如果从2004年9月16日P&G在深圳代号为“指环王”的培训活动中看不出什么，那么11月18日，P&G一举以3.8亿元夺得2005年央视广告冠军，其“称王天下”的阴谋昭然若揭。面对跨国品牌的包揽式势头，“谁不能靠天，谁就能相互竞争”？
“我们的目标是三年内让美加净成为大众化妆品市场的前三名！”——上海家化联合有限公司副总经理、市场总监王拙立誓诚信。
“坚持发展‘美嘉靖’15-20年！”——上海家化联合有限公司董事长葛坚定地回答了问题。
是自信还是冲动？是企业家情结还是战略的必然选择？
“美加净”的品牌复兴行动对中国日化行业有着深远的影响。事实上，国际品牌在整个中国市场的主导地位终将被打破——业内资深人士表示。
事件背景
“美加净”的复出是国有化的战略选择。从战略上讲，谈创新就是轻易放弃。我们必须回到竞争的基本层面进行反思。面向家庭的决策者这样说。
回归江湖，“梅嘉靖”决定进入“三强”
曲红林
2004年9月中旬，沉寂了10多年的前行业第一品牌“美加净”突然频繁出现在央视1-6套，这是上海家化一期4000多万元广告预算的结果。紧接着11月18日央视招标会后，《美加净》在央视新闻联播后和之前的焦点访谈中以近5000万元登陆两个A特别版块。
震惊迅速蔓延到行业。一场关于国产“美加净”品牌复兴的争论在上海和业界不胫而走。人们开始整理过去。
昔日江湖
诞生于1962年的“美加净”在中国化妆品市场创造了无数个第一:中国第一款造型摩丝、第一款防晒霜、第一款造型护手霜...；不仅在产品开发上一步步领先，而且在营销探索上也开辟了许多第一:第一家初级呼叫中心、第一家美容院和美容学校、第一家美容专家营销、体验式营销、皮肤义诊，甚至策划了国内第一次选美比赛(可惜当时很多国际品牌赞助的“上海女孩”大赛因为太激进而被相关部门叫停)。
1990年，“美加净”成为行业第一品牌，份额超过10%，年增长率两位数。
也许光线太亮了。1990年，为了配合特殊历史时期吸引外商的政策，已经达到顶峰的“美加净”与另一个品牌的家化“露美”一起被政府主管部门选中，为了“顾全大局”无奈“嫁外”，更无奈的是从此被一个市场宠儿关进“冷宫”。
1991年，“美加净”的年销售额直线下降，从上一年的3亿元下降到600万元。第一个品牌似乎一夜之间在市场上蒸发了。
虽然上海家化董事长葛在1995年4月毅然决定赎回“美加净”和“露美”两个品牌，但四年的合资最终让全家付出了高昂的代价。在中国化妆品市场发展最快的四年里，“露美”彻底失去了市场基础，“美加净”失去了第一市场的地位，很多忠实的消费者别无选择，只能离开。
四年后，来不及站稳脚跟的“美加净”迅速遭到宝洁、联合利华、欧莱雅等跨国巨头更猛烈的攻击，一批新的民营企业开始蚕食低端市场。有那么一瞬间，“美嘉靖”饱受两岸之苦，举步维艰。到2002年，驯化的生长已经跌入低谷。
虽然在接下来的几年里，“美加净”依靠稳定的质量和科技附加值高的新产品重新夺回了销量巅峰，成功拿下了护手霜等细分市场第一品牌，但中国化妆品市场如今却“船过万重山”——从1990年到2004年，中国化妆品市场从40亿元增长到340亿元，而“美加净”只占据了
当年，像泰山这样的北斗七星的地位就这样翻了？
必须完成的任务[
事实上，复兴老品牌的想法在上海家化公司内部也存在争议。辩论双方和很多专家都加入了各自的辩论阵营，都引用经典，在关键战略问题上不给对方时间。
几个月前，在贾瓦最高管理层召开的会议上也出现了同样的论点。第一次大讨论围绕着坚持更彻底的“跨国公司模式”或更多地利用当地智慧展开。
一位前家化高管表示，也许这种讨论在其他本土企业根本站不住脚，但要将这类企业驯化，真的不容易。与上海很多国企不同，家化其实充满了根深蒂固的海派文化。家化最早与跨国公司合作，最早实施以品牌经理制为核心的国际化组织模式。长期以来，它一直是光明乳业等上海企业的典范。主要高管不是来自宝洁、联合利华，也不是在国外工作生活多年的海归。多年来，他们始终重视过程，用数据说话，与国际4A合作...
但就在这个时候，他们开始回到竞争的基本层面进行反思。上海家化营销副总监谭永峰表示:“我们一直在学习运用跨国公司的市场调研方法、品牌策划方法和媒体投放方法。毫无疑问，这些东西是我们近年来稳定增长的重要支撑之一。然而，我们越来越意识到，这些方法的结合形成了一种特殊的博弈规则，这是跨国公司占据资源优势的规则。如果我们继续按照这样的规则竞争，我们的一些品牌无疑会陷入战略被动。”
与以往不同的是，上海家化董事长葛并没有对这次讨论做具体总结，而是发表讲话，要求大家解放思想，进行“精神补钙”。此次演讲被家化副总裁兼营销总监王拙解读为“寻找品牌大量涌现时的精神状态”。
事实上，近年来，家化一直处于分裂状态。一方面，“六神”“采药”等品牌在与国际对手的竞争中，在部分细分市场取得并掌握了领先地位；另一方面，“美加净”等一些传统品牌面临着巨大的增长压力。王拙分析:“业绩低迷给这些部门带来的最大伤害不是市场萎缩，而是信心萎缩。信心的萎缩会让这些品牌的营销策略摇摆不定，不敢创新，没有决心。过去我们学了一段时间P&G，学了一段时间欧莱雅，失去了很多机会，忘记了在中国市场抓住机会比学习先进更重要。
信心的重建、想象力的发挥、勇气的重新引入，成为本次讨论的最终共识和工作的基础。这些都必须通过新的营销理念和管理流程变革来体现，并在众多历史品牌中找到载体，而这个历史角色也别无选择，只能落在老品牌“美加净”身上。
由于新品牌“六神”“百草集”的成长，一些顾问开始向嘉华建议放弃“美加净”以集中优势资源。但是，葛董事长的回答却是斩钉截铁:坚持“美嘉靖”发展15-20年！
“一味说创新，就是轻易放弃。这种思维不仅尴尬，而且危险。”王伟说了公司管理的理念。“且不说梅嘉靖还有上亿的销售额。它实际上是一个基础雄厚的核心品牌。”美加净”是一个意识份额远大于市场份额的品牌。其品牌知名度高达98%。用认知资产做这样的品牌，风险远小于新创立的品牌。”
因此，振兴“美嘉靖”，重返“前三”成为“美嘉靖”管理团队必须完成的任务。
凭什么赢得明天的江山
因此，以2004年9月中旬央视出现“美加净”广告为标志，国内营销战略开始了重大转折。由此带来的影响是全方位的。
