于本地，
要么全球化，没有中间立场
“新”:在中国国内市场，可口可乐成功对抗可口可乐，鲍斯子公司舒磊让日化巨头P&G遭遇终端拦截。你认为中国企业如何化意外为必然？
卡:我不看好区域企业的发展，因为他们面临两种竞争，一种是本土企业，一种是跨国企业。相对来说，本土企业的优势在于聚焦力强，可以像激光一样聚焦，在小范围内把事情做到极致，及时提供个性化服务。跨国企业的优势在于规模，这将有助于降低成本。同时，它的品牌可以为消费者提供产品之外的附加值，比如满足他们对身份、地位和品味的荣誉感。还有一点很重要，因为是全球性的公司，它的产品可以卖给全球性的公司，就像P&G和沃尔玛的战略联盟，沃尔玛在那里开店，P&G的产品就会卖，销售情况肯定会大跳。
非常可乐在中国农村市场销量不错，但其品牌阶梯基本停留在那个水平，很难取得长久的成功。
就中国而言，省级本地化并不容易。跨省市但无法实现全球化发展的企业，应该着急考虑下一步的生存方向。区域企业之所以还能赚钱，看起来活得还不错，是因为消费者给了他们不该给的钱。但未来的企业管理之路，应该是立足本土还是立足全球，不能有中间地带。
《新》:如何看待中国百年品牌企业全聚德和同仁堂的全球化？
卡:我没去过全聚德，但吃过北京烤鸭。坦率地说，我不喜欢这种油腻的食物。也许美国人也一样。因此，即使全聚德烤鸭销往世界各地的华人，如马来西亚、美国唐人街，也不能算出国。
因此，全聚德要想实现全球化，首先要转变立场。显然，由于口味的差异，全聚德无法成为全球品牌。同样，别克在中国的销售也非常成功，其定位是为成功的商务人士提供服务产品。但是它在美国的品牌定位呢？是“给你爷爷的车”，只有50岁以上的人才能买，所以别克在美国卖不出去。所以，别克肯定不是一个全球品牌，因为进入一个新的国家之后，它的内涵和特点都发生了变化。(卡斯林博士指着《新营销》杂志封底的“福特小牛”广告。)“福特Maverick”在中国可能意味着伟大、快速、大胆，但在美国，它只是普通蓝领工人的跑车，性能相当一般。
也就是说，全聚德要想全球化，首先要适应新的环境，调整自己的口味和品味，力争先成为区域强势品牌。如果有必要，它甚至必须改名——不得不说，对于不熟悉全聚德历史、不喜欢全聚德烤鸭味道的外国消费者来说，保留“全聚德”这个名字意义不大。
约翰·卡斯林博士是安德鲁·沃特国际公司的总裁兼首席执行官。他是当今世界顶尖的营销和销售专家。他在增值营销和销售策略的制定和实施方面有很深的造诣。他曾亲自指导过惠普(欧洲)、埃克森美孚(欧洲和非洲)、IBM(美洲和亚洲)等六大洲90多家公司的营销运营，菲利普·科特勒曾评价说，他“在实际营销领域享有崇高的地位，他提供的营销工具和最佳实践使许多陷入困境的企业在收入和利润上取得了突破”。他的《全球趋势:无边界经济中的商业发展》一书被哈佛职场知识(HBSWK)列为2002年最佳商业书籍之一，该书的中文版将于2005年5月出版。
