如今，由于台湾省访问大陆，两岸关系有所缓和，经贸关系进一步回暖。越来越多的台商来大陆投资。北京、上海的台商很多，北京很多餐馆、糕点店都是台湾省人开的。但我们也发现，虽然台资企业早年进入大陆，在管理、技术、人才等方面都有优势，尤其是在食品行业，但十年前就有不少台商来大陆投资，除了康师傅和丁鑫。在大陆成长发展的企业很少。其实对于孔师傅这样的企业来说，也是一种悲哀。据说公司的大量利润已经返还给台湾省，大陆方面只是利润来源。mainland China有很多台湾省的讲师，但是没有大型的培训公司和咨询公司，这也是一个证明。当年的Dicos炸鸡一点痕迹都没有。很多大型连锁餐厅，比如小肥羊、华利兰，这几年都诞生在mainland China，但是台湾省基本没有企业，虽然起步比较早，经验也比我们多。太多的案例表明，台省企业无法在mainland China成长，或者很难成长起来，包括像康师傅、丁鑫这样发展扩张速度明显放缓的企业。除了很多政治因素，更关键的是文化、观念和思维方式的问题。不可否认的是，台湾省企业确实有许多自己的独特之处。对于我们大陆的企业来说，不仅要学习他们的管理方法，还要避免他们的成长问题。
就像台湾省岛内的政局一样，台湾省人的心态直接体现在台湾省在mainland China的企业上。有人说台湾省的人很矛盾。笔者在和台湾省很多人交谈时，谈到台湾省，他们会自豪地告诉你，他们已经成为全球IT产业链中不可忽视的一环。全球三分之二以上的笔记本电脑由台商生产，21款IT产品占据全球领先地位。但同时，由于政治原因，他们又像“小媳妇”。内心深处，自卑往往让他们过于敏感，缺乏氛围和胸怀。很多在台资企业工作的大陆员工大概都有很深的经验，这也是他们“成长”的重要原因。
台湾省企业管理经验。
1.注重细节，精益求精。
台湾省为什么能成为亚洲四小龙和全球IT制造业的领头羊，与他们的成本控制能力和精细化管理能力是分不开的。
台湾省的企业非常注重细节，这体现在管理的各个方面。比如招聘人员的时候，他们非常细致，从各个层面考察一个人。国内企业一般招聘流程比较简单。简历筛选，人力资源部简单考察这个人的性格、兴趣、求职意向等。，然后去人事需求部主管那里进行面对面的交流。每次面诊时间不会很长，半个小时左右，效率比较高。但是缺点是有时候很难考察这个人的兴趣爱好和价值取向。为什么现在国内企业的员工流失率这么高，面对面的时候不可能很好的考察应聘者？有一家台资培训公司，招聘员工非常严格(无论是顾问、培训师还是客服人员)。他们可能会花一天时间与申请人沟通和检查。公司主管会做专题报告，讲解公司的企业文化，让他们了解公司的理念，然后分组讨论交流，设定一定的目标让大家分析解决。从这个过程中，我们可以发现一个人的个性和价值观被取消了，比如这个人是否在积极思考，他是否有领导能力，他的逻辑有多严密等等。经过第一轮非常严格且漫长的考核，适合企业文化的人将进入下一轮面授，然后部门负责人将与他面对面交流，了解他的工作能力和分析水平。相比之下，台湾省的企业更注重一个人的态度和潜力，而不是他的经验，因为他们相信经验可以积累，能力可以培养，但态度和潜力很难改变。
2.态度就是一切。
台湾省企业非常注重态度，普遍将“态度决定一切”作为企业文化的重要内容。
在台湾省的本土企业中，老板们往往认为与员工的合作是建立在信任的基础上的，很多中层干部没有书面的聘用合同。“老板把企业交给你，这本身就是信任。即使有书面合同，做不好也会离职。我们和老板在一起几十年了，知道该怎么做！”这也是台资企业大多强调态度的原因。“我们更注重员工的态度。能力不好没关系。换个位置，再给一次机会。对于工作欲望低的员工，我们必须提高他们的工作欲望，否则他们只能离开。”这种管理理念在台资企业中普遍存在。