这种投放与家化一直以来依靠数据组合广告媒体的传统完全不同，因为按照国际专业服务机构的计算，这种投放组合并不是效率最高的。王拙说，与其没有书，不如相信书。如果我们的数据分析方法和眼光与跨国公司完全一致，那么我们的差异化竞争战略体现在哪里？
虽然各方意见不一，但显然此举赢得了经销商的掌声——他们认为这是家化振兴“美加净”品牌的前奏，增强了采购商品的信心；很多零售商也调整了美加净的货架位置。广告投放当月终端销售额快速增长十个百分点以上。
但美加净的品牌经理李莉发现，她的工作内容在不知不觉中发生了变化:“过去，我大概80%的精力都花在协调R&D部、生产部、采购部、会计部，只有20%的时间思考整个行业的趋势、品牌规划、当年品牌传播主题、媒体形式的变化、消费者媒体接受习惯的变化、竞争对手的变化等重要战略问题。现在已经基本理顺了，我们在一线市场的时间比较多，可能是家族式品牌经理制的第二阶段。
经销商管理、R&D流程、专业合作伙伴管理、品牌经理流程改革等改革措施几乎同时启动。所有改革的中心是“比国际对手更快的速度”和更高的“智力水平”，尤其是“本土智力水平”。
多年来，借鉴跨国公司的商业模式，家化形成了整齐的管理团队、严格的决策流程和系统的营销推广能力，同时，家化在决策和运营速度上也不及普通本土企业。“我们需要做点什么的报告比跨国公司的报告越来越厚。在此期间，Naes的调价速度、鲍斯的终端运营速度、蓝月亮的新产品推出速度，在与跨国公司的竞争中赢得了主动权。”
“美加净”走过了42年，经历了市场化和国内市场全球化两次冲击。能否在新的挑战中再创中国品牌的经典？
葛文瑶充满信心。他总结道，和家电等很多消费品一样，随着中国的民族复兴，对西方文化最狂热的追求会慢慢过去，中国消费者会越来越认可本土文化，中国品牌在R&D和营销上也会越来越成熟。和世界上很多成熟经济体一样，中国肯定会有自己强大的本土化妆品品牌占领主流市场。驯化需要技术和营销创新，以适应消费文化的变化。
但是我们能得到我们想要的吗？或者我们如何才能得到我们想要的？这需要家庭和业内人士的理解和行动来共同解读。
(作者为上海骏策咨询公司总经理)
在我看来，反对派
再大的“巨人”，在计划经济时代培育出来的“巨人”依然摆脱不了对襁褓的依赖，“美加净”也无法复活。
“梅嘉靖”:一个时代的背影
雷宇
第1页
在我看来，郑方品牌知名度、消费者期待、关键资源三个重要因素，将使“美加净”品牌复兴成为可能。
“美嘉靖”:妮维雅风格的复兴
颜夕
无论对家化还是整个营销行业来说，“美加净”都不是一个令人兴奋的名字。这也是上海家化的品牌。《美加净》和《六神》为学界提供了完全不同的案例版本:“六神”每年都被列为成功典范，甚至被写进哈佛案例；“梅嘉靖”往往被视为衰落的典型。虽然这些“案例”大多是“只看树叶不看森林”的分析，但很多国际著名广告公司和“美加净”历史上的几位品牌经理并没有让“美加净”摆脱这种无奈的犹豫。
2004年，我们欣喜地看到，经过几年的摇曳生姿，“美加净”的一系列动作终于让人们感受到，品牌摆脱了“学中模仿，学中试错”的被动局面，以不同于以往的战略坚定性展现了对未来的信心。
市场容量前景
据行业协会统计，2004年中国洗涤剂市场(包括个人护理用品和家庭清洁用品，不含美容院渠道)容量为400-500亿元，2010年为800亿元。实际上，真正的市场比这个数字还要大。
一般认为未来市场结构将是三大阵营的组合:宝洁以200-300亿元处于领先地位；其他品牌各具特色地划分市场，规模都在30亿元以上，不超过100亿元。这样的品牌大概有五六个；然后还有很多小品牌在上亿或者更小的规模上竞争，或者在一个角落里安家。
上述中营公司的成功因素是找到最适合公司资源配置的细分市场。比如欧莱雅的中高端护理市场，彩妆市场和专业渠道，大宝和美加净的大众市场，价值链整合的成本优势。
“美加净”的目标市场是大众个人清洁护肤品市场，单品价格不高于30元。根据ACNielsen的数据，这样价格的产品基本占据了中国零售市场的70%左右。这个选择对中国这个收入结构呈金字塔尖的市场来说是最广泛的。在这个市场中，我们通过一些数据可以发现主要的竞争对手是玉兰油、大宝、隆瑞和丁家宜(见表1)。综合考虑价格等因素，美加净的直接竞争对手是大宝、隆瑞、丁家宜和小护士。其中，小护士于2004年被欧莱雅收购，重新包装定位，之后进行了大规模的广告投入。然而，在2004年的秋冬季，你很容易在终点站发现。小护士的一些主打产品是立思达时代的维他奶面霜，进行了大量的促销。与春夏的品牌战略相比，似乎别无选择，只能去做。欧莱雅在品牌理念层面的传播并没有给护士带来预期的增长。
护肤品市场主要品牌市场份额
(03/11-04/10)
品牌份额玉兰油23.1大宝8.8隆瑞4.9强生4.5美加净3.1丁家宜3妮维雅2.9庞氏2.5小护士2.4薛佳2.2玉美净2.1
“美加净”的竞争优势
1.消费者认知基础和市场基础。“美加净”享有95%以上的品牌知名度。多个城市的消费者调查显示，其获得了“安全、实用、简约”的品牌意识。这可以说是“美加净”品牌最宝贵的资产。至于业内人士，很多人忽略了“美加净”是一个近年来稳步增长的品牌，其30多亿元的价值份额一直排在第二集团的前列(整个上海家化的销量也堪比欧莱雅中国)，在护手霜等关键细分市场依然牢牢占据领先地位。这种认知度份额大于市场份额，强调使用体验大于时尚感，与90年代欧洲文艺复兴前的NIVEA情况非常相似。
2.家化公司的人力和知识资源。家化拥有近百个国家级科研中心和由研发博士、硕士组成的博士后工作站，在国内企业中处于绝对领先地位。在营销方面，家化曾经是学习跨国公司商业模式的典范企业。多年从合资到学习再到学习的过程，让家化形成了整齐的管理团队、严格的决策流程和营销推广体系，当然也导致在决策和运营速度上缺乏敏捷性和果断性。直觉、激情、突破性创新和勇于实践，都被对数据和过程的追求所掩盖。我们很高兴看到这个问题得到了家庭的认可，并显示了改变的决心。原有的驯化体系与勇于竞争、果断把握机遇的精神相结合，将是承载本土大品牌崛起的成熟平台。
