故事
王先生担任销售总经理已经五年了。虽然他基本上每年都能完成总经理下达的目标，但沉重的压力每年都达到极限。每次想起这几年的经历，都觉得有点害怕。每年过关都是因为运气:十次促销有三四次成功了，刚好找到合适的客户，有一帮肯努力的“兄弟”，刚好有好的产品，对手犯的低级错误，有多少老经销商有朋友。
王先生开始寻找咨询机构，希望得到以下帮助:
1.有什么办法可以让年度销售预测更加精准，达到至少80%的准确率，让生产部门和公司的资金运行更加从容？
2.经销商有没有办法在不影响销售完成的情况下减少库存，因为他很清楚公司很大一部分的销售完成实际上是通过把库存转移给经销商来实现的。目前经销商的库存已经达到两个半月的实际销量。
3.有没有办法调动经销商的积极性，因为他的经销商大部分都是和他一起从小作坊建起来的，现在几乎都是有房有车，这么多年做同一种产品的人都失去了以前的激情。
环境
王先生所在的行业是一个竞争刚刚开始升温的行业。经过2002年到2003年的发展，整个行业的整体规模增长了200%。王先生这几年实现销售目标，基本上是因为行业的增长。当然，他和他的团队的努力也让他们能够把握住这种成长给他们带来的好处。
2004年5月，随着中国加入WTO承诺期的临近和国家相关法律法规的变化，行业增长势头明显放缓，市场几近饱和。他们的销售渠道已经渗透到乡镇，通过渠道增加的可能性不大。近两年的几次大幅降价，让企业和商家的利润达到了盈亏临界点。他们通过提高服务的质量和种类来争取新的商业机会，但他们从未找到一个好的利润切入点。
按照现有方法，估计企业在一至两年内仍能正常经营。但是，谁也不能保证期间不会发生意外，更不用说一两年后怎么办了。
2004年9月。咨询组，受邀介入并进行综合诊断。
诊断
目前国内几乎所有涉及销售的实践活动都有一个奇怪的现象:似乎销售都是基于对销售对象的控制。无论哪个产品好坏，处于哪个产品生长周期，在什么地方当季销售，几乎都是采用同样的销售方式。强调产品的特点，通过揣摩对方的心理来攻克对方的“防线”，达成交易。然而，随着买家商品信息的增加和购买体验的快速提升，原有的方法越来越难以奏效。然而，企业似乎没有意识到这一点，仍然在重复最初的销售方法。有些企业试图改变这种销售模式，但找不到合适的方法。于是，销售的执行力、销售团队的管理乃至销售团队都成了很多中国企业的困惑。
销售视角1:
张先生是一家大企业的高级销售代表。他管理一个省的产品业务。在过去的三年里，他的销售业绩每年增长30%。但从今年6月份开始，他的业绩增长开始放缓，8月份出现负增长，一直维持到现在。今年年初以来，他的经销商一直在为“荣誉”而战。目前经销商的库存已经普遍达到2到3个月的销量。眼看年底就要到了，年初的销售计划肯定完不成。但是，为了让统计报表不至于太难看，为了经销商能得到一点年终返利，张先生不得不说服经销商继续为“荣誉”而战。至于库存，只能到时候再说了。
这是张先生今年销售团队普遍存在的现象。今年的销售方式有问题吗？不太可能，因为多年来已经证明是有效的。是不是大家的工作热情不高？不完全是。大家都很亲近，斗志昂扬。市场不景气吗？这个行业今年在增长。不仅张先生很困惑，他的领导也很困惑。
有一个故事，讲的是一个人把一个大桶装满了大石头，又把小石头、沙子和水装满了大桶。这个故事的寓意是，其实有一种方法可以让所谓的“满”桶更满。那么张先生的水桶满了吗？如果有空的差距，销售实践中的小石头、沙子、水有哪些？我们怎样才能得到它？
张先生原来的产品销售理念(销售心智模式)已经不能适应现在的市场。对于我们已经非常熟悉的产品销售活动，似乎我们必须以不同的方式来思考。
诊断结论1:如果原来的工作方法无论如何改变模式都无法解决现在的问题，那一定是人的思维方向出了问题。就像陷在泥里的车，踩油门只会越陷越深。