然而，这种想法在大陆方面很难得到认可。现在公司和员工的关系越来越是一种契约关系，也就是“你给我多少钱，我做多少事”，但在台资企业，这句话应该反过来说，“你做多少钱，我给你多少钱”，“如果你想当领导，就应该先当领导，做领导做的事”。因此，这种观念的冲突很难调和。要想在台资企业中脱颖而出，就要适合他们的文化。但目前大陆这边的主流文化是契约文化，也就是大家都处于契约关系中。我觉得我可以拿更多的工资，但是如果你拿不到，我会去其他企业。所以台资企业为什么花大力气招人，经常花大力气培养他，但是等他成熟了，经常因为工资而跳槽，企业后悔他留不住人，员工没有忠诚度，员工抱怨企业工资低，工作累，主要是双方价值观和工作方式的差异造成的。这也是台资企业成长的重要原因。
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3.注重视觉和文化的塑造优秀的台资企业往往有良好的文化氛围，非常重视打造家族文化。有人说台湾省企业是儒家文化发展起来的。虽然这种观点不一定正确，但台湾省企业吸收了很多儒家思想，比如“亲情、家庭氛围、和谐、勤奋”。联想文化的基础是在学习台湾省企业的基础上形成的。应该说，注重“家”氛围的企业文化，对于台资企业来说是一个非常聪明的地方，可以凝聚员工的斗志，形成对企业的忠诚。
台湾省企业在塑造愿景、形成共识方面值得大陆企业学习。台湾省有一家公司叫华亚公司。公司成立时，聘请了一家咨询公司，花了很长时间规划公司的愿景和使命。曾经是TSMC第一任厂长，现在担任华亚总经理的高其权认为，公司愿景确定后，最重要的是落实。最高主管批准后，再传递给下一级主管，层层向下传递，让人才积极为公司工作，这就是最高层级。用价值观和眼光塑造员工的认同感是台湾省企业的高明之处，他们非常注重家庭文化氛围的塑造。mainland China很多企业也提出要打造家族文化。每个人都希望企业是一个大家庭，所有员工都以企业为家。然而，家庭文化的一个重要特征是员工、上级和下级应该经常沟通，互相尊重，并有相互支持的氛围。然而，要建立这样的共识，企业的高层领导必须能够以身作则，关心基层员工，这需要勇气。
此外，台湾省公司的“感恩文化”值得学习。如何让员工建立忠诚度，其实归根结底就是要让员工欣赏公司，没有感恩和感恩，也就是契约关系，多少钱做什么，你给的和我想要的不一样，我当然要去，忠诚不忠诚都无所谓。然而，台湾省的企业在这方面应该做得更好。老板经常强调企业是一个大家庭，企业和员工一起奋斗。企业感谢员工，让他们意识到公司不容易。台湾省的老板大多和员工关系很好。他们经常给员工送小礼物并表扬他们。台湾省的培训师喜欢谈论“不要吝惜你的赞美和微笑”，这是建立他们亲和力的方法。然而，mainland China的许多经理发现很难做到这一点，这与我们封闭的文化有关。赞美别人看似谄媚，实则是缺乏领导能力的表现。
4.善于学习文化
台湾省企业的竞争力很大程度上源于其学习能力。台湾省企业首先管理了日本企业的质量，实现了有效的成本控制，创造了经济发展的奇迹。他们向美国公司学习创新，因此可以成为英特尔、惠普等公司的制造商，拥有7-11这样成功的便利连锁企业；他们学习中国传统文化，吸收儒释道思想，在企业管理上独树一帜。
另一方面，台湾省企业善于学习，这从他们重视培训就可以看出。台湾省讲师众多，培训行业相对发达。