3.上市公司有充足的营销资金支持。营销资金是很多企业的瓶颈。家化上市后，用于化妆品板块的资金还不到总额的一半。近年来，上海家化在上海地产、三亚酒店、医药行业进行了大量投资，其经营战略明确了回归主业的方向。事实上，未来两年需要为7-8亿资金寻找新的投资方向。但是，“长夏产品短冬产品”是必须改变的局面。
上述外部条件和内部条件的综合作用，决定了“梅嘉靖”复出的必要性和成功的可能性。当然，“美加净”要想在新的竞争环境中重回“前三”，一切都还没有准备好，渠道和终端的品牌再创造、渗透和管理等关键问题永远无法解决。这将是一场艰苦而渐进的战斗。我们期待上海家化上演妮维雅风格的复兴，让这个经典的本土品牌再次回归大众。
第2页
评论和行业观察市场没有绝对的成败，国际品牌在整个日化市场的主导地位将被打破。只有掌握行业成功关键因素的品牌才能主导市场！
“美加净”:一场“赌博”背后的选择
吴志刚
作为一家稳定且含蓄的上市公司，上海家化在2004年冬天的行为似乎超出了公众对其规则的预期。
有人认为这是一场豪赌。在这场赌博游戏中，我们不仅仅是在赌上海家化5000万元的资本和“美加净”几十年的名声，更看到了赌桌的另一面——不仅仅是刚刚以3.8亿元成为新王者的宝洁、联合利华等国际巨头，还有一群在赌场里游刃有余、随时准备洗清口袋的本地劲敌朗里奇、鲍斯。
但熟悉上海家化的人都知道，这不仅是一场豪赌，也是上海家化的重要选择。这个选择不仅关乎“美加净”，也关乎上海家化的其他品牌；不仅仅是执行层面，更是战略层面。这是上海家化经过长时间思考后，为企业和品牌做出的重要选择。
答案可能不仅仅是梅嘉靖给出的。
百年驯化，十年彷徨
从1898年晚清香港的广胜兴，到今天的现代化妆品公司，上海家化经过几代人的努力，已经走过了几百年的历史，这个历史过程就是中国民族工业的发展史。目前，除了“美加净”之外，上海家化还有六神、清肺、高福、合生、嘉安、、、蒙帕里、迪仕等多个品牌。
进入20世纪90年代，百年本土化经历了近10年的徘徊。
中国的日化工业是一个早期开放的领域。上世纪80年代末，全球日化两大巨头宝洁和联合利华登陆中国，成为本土企业梦想的开始。1994年前后，上海家化真正感受到了国际品牌的压力。那一年，P&G在中国先后推出了海飞丝、飘柔、潘婷、碧浪、浪潮。联合利华还推出了力士、庞氏、凡士林、神秘等。跨国品牌背景强大，无论是资金实力还是市场运营都超过国内企业。在此期间，上海家化的护发产品市场明显下滑，威震天和丘比特涉足的护发产品市场迅速被蚕食。
另一方面，上海家化也受到了本土企业的三轮冲击。
首先，这是80年代后期乡镇企业的第一次冲击，费霞就是其中的代表。他们最大的竞争优势是销售政策的灵活性和积极性。第二轮震荡发生在1995-1997年，典型代表是重庆敖尼、沙市日华、大宝。他们抓住不断增长的市场，加强营销传播，并特别关注广告。第三轮是以鲍斯、朗里奇、奈斯、索菲特、方腊为代表的新时期民营企业。他们的攻击性更全面，在分销、推广、广告等方面都有创新突破。比如鲍斯加大终端力度，甚至挑战P&G，而龙富周边城市通过农村的快速崛起，让大家看到了本土企业的优势。
在这几轮冲击中，上海家化感受到了竞争的压力。好在上世纪90年代中后期，六神品牌借助花露水成功延伸沐浴露。随着全新的理念和消费者对六神品牌的认可，四年后的六神跃居沐浴市场全年第一，为上海家化平淡的表现增添了一丝亮色。2001年，上海家化作为国内第一家上市的化妆品公司，引起了市场的关注。回顾业绩公告，我们发现上海家化50%的营业收入多年来一直由六神贡献。
通过现象，我们发现另一个事实，家化剩下的10个品牌整体销量很小。被誉为肩负着中国民族品牌国际梦的Herborist，自1998年上市至今已有6年。2003年其销售收入较2001年同期增长108%，仅为2225万元。5000万元的投资还需要过程。第二业务部的长期亏损，让每一个对股东负责的经营者都感受到现实经营的压力。
回顾上海家化在2001年公开募股时设定的三个目标:“成为健康、美丽、时尚的世界级制造企业，年均增长率15-20%，跻身中国蓝筹股”，我们发现企业的规模和业绩增长与行业内优秀企业存在差距。只有一个六神无法抵挡强大竞争对手的冲击，无法承担企业发展的重任。
尽管品牌众多，但缺乏真正强大的市场领先品牌已成为上海家化品牌结构中最突出的问题。给上海家化的品牌发展再放一个快手的轮子，为家化整个高端品牌提供强有力的支撑，成为家化人必须面对的战略选择。
站在历史的节点上
在过去的20年里，中国的日化工业一直是一个梦想工厂。中国日化行业拥有超千亿元的巨大市场，30%以上的巨额毛利，年均增长20%以上，吸引了无数淘金者。然而，进入21世纪，随着中国加入WTO，整个中国市场发生了一系列变化，对上海家化乃至日化行业产生了深远而持久的影响。
20年前，有人会用花露水赢得羡慕的目光，但如今，几百元的化妆品不再稀罕。近20年来，随着国际和本土企业在中国日化市场的不懈拓展，日化行业几乎所有大类产品都从过去的奢侈品变成了真正的大众消费品甚至生活必需品。对于上海家化来说，以沐浴露和洗发水为代表的大众护理产品市场的价格指数近三年下降了近35%。消费者享受更多的产品价值，促进产品需求的持续增长。龙头企业借助消费者使用和购买的增加，直接推动市场的扩大。
这些变化要求上海家化从注重产品利润率和高端产品，转变为注重产品渠道渗透率和消费者对价格的满意度，从而为消费者提供物有所值、随处可买的产品和服务。“只买对的，不买贵的”产品策略的巨大成功，以及国外洗衣粉品牌的整体降价，都可以证明价格策略的有效性，而朗里奇农村终端的巨大成功，则成为“随处买”策略的证明。“可负担性”和“可获得性”已经成为上海家化各大品牌未来很长一段时间都将面临且必须解决的关键问题。
另一方面，中国市场地域辽阔，地域、文化、经济、民族等造成的市场差异极其巨大，尤其是长期存在的城市与乡镇之间的经济、文化、政策差异，导致城乡二元市场。城乡二元市场结构使许多中国本土企业得以生存。他们通过批发市场、经销商等分销渠道，使产品流向广大的城镇和乡村，也迅速实现了企业的积累。从历史和实践经验来看，上海家化长期聚焦大中城市市场，与宝洁、欧莱雅、资生堂等国际品牌面对面竞争，并不明智。从清飞到唐珂家化，很多品牌都没有在与国际品牌的城市竞争中占据优势。相反，正是因为六神坚持其民族化和大众化，才得以生存和发展。热血的事实告诉家化，靠自己的缺点攻击人的优点是没有出路的，只有找到自己的优点才有前途。
