编者按:TCL的坎坷，联想未来的不确定，海尔新收购的推迟，让我们对中国企业的选择感到有些担忧。这并不令人担忧——一方面，国际经验确实表明，并购之路既不是捷径，也不是坦途；另一方面，中国企业在跨国并购方面还不成熟，让人深深感到我们还不自信。
我们不能阻止刚刚起步的跨境M&A，也不能挫伤中国企业国际化的信心。然而，如何走出一条独特的跨境企业发展之路，需要中国企业家的“大人才”，但也需要一系列的反思。
中国企业最缺乏的是核心竞争力，而这个东西恰好是一个不可盗、不可买、不可拆、不可带走的无价资产。任何企业在它面前都不能投机取巧，但要实现中国企业走向国际的宏伟目标，需要拥抱世界的“心”，摆脱浮躁，保持健康。
二十年后，柳传志清晰地记得第一次参加IBM PC代理大会时的尴尬和恐惧。
那天，40多岁的刘故意穿上父亲赠送的旧西装，坐在最后一排，没有任何说话的机会。当时，联想只是中关村众多外资品牌PC代理商之一。任何小错误都可能导致彻底失败。
20年来，这家隶属于中国科学院计算技术研究所的企业，在当时勉强能扛得住箱子，如今已经成长为中国市场占有率30%、亚洲第一、世界第九的计算机制造商。剩下要做的是，柳传志一直用一个“蛇吞大象”的故事把IBM的PC业务收入囊中，他是全球第三大电脑供应商。
站在鲜花和聚光灯下的柳传志，在宣布这一消息时，难掩激动之情:与20年前的舞台和舞台相比，豪华与寒酸，从微观角度，展现了改革开放给中国和中国企业带来的翻天覆地的变化。
柳传志的遭遇只是中国企业国际化的一个缩影。
第一章:失败诅咒下的并购
发生在联想身上的故事不是个案。此前，中国网通收购香港PCCW，BOE收购韩国现代液晶项目、TPV技术展示项目，中国最大的电视厂商TCL先后推出欧洲传统家电品牌施耐德(德国)、汤姆森(法国)、阿尔卡特(法国)的相关业务；中国最大的家电厂商海尔，经过几年的海外市场开拓，正在竞购美国第四大家电厂商美泰克，以求跻身全球白色家电厂商前三。
跨境M&A是捷径吗？
一波又一波的跨境收购让华尔街感到有必要迅速提高对中国企业的认识。美国洛杉矶斯特拉特海姆全球咨询公司总裁唐纳德·斯特拉特海姆说:“未来10年，中国将掀起世界历史上最大的M&A热。”
必须注意的是，类似的并购还有很多已经发生、正在发生或将发生，其中收购方无疑是中国企业的杰出代表。然而，将他们的成功仅仅归因于迅速扩大的市场容量显然是武断的。在全球竞争最激烈、国际化程度最高的中国市场，他们在击败包括跨国公司在内的大量竞争对手后，无疑取得了胜利。接下来，成为跨国公司，进入“世界500强”，已经成为很多中国企业心中不可磨灭的图腾。但中国企业发展到一定规模后，普遍遇到了难以进一步拓展的“坎”，而收购似乎是实现这一“辉煌”愿景的捷径。
一个有趣的场景是，在中国企业高速增长的同时，国外同行和对手却无奈地远离荣耀，一天天地走下坡路，甚至陷入困境。作为PC鼻祖，IBM的PC业务成为连续亏损数年的鸡肋；施耐德、汤姆森、阿尔卡特等欧洲知名品牌也在遭受同样的痛苦。
一个买，一个卖；一个缺乏品牌、渠道和R&D，另一个有这些资源但渴望有人振兴。新形势似乎给中国企业提供了一个通过并购进入国际市场、成为跨国公司的“战略机遇期”。看来他们没有理由放弃这个好东西。因此，一家德国咨询公司振振有词地提供了数据，声称该国去年有近300家企业被中国企业收购。
德国人的恐惧非常现实。目前，中国鼓励国内企业走出去。从海尔斥巨资在海外建立自己的生产基地，到TCL以区区800万欧元收购施耐德，再到联想收购IBM的PC业务，中国企业的海外扩张引起了国内外的广泛关注。
上帝真的这么偏爱中国企业吗？
沮丧的比例
上世纪80年代，美国出现了所谓的“M&A风”，90年代愈演愈烈。1990年，全球企业并购金额超过4640亿美元；1998年，这一数字飙升至2.5万亿美元，2004年，这一数字达到创纪录的10万亿美元。
M&A病例越来越多，M&A的量也越来越大，但M&A效应的统计并不乐观。美国著名企业管理机构科尔尼公司的统计数据显示，只有20%的M&A案例能够实现最初的设想，M&A的大部分都以失败告终。