不信任已经成为台商发展的最大瓶颈。
除了政治因素，台商的一些思维模式也决定了台湾省企业很难融入大陆主流文化。
一个严重的区别是员工的工资。台资企业工资普遍较低，与欧美企业有明显区别。这是因为欧美企业不太考虑培训成本，而是直接找薪资较高的合适人才。工资不包括培训等其他费用，所以他们更喜欢工作经验丰富、资历深厚的人。台企往往会考虑培养能与企业共命运的员工，往往会用应届大学毕业生给他们很好的培训，所以岗位成本的综合计算高于岗位工资。竞品总经理明基表示，“台湾省企业更关心的是岗位成本，而不是员工的薪酬成本。因为一份工作的成本包括工资、办公费用、差旅费等。例如，从台中到台南的工作可以在同一天完成。你可以从苏州到北京，或者从上海到北京做类似的事情。那天很难完成，成本会很高。不要让工资成为吸引员工的工具。”
这是台湾省企业的文化和价值观，我们很难改变，但这样的文化很难与大陆员工的价值观融合。越来越多的优秀员工进入欧美企业、民营企业、股份制国企。这些企业的薪酬模式多以绩效为基础，注重学历、资历和经验。薪资越来越成为衡量一个人能力的重要指标。在这样的大文化氛围下，台资企业似乎有些格格不入。他们有很好的方式塑造自己的愿景，氛围也很好，但他们“鼓掌却没有赢得席位”。很难吸引和留住优秀的员工，导致台商对大陆员工的不信任。因此，许多台湾省公司越来越多地抱怨找不到忠诚的员工，对大陆员工失去耐心，这将造成恶性循环，阻碍企业成长壮大。
台资企业曾经有过非常好的发展机会，他们做了康师傅、丁鑫、明基等企业。但从近几年的发展来看，台资企业的发展速度明显较慢。除了政治因素，关键是大陆文化的融合。从迪科斯炸鸡的衰落和众多欧美企业的涌入可以看出，台资企业将面临越来越激烈的竞争。如果他们不能利用自己的优势，增进信任与合作，未来的道路将更加艰难。
如今，由于台湾省访问大陆，两岸关系有所缓和，经贸关系进一步回暖。越来越多的台商来大陆投资。北京、上海的台商很多，北京很多餐馆、糕点店都是台湾省人开的。但我们也发现，虽然台资企业早年进入大陆，在管理、技术、人才等方面都有优势，尤其是在食品行业，但十年前就有不少台商来大陆投资，除了康师傅和丁鑫。在大陆成长发展的企业很少。其实对于孔师傅这样的企业来说，也是一种悲哀。据说公司的大量利润已经返还给台湾省，大陆方面只是利润来源。mAInland China有很多台湾省的讲师，但是没有大型的培训公司和咨询公司，这也是一个证明。当年的Dicos炸鸡一点痕迹都没有。很多大型连锁餐厅，比如小肥羊、华利兰，这几年都诞生在mainland China，但是台湾省基本没有企业，虽然起步比较早，经验也比我们多。太多的案例表明，台省企业无法在mainland China成长，或者很难成长起来，包括像康师傅、丁鑫这样发展扩张速度明显放缓的企业。除了很多政治因素，更关键的是文化、观念和思维方式的问题。不可否认的是，台湾省企业确实有许多自己的独特之处。对于我们大陆的企业来说，不仅要学习他们的管理方法，还要避免他们的成长问题。
就像台湾省岛内的政局一样，台湾省人的心态直接体现在台湾省在mainland China的企业上。有人说台湾省的人很矛盾。笔者在和台湾省很多人交谈时，谈到台湾省，他们会自豪地告诉你，他们已经成为全球IT产业链中不可忽视的一环。全球三分之二以上的笔记本电脑由台商生产，21款IT产品占据全球领先地位。但同时，由于政治原因，他们又像“小媳妇”。内心深处，自卑往往让他们过于敏感，缺乏氛围和胸怀。很多在台资企业工作的大陆员工大概都有很深的经验，这也是他们“成长”的重要原因。