与其他企业相比，上海家化的产品研发可以与国际一流企业相媲美，在品牌建设方面也有很多成功的经验。上海家化近年来发展停滞的关键在于对机遇把握不足，对市场发展缺乏深入洞察。抓住市场发展的机遇已成为国内最迫切的愿望。站在这个历史关头，上海家化必须有所作为。
这不是优势。
护肤品一直是上海家化引以为傲的优势。从“美加净”、清肺、飘洒、高福和草药，护肤品是主要产品。家化在护肤品研发方面拥有国家R&D中心，其生产、设备和渠道完全可以支撑其在护肤品市场的进入和发展。
但护肤品不是上海家化的优势。因为目前上海家化的护肤品品牌在各自的市场份额上并没有明显的优势。造成这种格局的原因与竞争有关，但更重要的原因是与上海家化长期以来形成的“R&D第一”的技术定位和“向上看”的商业愿景有关。家化可以投资5000万元建立herborist，但一直在争论美加净的复兴，美加净是1995年从强森公司赎回的。透露的信息之一是，家化对本土低端市场关注度不高，战略定位模糊。
然而，在上海家化的犹豫中，中国化妆品市场如今“船已过万重山”。从1990年到2004年，中国化妆品市场从40亿增长到500亿。其中，护肤市场以年均20%的速度增长，市场规模达200亿，销量和销售额稳步增长，吸引了众多品牌进入。以玉兰油、大宝、丁家宜、小护士、索菲特、隆瑞为代表的优势品牌势头越来越猛，其中仅玉兰油一个品牌年销售额就超过20亿元，而美加净仅占不到3%。
但是还有更大的机会。
机会一，差异化的市场需求。中国地域辽阔，人口结构多层次，使得国内外不同档次的护肤品找到了自己的市场，相应拥有了大规模的消费者。消费特征的区域分化越来越明显，对品类和产品特征的要求不同，使得国际强势品牌的优势不明显。
机会2:注意力不集中。除了玉兰油，整个大众护肤品市场都缺乏强有力的竞争对手。整个品类的整体集中度比较低，前八名加起来大概不超过50%。
机会3:低水平同质化竞争；需要注意的是，在这个庞大的市场中，除了玉兰油之外，大部分国产品牌竞争力较低，只有依靠低水平的同质化竞争才能赢得市场。一个强势品牌一旦进入，将会创造一个巨大的市场空。
创造新的竞争优势
90年代初，人们认为企业的外资背景和优质产品是成功的关键；
90年代中期，人们认为好的分销商和好的电视广告是成功的关键；
90年代末，人们认为掌握终端，做好代言人是成功的关键。
从产品到营销的创新，成就了美加净的辉煌。然而，回顾中国日化行业的发展，放眼当今世界，品牌创新、分销扩张和成本/规模控制逐渐成为产业成功的关键因素。任何企业或品牌要想实现可持续发展，就必须研究和掌握行业成功的关键因素，这是成功的必由之路。
回顾上海家化的历史，强大的技术导向让品牌营销显得更弱。或许正是因为这样的考虑，上海家化将“美加净”和“六神”确定为两大待推广的流通品牌，同时也投入了巨大的营销资源给予支持。
首先，美加净完成了产品线的整合，专注于护肤品领域；其次，通过央视招标，美加净的品牌迅速跃升；三是通过美加网全面整合企业资源。从资源整合的角度来看，美加净是护肤品，主要销售季节集中在冬季；六神作为沐浴露主要在夏季销售。美加净和六神的联合出击，不仅有利于广告资源的整合，也有利于企业渠道资源和其他业务资源的整合，从而实现企业资源的最大化利用。随着央视的招标，家化进一步扩大了销售网络，加强了全国的商品配送。
从城市到乡村，从品牌到渠道，“美加净”的步伐正在大步向前。作为内部人士，我很高兴“美加净”已经知道，因为市场没有绝对的成败，强大的国际企业在中国市场也可能遭受挫折。事实上，国际品牌在整个日化市场的主导地位将被打破，只有掌握行业成功关键因素的品牌才能主导市场！
迎接前进中的挑战
央视招标后的“美加净”市场效应似乎已经初步显现。然而，现在判断结果还为时过早，就像很多国产品牌“蒸蒸日上、奄奄一息”一样。重要的是要知道，竞争对手已经被发达国家洗礼了一百多年，几十年。即使我们想突破品牌3-5年的兴衰周期，我们仍然要面对许多实际的挑战。我们必须对这种国有化有一个清晰的认识。
挑战1:渠道管理和价格控制。许多企业面临快速发展，这将立即导致渠道混乱和抢货的盛行。经销商的利润一旦贯穿底部，就意味着整个渠道体系的崩溃。因此，对渠道的严格管理和价格控制将成为美加净品牌面临的首要问题。家化运营部的运营质量因地而异，尤其是运营部的库存和应收账款成为品牌发展过程中的一颗定时炸弹。为了让“美加净”品牌健康发展，家化必须全面调整公司的销售网络体系，废除经营不善的运营部门，提高代理商的积极性，逐步建立健全分公司制度，转移经营管理重心。
挑战2:终端的开发和渗透。终端在大众护肤品销售中的重要作用不言而喻。然而，终端的进入成本和管理成本越来越高。有效平衡终端销售中的各种问题，有步骤、有计划地进入各级有效终端，加强销售终端的管理和销售盲点的渗透，提升营销体系的整体竞争力，将是“美加净”品牌长期面临的重要问题。
挑战三:品牌内涵模糊。随着品牌的不断提升和产品的增多，“美加净”品牌的内涵将决定品牌发展的方向。但是，对于这个问题，“美加净”品牌还没有给消费者一个定论
清晰准确的回答。特别是在竞争产品大幅降价的情况下，需要进一步稳定主要产品在相关品类市场的市场地位和份额，全面提升消费者对品牌的忠诚度和美誉度。
挑战4:媒体策略的有效应用。虽然央视是中国覆盖面最广的国家电视台，但其在不同地区的表现参差不齐。特别是像上海、广东这样央视影响力稍弱的地区，品牌要想实现品牌的经营目标，就要加入必要的本土强势媒体作为补充。另一方面，除了电视广告，《美加净》要充分整合各种媒体形式，提高媒体投放效率
从“美加净”诞生的那一天起，就倡导全新的生活方式，不断努力为现代女性提供最专业的护肤品。如今，她对“美佳静更美”的独特追求，能否成为更多女性关心和呵护的新象征？这一切不仅取决于消费者，还取决于分享其兴衰的家庭成员。