顾问团问了所有企业和经销商的销售人员和销售经理同样的问题:什么是销售？询价对象包括从事销售一个月、一年、五年甚至十五年以上的人员。不幸的是，没有人能用一句简单的话来概括他正在做的销售工作。
根据顾问团的说法，销售是为了实现市场交换，而是发生在买卖双方的沟通和互动中。沟通是指交换信息的接收和发送，互动是指双方为了实现交换而共同投入。所以，销售是一系列投资回报的交汇点，所有的参与者只有一个目的:获得回报。企业和卖家获得利润，消费者获得使用价值，帮助他们解决问题。
因此，当一个销售管理系统不能准确地列出和协调投资回报的各个方面时，销售活动就会遇到障碍。
销售视角2:
一家合资企业投入巨资建立ERP系统，并邀请一家著名的咨询公司建立其销售管理系统。经过一年的运营和销售，没有大的起色。知情人士告诉我们，其实经过半年的试用，发现了问题，所以操作基本都是用老方法做的，这叫“新瓶装旧酒”。所以业绩还是一样，只是不知道企业投入这么多钱，什么时候才能收回来。
那么，新系统怎么样了？
首先，ERP系统加强了各种信息的收集和汇总。然而，分析一直是个问题。客户数据的收集遇到了经销商的抵制。销售主管也不热衷于此，这似乎对销售没有真正的帮助。要完成的报告比以前多得多。
第二，新的销售管理系统强调计划和工作评估。管理比以前清晰多了，但在实际的市场竞争中仍然起不到任何作用。严格的评价确实在光天化日之下暴露了很多“懒鬼”，但努力的人只能取得这些成绩。在大家看来，促销是管用的，至少帮着完成一两个月的任务也不是什么大问题，或者请一些像“陈安之”这样的老师给你一个激励，学点小技巧暂时搞定客户。
在所有发达国家，ERP、计划管理和绩效考核都被认为是有效的销售管理工具。为什么来中国大陆会遇到执行问题？
原因只有一个:与市场相连的管理体系末端缺乏具体任务的设计；市场竞争中缺乏人员行动计划。正是管理理念的错误导致了这种不足；对关键市场竞争信息的无知。
诊断结论2:销售与市场竞争的最后一环还没有真正进入管理的“视野”。当“运气”消失后，销售对企业投资回报的可预测性将变得更低。
第1页
建议:将管理会计引入销售管理。原因:管理会计使销售过程中的各种因素更加清晰有序
管理成本起源于泰勒原理理论，20世纪80年代在欧美发达地区进入理论和实践快速发展时期。主要用于解决随着市场竞争加剧，越来越多的成本变动因素。我国在这一领域的研究始于20世纪80年代中期，主要用于生产。到目前为止，在销售和营销领域还没有专门的研究和应用。
然而，在90年代中后期，一些著名的中国跨国公司要求员工使用一些管理会计工具来计算他们的工作绩效。比如1998年，布凡迪公司开始要求其区域经理衡量区域内的体量和利润的平衡，而麦当劳则要求他们支付超过当天甚至当月每家门店的成本、体量和利润。为了规范一线管理人员的操作状态。
咨询组认为，管理会计关注的成本问题是企业、经销商和消费者最关心的问题，是产生交易机会的主要因素。很快大家就达成了以下共识:
管理会计可以从至少三个方面阐明与销售业绩相关的各种因素:
1.管理会计可以帮助把握未来的销售机会
无论是快速消费品还是耐用消费品，任何销售过程的结束都意味着销售机会的丧失。因为竞争激烈，不能保证消费者会继续购买你的产品，也不能保证新的消费者会尝试你的产品。卖家和客户交易的最后时刻是一个情绪化的行为，所以很难第二次重复。而且，这种感觉是个人智慧和才华的体现，无法在整个销售团队中储存和提升，最终也无法纳入销售管理的具体环节。在销售的最后阶段，管理层进入了一个盲点。
但是，通过对销售场景的研究，我们发现未来的销售机会并不取决于你卖出了多少，而是取决于曾经让你成交的因素是否还存在，能否消除影响你成交的因素。在所有因素的分析中，你可能会面临成百上千个不同的因素。如果不使用特殊手段，就无法得出自己想要的结论。管理会计是我们可以使用的工具。