台湾省企业管理经验。
1.注重细节，精益求精。
台湾省为什么能成为亚洲四小龙和全球IT制造业的领头羊，与他们的成本控制能力和精细化管理能力是分不开的。
台湾省的企业非常注重细节，这体现在管理的各个方面。比如招聘人员的时候，他们非常细致，从各个层面考察一个人。国内企业一般招聘流程比较简单。简历筛选，人力资源部简单考察这个人的性格、兴趣、求职意向等。，然后去人事需求部主管那里进行面对面的交流。每次面诊时间不会很长，半个小时左右，效率比较高。但是缺点是有时候很难考察这个人的兴趣爱好和价值取向。为什么现在国内企业的员工流失率这么高，面对面的时候不可能很好的考察应聘者？有一家台资培训公司，招聘员工非常严格(无论是顾问、培训师还是客服人员)。他们可能会花一天时间与申请人沟通和检查。公司主管会做专题报告，讲解公司的企业文化，让他们了解公司的理念，然后分组讨论交流，设定一定的目标让大家分析解决。从这个过程中，我们可以发现一个人的个性和价值观被取消了，比如这个人是否在积极思考，他是否有领导能力，他的逻辑有多严密等等。经过第一轮非常严格且漫长的考核，适合企业文化的人将进入下一轮面授，然后部门负责人将与他面对面交流，了解他的工作能力和分析水平。相比之下，台湾省的企业更注重一个人的态度和潜力，而不是他的经验，因为他们相信经验可以积累，能力可以培养，但态度和潜力很难改变。
2.态度就是一切。
台湾省企业非常注重态度，普遍将“态度决定一切”作为企业文化的重要内容。
在台湾省的本土企业中，老板们往往认为与员工的合作是建立在信任的基础上的，很多中层干部没有书面的聘用合同。“老板把企业交给你，这本身就是信任。即使有书面合同，做不好也会离职。我们和老板在一起几十年了，知道该怎么做！”这也是台资企业大多强调态度的原因。“我们更注重员工的态度。能力不好没关系。换个位置，再给一次机会。对于工作欲望低的员工，我们必须提高他们的工作欲望，否则他们只能离开。”这种管理理念在台资企业中普遍存在。
然而，这种想法在大陆方面很难得到认可。现在公司和员工的关系越来越是一种契约关系，也就是“你给我多少钱，我做多少事”，但在台资企业，这句话应该反过来说，“你做多少钱，我给你多少钱”，“如果你想当领导，就应该先当领导，做领导做的事”。因此，这种观念的冲突很难调和。要想在台资企业中脱颖而出，就要适合他们的文化。但目前大陆这边的主流文化是契约文化，也就是大家都处于契约关系中。我觉得我可以拿更多的工资，但是如果你拿不到，我会去其他企业。所以台资企业为什么花大力气招人，经常花大力气培养他，但是等他成熟了，经常因为工资而跳槽，企业后悔他留不住人，员工没有忠诚度，员工抱怨企业工资低，工作累，主要是双方价值观和工作方式的差异造成的。这也是台资企业成长的重要原因。
第1页
3.注重视觉和文化的塑造优秀的台资企业往往有良好的文化氛围，非常重视打造家族文化。有人说台湾省企业是儒家文化发展起来的。虽然这种观点不一定正确，但台湾省企业吸收了很多儒家思想，比如“亲情、家庭氛围、和谐、勤奋”。联想文化的基础是在学习台湾省企业的基础上形成的。应该说，注重“家”氛围的企业文化，对于台资企业来说是一个非常聪明的地方，可以凝聚员工的斗志，形成对企业的忠诚。