如果从2004年9月16日P&G在深圳代号为“指环王”的培训活动中看不出什么，那么11月18日，P&G一举以3.8亿元夺得2005年央视广告冠军，其“称王天下”的阴谋昭然若揭。面对跨国品牌的包揽式势头，“谁不能靠天，谁就能相互竞争”？
“我们的目标是三年内让美加净成为大众化妆品市场的前三名！”——上海家化联合有限公司副总经理、市场总监王拙立誓诚信。
“坚持发展‘美嘉靖’15-20年！”——上海家化联合有限公司董事长葛坚定地回答了问题。
是自信还是冲动？是企业家情结还是战略的必然选择？
“美加净”的品牌复兴行动对中国日化行业有着深远的影响。事实上，国际品牌在整个中国市场的主导地位终将被打破——业内资深人士表示。
事件背景
“美加净”的复出是国有化的战略选择。从战略上讲，谈创新就是轻易放弃。我们必须回到竞争的基本层面进行反思。面向家庭的决策者这样说。
回归江湖，“梅嘉靖”决定进入“三强”
曲红林
2004年9月中旬，沉寂了10多年的前行业第一品牌“美加净”突然频繁出现在央视1-6套，这是上海家化一期4000多万元广告预算的结果。紧接着11月18日央视招标会后，《美加净》在央视新闻联播后和之前的焦点访谈中以近5000万元登陆两个A特别版块。
震惊迅速蔓延到行业。一场关于国产“美加净”品牌复兴的争论在上海和业界不胫而走。人们开始整理过去。
昔日江湖
诞生于1962年的“美加净”在中国化妆品市场创造了无数个第一:中国第一款造型摩丝、第一款防晒霜、第一款造型护手霜...；不仅在产品开发上一步步领先，而且在营销探索上也开辟了许多第一:第一家初级呼叫中心、第一家美容院和美容学校、第一家美容专家营销、体验式营销、皮肤义诊，甚至策划了国内第一次选美比赛(可惜当时很多国际品牌赞助的“上海女孩”大赛因为太激进而被相关部门叫停)。
1990年，“美加净”成为行业第一品牌，份额超过10%，年增长率两位数。
也许光线太亮了。1990年，为了配合特殊历史时期吸引外商的政策，已经达到顶峰的“美加净”与另一个品牌的家化“露美”一起被政府主管部门选中，为了“顾全大局”无奈“嫁外”，更无奈的是从此被一个市场宠儿关进“冷宫”。
1991年，“美加净”的年销售额直线下降，从上一年的3亿元下降到600万元。第一个品牌似乎一夜之间在市场上蒸发了。
虽然上海家化董事长葛在1995年4月毅然决定赎回“美加净”和“露美”两个品牌，但四年的合资最终让全家付出了高昂的代价。在中国化妆品市场发展最快的四年里，“露美”彻底失去了市场基础，“美加净”失去了第一市场的地位，很多忠实的消费者别无选择，只能离开。
四年后，来不及站稳脚跟的“美加净”迅速遭到宝洁、联合利华、欧莱雅等跨国巨头更猛烈的攻击，一批新的民营企业开始蚕食低端市场。有那么一瞬间，“美嘉靖”饱受两岸之苦，举步维艰。到2002年，驯化的生长已经跌入低谷。
虽然在接下来的几年里，“美加净”依靠稳定的质量和科技附加值高的新产品重新夺回了销量巅峰，成功拿下了护手霜等细分市场第一品牌，但中国化妆品市场如今却“船过万重山”——从1990年到2004年，中国化妆品市场从40亿元增长到340亿元，而“美加净”只占据了
当年，像泰山这样的北斗七星的地位就这样翻了？
必须完成的任务[
事实上，复兴老品牌的想法在上海家化公司内部也存在争议。辩论双方和很多专家都加入了各自的辩论阵营，都引用经典，在关键战略问题上不给对方时间。
几个月前，在贾瓦最高管理层召开的会议上也出现了同样的论点。第一次大讨论围绕着坚持更彻底的“跨国公司模式”或更多地利用当地智慧展开。
一位前家化高管表示，也许这种讨论在其他本土企业根本站不住脚，但要将这类企业驯化，真的不容易。与上海很多国企不同，家化其实充满了根深蒂固的海派文化。家化最早与跨国公司合作，最早实施以品牌经理制为核心的国际化组织模式。长期以来，它一直是光明乳业等上海企业的典范。主要高管不是来自宝洁、联合利华，也不是在国外工作生活多年的海归。多年来，他们始终重视过程，用数据说话，与国际4A合作...
但就在这个时候，他们开始回到竞争的基本层面进行反思。上海家化营销副总监谭永峰表示:“我们一直在学习运用跨国公司的市场调研方法、品牌策划方法和媒体投放方法。毫无疑问，这些东西是我们近年来稳定增长的重要支撑之一。然而，我们越来越意识到，这些方法的结合形成了一种特殊的博弈规则，这是跨国公司占据资源优势的规则。如果我们继续按照这样的规则竞争，我们的一些品牌无疑会陷入战略被动。”
与以往不同的是，上海家化董事长葛并没有对这次讨论做具体总结，而是发表讲话，要求大家解放思想，进行“精神补钙”。此次演讲被家化副总裁兼营销总监王拙解读为“寻找品牌大量涌现时的精神状态”。
事实上，近年来，家化一直处于分裂状态。一方面，“六神”“采药”等品牌在与国际对手的竞争中，在部分细分市场取得并掌握了领先地位；另一方面，“美加净”等一些传统品牌面临着巨大的增长压力。王拙分析:“业绩低迷给这些部门带来的最大伤害不是市场萎缩，而是信心萎缩。信心的萎缩会让这些品牌的营销策略摇摆不定，不敢创新，没有决心。过去我们学了一段时间P&G，学了一段时间欧莱雅，失去了很多机会，忘记了在中国市场抓住机会比学习先进更重要。
信心的重建、想象力的发挥、勇气的重新引入，成为本次讨论的最终共识和工作的基础。这些都必须通过新的营销理念和管理流程变革来体现，并在众多历史品牌中找到载体，而这个历史角色也别无选择，只能落在老品牌“美加净”身上。
由于新品牌“六神”“百草集”的成长，一些顾问开始向嘉华建议放弃“美加净”以集中优势资源。但是，葛董事长的回答却是斩钉截铁:坚持“美嘉靖”发展15-20年！
“一味说创新，就是轻易放弃。这种思维不仅尴尬，而且危险。”王伟说了公司管理的理念。“且不说梅嘉靖还有上亿的销售额。它实际上是一个基础雄厚的核心品牌。”美加净”是一个意识份额远大于市场份额的品牌。其品牌知名度高达98%。用认知资产做这样的品牌，风险远小于新创立的品牌。”
因此，振兴“美嘉靖”，重返“前三”成为“美嘉靖”管理团队必须完成的任务。
凭什么赢得明天的江山
因此，以2004年9月中旬央视出现“美加净”广告为标志，国内营销战略开始了重大转折。由此带来的影响是全方位的。