我们发现，消费者参与交易的目的是为了获得一定的价值，而价值是由他们未来能够获得的利益和为此付出的成本构成的。成本是消费者的投资，收益是消费者的回报。管理会计从每笔交易中消费者的投资和回报来研究未来的销售机会。
比如一个消费者花了5000元买了一辆摩托车。除了这5000元，他的成本可能还包括:人力、时间、精力和交通费用；购车后的牌照和车辆税费。未来使用期间的燃料、维修和保养费用；老龄化风格导致的情感成本；其他不可预测的成本。他的好处包括:节省了运输成本；方便经济的时间成本；车辆的独特品质降低了维护和维修成本；节省体力可以从多做其他事情中受益；吸引人的风格带来的社交机会；赢得更多的生意，因为你可以装载更多的货物。管理会计系统会逐一列出并与竞争对手进行对比，找出能够提升消费者价值的地方，预测未来的销售机会，为销售经理提供决策依据。
其次，管理会计可以帮助销售经理设计具体的销售任务
预测未来可以帮助销售经理把握目标。管理会计还可以帮助销售经理制定一个可执行的计划系统。众所周知，计划是围绕目标的一系列任务和行为的设计。现在，许多销售计划变得“有趣”的根本原因是没有为执行者设计具体的任务。管理会计可以从四个方面帮助管理者设计任务。
1.业务员的任务是否有利于降低交易对象的成本，是否会增加我们的成本；
2.业务员的任务能否在不减少工作量的情况下降低我们的成本；
3.从业务员的角度来看，任务的完成是否有利于其个人的投资业绩回报作为制定个人激励政策的依据；
4.交易双方因任务而产生的成本是否会让大家受益。
明确了这四个方面，具体的销售任务就很直观了。
3.管理会计可以帮助销售经理计划销售现场行动
在实际销售过程中，销售人员在销售现场的行动(行为)直接决定了交易的成败。因此，企业制定了专门的操作手册。但这些操作手册大多局限于产品知识介绍、工作流程规范、工作纪律、考核目标和方法等。，这与实际情况不能相关。管理会计还将从四个方面帮助销售经理规范销售人员的现场行为:
1.销售人员的哪些现场动作有利于表达降低对方成本的意愿。(并且容易被对方接受)
2.业务员有哪些实地行动有利于降低行动成本(主要指时间成本)，提高业务员单位时间的薪酬绩效。(经分析，布凡迪要求直销店每家店铺的拜访时间不超过4分52秒，并制定行动规范，通过培训强化，提高每家直销店的日常拜访效率)。
3.销售人员有哪些有利于绩效提升的行为会纳入考核范围，从而建立现场激励制度。
4.不利于双方降低成本的现场行动将被取消。
建议思路:管理会计的参与使销售管理的每一个环节都紧紧围绕交易各方的投资回报进度，从而实施销售管理。在此基础上，我们可以解决王先生最初提出的三个问题。
梳理思路
既然管理会计的作用如此之大，为什么大多数中国企业还没有建立起基于管理会计的销售管理理念呢？原因无非如下:
1.计划经济对企业组织的影响仍然存在。
计划经济最大的交易特征是配给制，所以会计的主要功能是登记和核销。它不具备销售过程管理的功能，大多数中国企业的成功都是在不完全竞争的条件下取得的。因为占据国民经济主体地位的很多行业，这两年才刚刚迈出市场化的步伐，国家主流经济并没有空的紧迫感去管理会计的发展。
2.中国企业在市场化竞争中刚刚从认知转向实践
从1999年营销热潮开始，中国人就开始背诵《新华字典》中早已存在的“需求”二字。中国企业主似乎一夜之间就领会了市场经济的真谛。但“需求”的空虚让每个人都感受到市场的陌生和无常，于是企业想尽办法争取交易资源的垄断，对消费者进行掠夺性交易。在此期间，许多企业主发了大财。然而，中国加入世贸组织，特别是“私有财产”进入宪法，从宪法和国家经济政策的角度宣告了中国进入市场经济和个人地位。/[/K0真正的市场经济才刚刚开始。很多中国企业似乎还没有做好准备；几乎没有参与过交易行为的专家，似乎还没有准备好为中国企业提供一个有竞争力的销售管理思路。