台湾省企业在塑造愿景、形成共识方面值得大陆企业学习。台湾省有一家公司叫华亚公司。公司成立时，聘请了一家咨询公司，花了很长时间规划公司的愿景和使命。曾经是TSMC第一任厂长，现在担任华亚总经理的高其权认为，公司愿景确定后，最重要的是落实。最高主管批准后，再传递给下一级主管，层层向下传递，让人才积极为公司工作，这就是最高层级。用价值观和眼光塑造员工的认同感是台湾省企业的高明之处，他们非常注重家庭文化氛围的塑造。mainland China很多企业也提出要打造家族文化。每个人都希望企业是一个大家庭，所有员工都以企业为家。然而，家庭文化的一个重要特征是员工、上级和下级应该经常沟通，互相尊重，并有相互支持的氛围。然而，要建立这样的共识，企业的高层领导必须能够以身作则，关心基层员工，这需要勇气。
此外，台湾省公司的“感恩文化”值得学习。如何让员工建立忠诚度，其实归根结底就是要让员工欣赏公司，没有感恩和感恩，也就是契约关系，多少钱做什么，你给的和我想要的不一样，我当然要去，忠诚不忠诚都无所谓。然而，台湾省的企业在这方面应该做得更好。老板经常强调企业是一个大家庭，企业和员工一起奋斗。企业感谢员工，让他们意识到公司不容易。台湾省的老板大多和员工关系很好。他们经常给员工送小礼物并表扬他们。台湾省的培训师喜欢谈论“不要吝惜你的赞美和微笑”，这是建立他们亲和力的方法。然而，mainland China的许多经理发现很难做到这一点，这与我们封闭的文化有关。赞美别人看似谄媚，实则是缺乏领导能力的表现。
4.善于学习文化
台湾省企业的竞争力很大程度上源于其学习能力。台湾省企业首先管理了日本企业的质量，实现了有效的成本控制，创造了经济发展的奇迹。他们向美国公司学习创新，因此可以成为英特尔、惠普等公司的制造商，拥有7-11这样成功的便利连锁企业；他们学习中国传统文化，吸收儒释道思想，在企业管理上独树一帜。
另一方面，台湾省企业善于学习，这从他们重视培训就可以看出。台湾省讲师众多，培训行业相对发达。
不信任已经成为台商发展的最大瓶颈。
除了政治因素，台商的一些思维模式也决定了台湾省企业很难融入大陆主流文化。
一个严重的区别是员工的工资。台资企业工资普遍较低，与欧美企业有明显区别。这是因为欧美企业不太考虑培训成本，而是直接找薪资较高的合适人才。工资不包括培训等其他费用，所以他们更喜欢工作经验丰富、资历深厚的人。台企往往会考虑培养能与企业共命运的员工，往往会用应届大学毕业生给他们很好的培训，所以岗位成本的综合计算高于岗位工资。竞品总经理明基表示，“台湾省企业更关心的是岗位成本，而不是员工的薪酬成本。因为一份工作的成本包括工资、办公费用、差旅费等。例如，从台中到台南的工作可以在同一天完成。你可以从苏州到北京，或者从上海到北京做类似的事情。那天很难完成，成本会很高。不要让工资成为吸引员工的工具。”
这是台湾省企业的文化和价值观，我们很难改变，但这样的文化很难与大陆员工的价值观融合。越来越多的优秀员工进入欧美企业、民营企业、股份制国企。这些企业的薪酬模式多以绩效为基础，注重学历、资历和经验。薪资越来越成为衡量一个人能力的重要指标。在这样的大文化氛围下，台资企业似乎有些格格不入。他们有很好的方式塑造自己的愿景，氛围也很好，但他们“鼓掌却没有赢得席位”。很难吸引和留住优秀的员工，导致台商对大陆员工的不信任。因此，许多台湾省公司越来越多地抱怨找不到忠诚的员工，对大陆员工失去耐心，这将造成恶性循环，阻碍企业成长壮大。
台资企业曾经有过非常好的发展机会，他们做了康师傅、丁鑫、明基等企业。但从近几年的发展来看，台资企业的发展速度明显较慢。除了政治因素，关键是大陆文化的融合。从迪科斯炸鸡的衰落和众多欧美企业的涌入可以看出，台资企业将面临越来越激烈的竞争。如果他们不能利用自己的优势，增进信任与合作，未来的道路将更加艰难。