这种投放与家化一直以来依靠数据组合广告媒体的传统完全不同，因为按照国际专业服务机构的计算，这种投放组合并不是效率最高的。王拙说，与其没有书，不如相信书。如果我们的数据分析方法和眼光与跨国公司完全一致，那么我们的差异化竞争战略体现在哪里？
虽然各方意见不一，但显然此举赢得了经销商的掌声——他们认为这是家化振兴“美加净”品牌的前奏，增强了采购商品的信心；很多零售商也调整了美加净的货架位置。广告投放当月终端销售额快速增长十个百分点以上。
但美加净的品牌经理李莉发现，她的工作内容在不知不觉中发生了变化:“过去，我大概80%的精力都花在协调R&D部、生产部、采购部、会计部，只有20%的时间思考整个行业的趋势、品牌规划、当年品牌传播主题、媒体形式的变化、消费者媒体接受习惯的变化、竞争对手的变化等重要战略问题。现在已经基本理顺了，我们在一线市场的时间比较多，可能是家族式品牌经理制的第二阶段。
经销商管理、R&D流程、专业合作伙伴管理、品牌经理流程改革等改革措施几乎同时启动。所有改革的中心是“比国际对手更快的速度”和更高的“智力水平”，尤其是“本土智力水平”。
多年来，借鉴跨国公司的商业模式，家化形成了整齐的管理团队、严格的决策流程和系统的营销推广能力，同时，家化在决策和运营速度上也不及普通本土企业。“我们需要做点什么的报告比跨国公司的报告越来越厚。在此期间，Naes的调价速度、鲍斯的终端运营速度、蓝月亮的新产品推出速度，在与跨国公司的竞争中赢得了主动权。”
“美加净”走过了42年，经历了市场化和国内市场全球化两次冲击。能否在新的挑战中再创中国品牌的经典？
葛文瑶充满信心。他总结道，和家电等很多消费品一样，随着中国的民族复兴，对西方文化最狂热的追求会慢慢过去，中国消费者会越来越认可本土文化，中国品牌在R&D和营销上也会越来越成熟。和世界上很多成熟经济体一样，中国肯定会有自己强大的本土化妆品品牌占领主流市场。驯化需要技术和营销创新，以适应消费文化的变化。
但是我们能得到我们想要的吗？或者我们如何才能得到我们想要的？这需要家庭和业内人士的理解和行动来共同解读。
(作者为上海骏策咨询公司总经理)
在我看来，反对派
再大的“巨人”，在计划经济时代培育出来的“巨人”依然摆脱不了对襁褓的依赖，“美加净”也无法复活。
“梅嘉靖”:一个时代的背影
雷宇
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在我看来，郑方品牌知名度、消费者期待、关键资源三个重要因素，将使“美加净”品牌复兴成为可能。
“美嘉靖”:妮维雅风格的复兴
颜夕
无论对家化还是整个营销行业来说，“美加净”都不是一个令人兴奋的名字。这也是上海家化的品牌。《美加净》和《六神》为学界提供了完全不同的案例版本:“六神”每年都被列为成功典范，甚至被写进哈佛案例；“梅嘉靖”往往被视为衰落的典型。虽然这些“案例”大多是“只看树叶不看森林”的分析，但很多国际著名广告公司和“美加净”历史上的几位品牌经理并没有让“美加净”摆脱这种无奈的犹豫。
2004年，我们欣喜地看到，经过几年的摇曳生姿，“美加净”的一系列动作终于让人们感受到，品牌摆脱了“学中模仿，学中试错”的被动局面，以不同于以往的战略坚定性展现了对未来的信心。
市场容量前景
据行业协会统计，2004年中国洗涤剂市场(包括个人护理用品和家庭清洁用品，不含美容院渠道)容量为400-500亿元，2010年为800亿元。实际上，真正的市场比这个数字还要大。
一般认为未来市场结构将是三大阵营的组合:宝洁以200-300亿元处于领先地位；其他品牌各具特色地划分市场，规模都在30亿元以上，不超过100亿元。这样的品牌大概有五六个；然后还有很多小品牌在上亿或者更小的规模上竞争，或者在一个角落里安家。
上述中营公司的成功因素是找到最适合公司资源配置的细分市场。比如欧莱雅的中高端护理市场，彩妆市场和专业渠道，大宝和美加净的大众市场，价值链整合的成本优势。
“美加净”的目标市场是大众个人清洁护肤品市场，单品价格不高于30元。根据ACNielsen的数据，这样价格的产品基本占据了中国零售市场的70%左右。这个选择对中国这个收入结构呈金字塔尖的市场来说是最广泛的。在这个市场中，我们通过一些数据可以发现主要的竞争对手是玉兰油、大宝、隆瑞和丁家宜(见表1)。综合考虑价格等因素，美加净的直接竞争对手是大宝、隆瑞、丁家宜和小护士。其中，小护士于2004年被欧莱雅收购，重新包装定位，之后进行了大规模的广告投入。然而，在2004年的秋冬季，你很容易在终点站发现。小护士的一些主打产品是立思达时代的维他奶面霜，进行了大量的促销。与春夏的品牌战略相比，似乎别无选择，只能去做。欧莱雅在品牌理念层面的传播并没有给护士带来预期的增长。
护肤品市场主要品牌市场份额
(03/11-04/10)
品牌份额玉兰油23.1大宝8.8隆瑞4.9强生4.5美加净3.1丁家宜3妮维雅2.9庞氏2.5小护士2.4薛佳2.2玉美净2.1
“美加净”的竞争优势
1.消费者认知基础和市场基础。“美加净”享有95%以上的品牌知名度。多个城市的消费者调查显示，其获得了“安全、实用、简约”的品牌意识。这可以说是“美加净”品牌最宝贵的资产。至于业内人士，很多人忽略了“美加净”是一个近年来稳步增长的品牌，其30多亿元的价值份额一直排在第二集团的前列(整个上海家化的销量也堪比欧莱雅中国)，在护手霜等关键细分市场依然牢牢占据领先地位。这种认知度份额大于市场份额，强调使用体验大于时尚感，与90年代欧洲文艺复兴前的NIVEA情况非常相似。
2.家化公司的人力和知识资源。家化拥有近百个国家级科研中心和由研发博士、硕士组成的博士后工作站，在国内企业中处于绝对领先地位。在营销方面，家化曾经是学习跨国公司商业模式的典范企业。多年从合资到学习再到学习的过程，让家化形成了整齐的管理团队、严格的决策流程和营销推广体系，当然也导致在决策和运营速度上缺乏敏捷性和果断性。直觉、激情、突破性创新和勇于实践，都被对数据和过程的追求所掩盖。我们很高兴看到这个问题得到了家庭的认可，并显示了改变的决心。原有的驯化体系与勇于竞争、果断把握机遇的精神相结合，将是承载本土大品牌崛起的成熟平台。