3.销售因素的不确定性导致管理会计无法与销售管理相衔接
中国企业在产品研究方面的经验远远超过在市场因素方面的经验，而消费者行为和心理的研究和实践的滞后，使得企业无法在市场竞争中分解导致销售问题的因素。因此，管理会计无法系统分析销售过程中各方投资收益不平衡的原因，并提出改进建议。
梳理结论:一系列滞后导致管理会计被忽视。然而，完全市场竞争的步伐离我们越来越近。
着手做
咨询组建议王先生从三个方面建立基于管理会计的销售管理体系。
第一，从公司范围建立内部管理中心
通常我们把这个职能组织称为“管家中心”，它构成了公司内部管理体系的核心，对公司资源的流通效率(流通周期)负责。落实管理会计职能，负责公司活动的评价，作为企业的信息平台。
基本编制包括:营销会计、客房部出纳、业务统计分析和客房部行政。
第二，重新调整公司的组织角色
财务部门不再扮演业务监管的角色，取而代之的是内部事务中心。财务部将主要发挥资产管理的作用。销售部门不再拥有独立的销售管理立法权，销售管理体系必须由投资回报进行评估，由内部事务中心提供。内部事务中心和销售部门同时监控销售的实施过程，并提出改进建议。
要求内部事务中心负责人、营销会计师和业务分析统计员具备销售和管理会计的经验和能力。
第三，重新调整与外部客户的关系
公司与外部客户的销售管理关系将围绕一系列“合同”展开。管理会计的作用是评价合同各方从合同的制定到整个执行过程的投资回报的执行情况，并提出改进建议。
附言
咨询组已工作三个月，已完成对相关人员的角色辅导，正在分步骤进行在职实践辅导。经销商重新找回了做事的激情，因为他们已经感受到了下一步如何发展公司的希望。
建议
建立基于管理会计的销售管理体系通常需要一定的过程和专家的指导，因为管理会计的引入意味着企业传统管理理念的改变，而这往往伴随着企业文化不同程度的变化。多年的实践经验告诉我们，成功不仅需要正确的方法，更需要坚持。
故事
王先生担任销售总经理已经五年了。虽然他基本上每年都能完成总经理下达的目标，但沉重的压力每年都达到极限。每次想起这几年的经历，都觉得有点害怕。每年过关都是因为运气:十次促销有三四次成功了，刚好找到合适的客户，有一帮肯努力的“兄弟”，刚好有好的产品，对手犯的低级错误，有多少老经销商有朋友。
王先生开始寻找咨询机构，希望得到以下帮助:
1.有什么办法可以让年度销售预测更加精准，达到至少80%的准确率，让生产部门和公司的资金运行更加从容？
2.经销商有没有办法在不影响销售完成的情况下减少库存，因为他很清楚公司很大一部分的销售完成实际上是通过把库存转移给经销商来实现的。目前经销商的库存已经达到两个半月的实际销量。
3.有没有办法调动经销商的积极性，因为他的经销商大部分都是和他一起从小作坊建起来的，现在几乎都是有房有车，这么多年做同一种产品的人都失去了以前的激情。
环境
王先生所在的行业是一个竞争刚刚开始升温的行业。经过2002年到2003年的发展，整个行业的整体规模增长了200%。王先生这几年实现销售目标，基本上是因为行业的增长。当然，他和他的团队的努力也让他们能够把握住这种成长给他们带来的好处。
2004年5月，随着中国加入WTO承诺期的临近和国家相关法律法规的变化，行业增长势头明显放缓，市场几近饱和。他们的销售渠道已经渗透到乡镇，通过渠道增加的可能性不大。近两年的几次大幅降价，让企业和商家的利润达到了盈亏临界点。他们通过提高服务的质量和种类来争取新的商业机会，但他们从未找到一个好的利润切入点。
按照现有方法，估计企业在一至两年内仍能正常经营。但是，谁也不能保证期间不会发生意外，更不用说一两年后怎么办了。
2004年9月。咨询组，受邀介入并进行综合诊断。
诊断
目前国内几乎所有涉及销售的实践活动都有一个奇怪的现象:似乎销售都是基于对销售对象的控制。无论哪个产品好坏，处于哪个产品生长周期，在什么地方当季销售，几乎都是采用同样的销售方式。强调产品的特点，通过揣摩对方的心理来攻克对方的“防线”，达成交易。然而，随着买家商品信息的增加和购买体验的快速提升，原有的方法越来越难以奏效。然而，企业似乎没有意识到这一点，仍然在重复最初的销售方法。有些企业试图改变这种销售模式，但找不到合适的方法。于是，销售的执行力、销售团队的管理乃至销售团队都成了很多中国企业的困惑。
销售视角1:
张先生是一家大企业的高级销售代表。他管理一个省的产品业务。在过去的三年里，他的销售业绩每年增长30%。但从今年6月份开始，他的业绩增长开始放缓，8月份出现负增长，一直维持到现在。今年年初以来，他的经销商一直在为“荣誉”而战。目前经销商的库存已经普遍达到2到3个月的销量。眼看年底就要到了，年初的销售计划肯定完不成。但是，为了让统计报表不至于太难看，为了经销商能得到一点年终返利，张先生不得不说服经销商继续为“荣誉”而战。至于库存，只能到时候再说了。
这是张先生今年销售团队普遍存在的现象。今年的销售方式有问题吗？不太可能，因为多年来已经证明是有效的。是不是大家的工作热情不高？不完全是。大家都很亲近，斗志昂扬。市场不景气吗？这个行业今年在增长。不仅张先生很困惑，他的领导也很困惑。
有一个故事，讲的是一个人把一个大桶装满了大石头，又把小石头、沙子和水装满了大桶。这个故事的寓意是，其实有一种方法可以让所谓的“满”桶更满。那么张先生的水桶满了吗？如果有空的差距，销售实践中的小石头、沙子、水有哪些？我们怎样才能得到它？
张先生原来的产品销售理念(销售心智模式)已经不能适应现在的市场。对于我们已经非常熟悉的产品销售活动，似乎我们必须以不同的方式来思考。
诊断结论1:如果原来的工作方法无论如何改变模式都无法解决现在的问题，那一定是人的思维方向出了问题。就像陷在泥里的车，踩油门只会越陷越深。
顾问团问了所有企业和经销商的销售人员和销售经理同样的问题:什么是销售？询价对象包括从事销售一个月、一年、五年甚至十五年以上的人员。不幸的是，没有人能用一句简单的话来概括他正在做的销售工作。
根据顾问团的说法，销售是为了实现市场交换，而是发生在买卖双方的沟通和互动中。沟通是指交换信息的接收和发送，互动是指双方为了实现交换而共同投入。所以，销售是一系列投资回报的交汇点，所有的参与者只有一个目的:获得回报。企业和卖家获得利润，消费者获得使用价值，帮助他们解决问题。
因此，当一个销售管理系统不能准确地列出和协调投资回报的各个方面时，销售活动就会遇到障碍。
销售视角2:
一家合资企业投入巨资建立ERP系统，并邀请一家著名的咨询公司建立其销售管理系统。经过一年的运营和销售，没有大的起色。知情人士告诉我们，其实经过半年的试用，发现了问题，所以操作基本都是用老方法做的，这叫“新瓶装旧酒”。所以业绩还是一样，只是不知道企业投入这么多钱，什么时候才能收回来。
那么，新系统怎么样了？
首先，ERP系统加强了各种信息的收集和汇总。然而，分析一直是个问题。客户数据的收集遇到了经销商的抵制。销售主管也不热衷于此，这似乎对销售没有真正的帮助。要完成的报告比以前多得多。
第二，新的销售管理系统强调计划和工作评估。管理比以前清晰多了，但在实际的市场竞争中仍然起不到任何作用。严格的评价确实在光天化日之下暴露了很多“懒鬼”，但努力的人只能取得这些成绩。在大家看来，促销是管用的，至少帮着完成一两个月的任务也不是什么大问题，或者请一些像“陈安之”这样的老师给你一个激励，学点小技巧暂时搞定客户。
在所有发达国家，ERP、计划管理和绩效考核都被认为是有效的销售管理工具。为什么来中国大陆会遇到执行问题？
原因只有一个:与市场相连的管理体系末端缺乏具体任务的设计；市场竞争中缺乏人员行动计划。正是管理理念的错误导致了这种不足；对关键市场竞争信息的无知。