3.上市公司有充足的营销资金支持。营销资金是很多企业的瓶颈。家化上市后，用于化妆品板块的资金还不到总额的一半。近年来，上海家化在上海地产、三亚酒店、医药行业进行了大量投资，其经营战略明确了回归主业的方向。事实上，未来两年需要为7-8亿资金寻找新的投资方向。但是，“长夏产品短冬产品”是必须改变的局面。
上述外部条件和内部条件的综合作用，决定了“梅嘉靖”复出的必要性和成功的可能性。当然，“美加净”要想在新的竞争环境中重回“前三”，一切都还没有准备好，渠道和终端的品牌再创造、渗透和管理等关键问题永远无法解决。这将是一场艰苦而渐进的战斗。我们期待上海家化上演妮维雅风格的复兴，让这个经典的本土品牌再次回归大众。
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评论和行业观察市场没有绝对的成败，国际品牌在整个日化市场的主导地位将被打破。只有掌握行业成功关键因素的品牌才能主导市场！
“美加净”:一场“赌博”背后的选择
吴志刚
作为一家稳定且含蓄的上市公司，上海家化在2004年冬天的行为似乎超出了公众对其规则的预期。
有人认为这是一场豪赌。在这场赌博游戏中，我们不仅仅是在赌上海家化5000万元的资本和“美加净”几十年的名声，更看到了赌桌的另一面——不仅仅是刚刚以3.8亿元成为新王者的宝洁、联合利华等国际巨头，还有一群在赌场里游刃有余、随时准备洗清口袋的本地劲敌朗里奇、鲍斯。
但熟悉上海家化的人都知道，这不仅是一场豪赌，也是上海家化的重要选择。这个选择不仅关乎“美加净”，也关乎上海家化的其他品牌；不仅仅是执行层面，更是战略层面。这是上海家化经过长时间思考后，为企业和品牌做出的重要选择。
答案可能不仅仅是梅嘉靖给出的。
百年驯化，十年彷徨
从1898年晚清香港的广胜兴，到今天的现代化妆品公司，上海家化经过几代人的努力，已经走过了几百年的历史，这个历史过程就是中国民族工业的发展史。目前，除了“美加净”之外，上海家化还有六神、清肺、高福、合生、嘉安、、、蒙帕里、迪仕等多个品牌。
进入20世纪90年代，百年本土化经历了近10年的徘徊。
中国的日化工业是一个早期开放的领域。上世纪80年代末，全球日化两大巨头宝洁和联合利华登陆中国，成为本土企业梦想的开始。1994年前后，上海家化真正感受到了国际品牌的压力。那一年，P&G在中国先后推出了海飞丝、飘柔、潘婷、碧浪、浪潮。联合利华还推出了力士、庞氏、凡士林、神秘等。跨国品牌背景强大，无论是资金实力还是市场运营都超过国内企业。在此期间，上海家化的护发产品市场明显下滑，威震天和丘比特涉足的护发产品市场迅速被蚕食。
另一方面，上海家化也受到了本土企业的三轮冲击。
首先，这是80年代后期乡镇企业的第一次冲击，费霞就是其中的代表。他们最大的竞争优势是销售政策的灵活性和积极性。第二轮震荡发生在1995-1997年，典型代表是重庆敖尼、沙市日华、大宝。他们抓住不断增长的市场，加强营销传播，并特别关注广告。第三轮是以鲍斯、朗里奇、奈斯、索菲特、方腊为代表的新时期民营企业。他们的攻击性更全面，在分销、推广、广告等方面都有创新突破。比如鲍斯加大终端力度，甚至挑战P&G，而龙富周边城市通过农村的快速崛起，让大家看到了本土企业的优势。
在这几轮冲击中，上海家化感受到了竞争的压力。好在上世纪90年代中后期，六神品牌借助花露水成功延伸沐浴露。随着全新的理念和消费者对六神品牌的认可，四年后的六神跃居沐浴市场全年第一，为上海家化平淡的表现增添了一丝亮色。2001年，上海家化作为国内第一家上市的化妆品公司，引起了市场的关注。回顾业绩公告，我们发现上海家化50%的营业收入多年来一直由六神贡献。
通过现象，我们发现另一个事实，家化剩下的10个品牌整体销量很小。被誉为肩负着中国民族品牌国际梦的Herborist，自1998年上市至今已有6年。2003年其销售收入较2001年同期增长108%，仅为2225万元。5000万元的投资还需要过程。第二业务部的长期亏损，让每一个对股东负责的经营者都感受到现实经营的压力。
回顾上海家化在2001年公开募股时设定的三个目标:“成为健康、美丽、时尚的世界级制造企业，年均增长率15-20%，跻身中国蓝筹股”，我们发现企业的规模和业绩增长与行业内优秀企业存在差距。只有一个六神无法抵挡强大竞争对手的冲击，无法承担企业发展的重任。
尽管品牌众多，但缺乏真正强大的市场领先品牌已成为上海家化品牌结构中最突出的问题。给上海家化的品牌发展再放一个快手的轮子，为家化整个高端品牌提供强有力的支撑，成为家化人必须面对的战略选择。
站在历史的节点上
在过去的20年里，中国的日化工业一直是一个梦想工厂。中国日化行业拥有超千亿元的巨大市场，30%以上的巨额毛利，年均增长20%以上，吸引了无数淘金者。然而，进入21世纪，随着中国加入WTO，整个中国市场发生了一系列变化，对上海家化乃至日化行业产生了深远而持久的影响。
20年前，有人会用花露水赢得羡慕的目光，但如今，几百元的化妆品不再稀罕。近20年来，随着国际和本土企业在中国日化市场的不懈拓展，日化行业几乎所有大类产品都从过去的奢侈品变成了真正的大众消费品甚至生活必需品。对于上海家化来说，以沐浴露和洗发水为代表的大众护理产品市场的价格指数近三年下降了近35%。消费者享受更多的产品价值，促进产品需求的持续增长。龙头企业借助消费者使用和购买的增加，直接推动市场的扩大。
这些变化要求上海家化从注重产品利润率和高端产品，转变为注重产品渠道渗透率和消费者对价格的满意度，从而为消费者提供物有所值、随处可买的产品和服务。“只买对的，不买贵的”产品策略的巨大成功，以及国外洗衣粉品牌的整体降价，都可以证明价格策略的有效性，而朗里奇农村终端的巨大成功，则成为“随处买”策略的证明。“可负担性”和“可获得性”已经成为上海家化各大品牌未来很长一段时间都将面临且必须解决的关键问题。
另一方面，中国市场地域辽阔，地域、文化、经济、民族等造成的市场差异极其巨大，尤其是长期存在的城市与乡镇之间的经济、文化、政策差异，导致城乡二元市场。城乡二元市场结构使许多中国本土企业得以生存。他们通过批发市场、经销商等分销渠道，使产品流向广大的城镇和乡村，也迅速实现了企业的积累。从历史和实践经验来看，上海家化长期聚焦大中城市市场，与宝洁、欧莱雅、资生堂等国际品牌面对面竞争，并不明智。从清飞到唐珂家化，很多品牌都没有在与国际品牌的城市竞争中占据优势。相反，正是因为六神坚持其民族化和大众化，才得以生存和发展。热血的事实告诉家化，靠自己的缺点攻击人的优点是没有出路的，只有找到自己的优点才有前途。