诊断结论2:销售与市场竞争的最后一环还没有真正进入管理的“视野”。当“运气”消失后，销售对企业投资回报的可预测性将变得更低。
第1页
建议:将管理会计引入销售管理。原因:管理会计使销售过程中的各种因素更加清晰有序
管理成本起源于泰勒原理理论，20世纪80年代在欧美发达地区进入理论和实践快速发展时期。主要用于解决随着市场竞争加剧，越来越多的成本变动因素。我国在这一领域的研究始于20世纪80年代中期，主要用于生产。到目前为止，在销售和营销领域还没有专门的研究和应用。
然而，在90年代中后期，一些著名的中国跨国公司要求员工使用一些管理会计工具来计算他们的工作绩效。比如1998年，布凡迪公司开始要求其区域经理衡量区域内的体量和利润的平衡，而麦当劳则要求他们支付超过当天甚至当月每家门店的成本、体量和利润。为了规范一线管理人员的操作状态。
咨询组认为，管理会计关注的成本问题是企业、经销商和消费者最关心的问题，是产生交易机会的主要因素。很快大家就达成了以下共识:
管理会计可以从至少三个方面阐明与销售业绩相关的各种因素:
1.管理会计可以帮助把握未来的销售机会
无论是快速消费品还是耐用消费品，任何销售过程的结束都意味着销售机会的丧失。因为竞争激烈，不能保证消费者会继续购买你的产品，也不能保证新的消费者会尝试你的产品。卖家和客户交易的最后时刻是一个情绪化的行为，所以很难第二次重复。而且，这种感觉是个人智慧和才华的体现，无法在整个销售团队中储存和提升，最终也无法纳入销售管理的具体环节。在销售的最后阶段，管理层进入了一个盲点。
但是，通过对销售场景的研究，我们发现未来的销售机会并不取决于你卖出了多少，而是取决于曾经让你成交的因素是否还存在，能否消除影响你成交的因素。在所有因素的分析中，你可能会面临成百上千个不同的因素。如果不使用特殊手段，就无法得出自己想要的结论。管理会计是我们可以使用的工具。
我们发现，消费者参与交易的目的是为了获得一定的价值，而价值是由他们未来能够获得的利益和为此付出的成本构成的。成本是消费者的投资，收益是消费者的回报。管理会计从每笔交易中消费者的投资和回报来研究未来的销售机会。
比如一个消费者花了5000元买了一辆摩托车。除了这5000元，他的成本可能还包括:人力、时间、精力和交通费用；购车后的牌照和车辆税费。未来使用期间的燃料、维修和保养费用；老龄化风格导致的情感成本；其他不可预测的成本。他的好处包括:节省了运输成本；方便经济的时间成本；车辆的独特品质降低了维护和维修成本；节省体力可以从多做其他事情中受益；吸引人的风格带来的社交机会；赢得更多的生意，因为你可以装载更多的货物。管理会计系统会逐一列出并与竞争对手进行对比，找出能够提升消费者价值的地方，预测未来的销售机会，为销售经理提供决策依据。
其次，管理会计可以帮助销售经理设计具体的销售任务
预测未来可以帮助销售经理把握目标。管理会计还可以帮助销售经理制定一个可执行的计划系统。众所周知，计划是围绕目标的一系列任务和行为的设计。现在，许多销售计划变得“有趣”的根本原因是没有为执行者设计具体的任务。管理会计可以从四个方面帮助管理者设计任务。
1.业务员的任务是否有利于降低交易对象的成本，是否会增加我们的成本；
2.业务员的任务能否在不减少工作量的情况下降低我们的成本；
3.从业务员的角度来看，任务的完成是否有利于其个人的投资业绩回报作为制定个人激励政策的依据；
4.交易双方因任务而产生的成本是否会让大家受益。
明确了这四个方面，具体的销售任务就很直观了。
3.管理会计可以帮助销售经理计划销售现场行动
在实际销售过程中，销售人员在销售现场的行动(行为)直接决定了交易的成败。因此，企业制定了专门的操作手册。但这些操作手册大多局限于产品知识介绍、工作流程规范、工作纪律、考核目标和方法等。，这与实际情况不能相关。管理会计还将从四个方面帮助销售经理规范销售人员的现场行为:
1.销售人员的哪些现场动作有利于表达降低对方成本的意愿。(并且容易被对方接受)
2.业务员有哪些实地行动有利于降低行动成本(主要指时间成本)，提高业务员单位时间的薪酬绩效。(经分析，布凡迪要求直销店每家店铺的拜访时间不超过4分52秒，并制定行动规范，通过培训强化，提高每家直销店的日常拜访效率)。
3.销售人员有哪些有利于绩效提升的行为会纳入考核范围，从而建立现场激励制度。
4.不利于双方降低成本的现场行动将被取消。
建议思路:管理会计的参与使销售管理的每一个环节都紧紧围绕交易各方的投资回报进度，从而实施销售管理。在此基础上，我们可以解决王先生最初提出的三个问题。
梳理思路
既然管理会计的作用如此之大，为什么大多数中国企业还没有建立起基于管理会计的销售管理理念呢？原因无非如下:
1.计划经济对企业组织的影响仍然存在。
计划经济最大的交易特征是配给制，所以会计的主要功能是登记和核销。它不具备销售过程管理的功能，大多数中国企业的成功都是在不完全竞争的条件下取得的。因为占据国民经济主体地位的很多行业，这两年才刚刚迈出市场化的步伐，国家主流经济并没有空的紧迫感去管理会计的发展。
2.中国企业在市场化竞争中刚刚从认知转向实践
从1999年营销热潮开始，中国人就开始背诵《新华字典》中早已存在的“需求”二字。中国企业主似乎一夜之间就领会了市场经济的真谛。但“需求”的空虚让每个人都感受到市场的陌生和无常，于是企业想尽办法争取交易资源的垄断，对消费者进行掠夺性交易。在此期间，许多企业主发了大财。然而，中国加入世贸组织，特别是“私有财产”进入宪法，从宪法和国家经济政策的角度宣告了中国进入市场经济和个人地位。/[/K0真正的市场经济才刚刚开始。很多中国企业似乎还没有做好准备；几乎没有参与过交易行为的专家，似乎还没有准备好为中国企业提供一个有竞争力的销售管理思路。
3.销售因素的不确定性导致管理会计无法与销售管理相衔接
中国企业在产品研究方面的经验远远超过在市场因素方面的经验，而消费者行为和心理的研究和实践的滞后，使得企业无法在市场竞争中分解导致销售问题的因素。因此，管理会计无法系统分析销售过程中各方投资收益不平衡的原因，并提出改进建议。
梳理结论:一系列滞后导致管理会计被忽视。然而，完全市场竞争的步伐离我们越来越近。
着手做
咨询组建议王先生从三个方面建立基于管理会计的销售管理体系。
第一，从公司范围建立内部管理中心
通常我们把这个职能组织称为“管家中心”，它构成了公司内部管理体系的核心，对公司资源的流通效率(流通周期)负责。落实管理会计职能，负责公司活动的评价，作为企业的信息平台。
基本编制包括:营销会计、客房部出纳、业务统计分析和客房部行政。
第二，重新调整公司的组织角色
财务部门不再扮演业务监管的角色，取而代之的是内部事务中心。财务部将主要发挥资产管理的作用。销售部门不再拥有独立的销售管理立法权，销售管理体系必须由投资回报进行评估，由内部事务中心提供。内部事务中心和销售部门同时监控销售的实施过程，并提出改进建议。
要求内部事务中心负责人、营销会计师和业务分析统计员具备销售和管理会计的经验和能力。
第三，重新调整与外部客户的关系
公司与外部客户的销售管理关系将围绕一系列“合同”展开。管理会计的作用是评价合同各方从合同的制定到整个执行过程的投资回报的执行情况，并提出改进建议。
附言
咨询组已工作三个月，已完成对相关人员的角色辅导，正在分步骤进行在职实践辅导。经销商重新找回了做事的激情，因为他们已经感受到了下一步如何发展公司的希望。
建议
建立基于管理会计的销售管理体系通常需要一定的过程和专家的指导，因为管理会计的引入意味着企业传统管理理念的改变，而这往往伴随着企业文化不同程度的变化。多年的实践经验告诉我们，成功不仅需要正确的方法，更需要坚持。