与其他企业相比，上海家化的产品研发可以与国际一流企业相媲美，在品牌建设方面也有很多成功的经验。上海家化近年来发展停滞的关键在于对机遇把握不足，对市场发展缺乏深入洞察。抓住市场发展的机遇已成为国内最迫切的愿望。站在这个历史关头，上海家化必须有所作为。
这不是优势。
护肤品一直是上海家化引以为傲的优势。从“美加净”、清肺、飘洒、高福和草药，护肤品是主要产品。家化在护肤品研发方面拥有国家R&D中心，其生产、设备和渠道完全可以支撑其在护肤品市场的进入和发展。
但护肤品不是上海家化的优势。因为目前上海家化的护肤品品牌在各自的市场份额上并没有明显的优势。造成这种格局的原因与竞争有关，但更重要的原因是与上海家化长期以来形成的“R&D第一”的技术定位和“向上看”的商业愿景有关。家化可以投资5000万元建立herborist，但一直在争论美加净的复兴，美加净是1995年从强森公司赎回的。透露的信息之一是，家化对本土低端市场关注度不高，战略定位模糊。
然而，在上海家化的犹豫中，中国化妆品市场如今“船已过万重山”。从1990年到2004年，中国化妆品市场从40亿增长到500亿。其中，护肤市场以年均20%的速度增长，市场规模达200亿，销量和销售额稳步增长，吸引了众多品牌进入。以玉兰油、大宝、丁家宜、小护士、索菲特、隆瑞为代表的优势品牌势头越来越猛，其中仅玉兰油一个品牌年销售额就超过20亿元，而美加净仅占不到3%。
但是还有更大的机会。
机会一，差异化的市场需求。中国地域辽阔，人口结构多层次，使得国内外不同档次的护肤品找到了自己的市场，相应拥有了大规模的消费者。消费特征的区域分化越来越明显，对品类和产品特征的要求不同，使得国际强势品牌的优势不明显。
机会2:注意力不集中。除了玉兰油，整个大众护肤品市场都缺乏强有力的竞争对手。整个品类的整体集中度比较低，前八名加起来大概不超过50%。
机会3:低水平同质化竞争；需要注意的是，在这个庞大的市场中，除了玉兰油之外，大部分国产品牌竞争力较低，只有依靠低水平的同质化竞争才能赢得市场。一个强势品牌一旦进入，将会创造一个巨大的市场空。
创造新的竞争优势
90年代初，人们认为企业的外资背景和优质产品是成功的关键；
90年代中期，人们认为好的分销商和好的电视广告是成功的关键；
90年代末，人们认为掌握终端，做好代言人是成功的关键。
从产品到营销的创新，成就了美加净的辉煌。然而，回顾中国日化行业的发展，放眼当今世界，品牌创新、分销扩张和成本/规模控制逐渐成为产业成功的关键因素。任何企业或品牌要想实现可持续发展，就必须研究和掌握行业成功的关键因素，这是成功的必由之路。
回顾上海家化的历史，强大的技术导向让品牌营销显得更弱。或许正是因为这样的考虑，上海家化将“美加净”和“六神”确定为两大待推广的流通品牌，同时也投入了巨大的营销资源给予支持。
首先，美加净完成了产品线的整合，专注于护肤品领域；其次，通过央视招标，美加净的品牌迅速跃升；三是通过美加网全面整合企业资源。从资源整合的角度来看，美加净是护肤品，主要销售季节集中在冬季；六神作为沐浴露主要在夏季销售。美加净和六神的联合出击，不仅有利于广告资源的整合，也有利于企业渠道资源和其他业务资源的整合，从而实现企业资源的最大化利用。随着央视的招标，家化进一步扩大了销售网络，加强了全国的商品配送。
从城市到乡村，从品牌到渠道，“美加净”的步伐正在大步向前。作为内部人士，我很高兴“美加净”已经知道，因为市场没有绝对的成败，强大的国际企业在中国市场也可能遭受挫折。事实上，国际品牌在整个日化市场的主导地位将被打破，只有掌握行业成功关键因素的品牌才能主导市场！
迎接前进中的挑战
央视招标后的“美加净”市场效应似乎已经初步显现。然而，现在判断结果还为时过早，就像很多国产品牌“蒸蒸日上、奄奄一息”一样。重要的是要知道，竞争对手已经被发达国家洗礼了一百多年，几十年。即使我们想突破品牌3-5年的兴衰周期，我们仍然要面对许多实际的挑战。我们必须对这种国有化有一个清晰的认识。
挑战1:渠道管理和价格控制。许多企业面临快速发展，这将立即导致渠道混乱和抢货的盛行。经销商的利润一旦贯穿底部，就意味着整个渠道体系的崩溃。因此，对渠道的严格管理和价格控制将成为美加净品牌面临的首要问题。家化运营部的运营质量因地而异，尤其是运营部的库存和应收账款成为品牌发展过程中的一颗定时炸弹。为了让“美加净”品牌健康发展，家化必须全面调整公司的销售网络体系，废除经营不善的运营部门，提高代理商的积极性，逐步建立健全分公司制度，转移经营管理重心。
挑战2:终端的开发和渗透。终端在大众护肤品销售中的重要作用不言而喻。然而，终端的进入成本和管理成本越来越高。有效平衡终端销售中的各种问题，有步骤、有计划地进入各级有效终端，加强销售终端的管理和销售盲点的渗透，提升营销体系的整体竞争力，将是“美加净”品牌长期面临的重要问题。
挑战三:品牌内涵模糊。随着品牌的不断提升和产品的增多，“美加净”品牌的内涵将决定品牌发展的方向。但是，对于这个问题，“美加净”品牌还没有给消费者一个定论
清晰准确的回答。特别是在竞争产品大幅降价的情况下，需要进一步稳定主要产品在相关品类市场的市场地位和份额，全面提升消费者对品牌的忠诚度和美誉度。
挑战4:媒体策略的有效应用。虽然央视是中国覆盖面最广的国家电视台，但其在不同地区的表现参差不齐。特别是像上海、广东这样央视影响力稍弱的地区，品牌要想实现品牌的经营目标，就要加入必要的本土强势媒体作为补充。另一方面，除了电视广告，《美加净》要充分整合各种媒体形式，提高媒体投放效率
从“美加净”诞生的那一天起，就倡导全新的生活方式，不断努力为现代女性提供最专业的护肤品。如今，她对“美佳静更美”的独特追求，能否成为更多女性关心和呵护的新象征？这一切不仅取决于消费者，还取决于分享其兴衰的家庭成员。