20: 80，悬殊的比例似乎成了试图通过并购实现增长的企业的“祸根”。很多企业以为自己会是并购前幸运的20%，但事实证明，他们只是并购失败群体中的一个新注脚。日本索尼公司和美国在线就是这样的“夜魔侠”。
索尼在1989年收购了发展势头最猛的哥伦比亚影业，获得了34亿美元的现金(当时日本公司收购美国公司的最高出价)。索尼创始人盛田昭夫一直有一个梦想——不仅仅是成为娱乐技术供应商，而是成为娱乐产品制造商。收购好莱坞电影公司和数据库是索尼娱乐王国的重要基石。
现在看来，自信的日本人想象中的收购前景简单而仓促:哥伦比亚丰富的影视节目资源可以为索尼的“迷你电视”提供内容，形成优势互补，有效分散“硬件”产品的风险，发挥“软硬件”的综合效应，将日本在消费电子技术上无可争议的优势嫁接到美国的“娱乐软件”上。
这种互补和一致似乎预示着行业内将会有一次完美的收购，但接下来的商业情况却远远超出了索尼的预期:索尼采用的信条是“如果我们保留被收购的具有美国特色的公司，一切都会井井有条”，所以索尼基本上允许美国管理者沿用原有的管理模式，但却不愿意或无法干预经营业务的决策。到1994年，索尼亏损了27亿美元。
无独有偶，在互联网泛滥的时代，AOL正在观看时代华纳公司(time warner Inc. Company)丰富的线下内容，认为凭借传统的娱乐基础，将打造出全球领先的网络与现实相结合的内容，既能吸引年轻的线上消费者，又能维系老用户，从而产生消费群体最大的娱乐公司。因此，2000年，美国在线以创纪录的1062亿美元收购了如火如荼的时代华纳公司。
事实证明，将时代华纳公司与美国在线合并的冲动不会持久。互联网大萧条后，两人用天文数字美元打造的超级组合轰然倒塌，曾经绑在一起的两兄弟选择了各自为政。
TCL又添悔恨
索尼和时代华纳公司的教训并没有因为出井伸之成功扭亏而消失。在TCL得到了真正的体现，后者也尝到了并购的艰辛和辛酸。事实上，由TCL和阿尔卡特合并而成的新公司(T&&A)正面临着一个与索尼曾经遭遇的困境非常相似的困境:对未来的乐观是理所当然的，未能充分估计合并后的麻烦。
2003年11月，TCL公司宣布收购法国汤姆逊公司电视和DVD机生产部门时，分析师和投资者都称赞这是中国公司在全球崛起的里程碑。TCL没有停下来。2004年底，TCL移动在与阿尔卡特合并相关业务的公告中宣布，合资公司具有市场互补、品牌力强、制造协同、产品线更丰富、全球领先的联合R&D实力等优势。
将欧洲的技术和营销知识与中国的低成本制造业结合起来，打造世界上最大的电视机制造商，听起来很理想。然而，这种想象还没来得及一一验证，就被并购带来的巨大损失淹没了。最近业界看到的是，曾经在中国市场快速崛起的TCL移动，以极快的速度下滑。今年第一季度，他们交出了亏损3.86亿港元的季度报告。香港光大研究分析师詹妮弗·苏(Jennifer Su)表示:“过去，我们对这种合并相当乐观。”但现在，她说:“他们误判了被收购企业将亏损转化为利润的能力...我们都错了。”
更糟糕的是，5月中旬，阿尔卡特宣布退出T&A，将所有摊位留给了TCL。这使得TCL手机部门在海外面临着不可预测的前景。来自日本野村国际有限公司的分析师表示:“不知道TCL未来能否留住欧洲客户。他们根本不了解欧洲市场。”
一些分析师认为，TCL收购其他公司给中国企业的国际扩张带来了问题。香港一位投资银行家表示，“TCL为了控制局面，吞了很多。可能太多了，短时间内交易太多了。”至于联想，他认为更有可能成功，因为他们留住了IBM的重要员工。
值得注意的是，除了并购成功率只有20%的“魔咒”之外，亚洲公司收购欧美高科技公司的成功案例很少，在IT行业也没有一家成功。在此之前，BOE收购现代液晶业务、控股TPV科技、SMIC收购摩托罗拉在天津的芯片制造业务都是磕磕碰碰。自从“知山有虎”以来，联想、海尔、TCL等中国顶尖企业都冒着极大的风险，知难而进。它是干什么用的？
失败诅咒下的并购
第二章:为了生存将中国企业的跨境M&A视为“一时兴起”是不公平的。毕竟，这是中国企业选择通过M&A进一步拓展企业，成为走向国际化的跨国公司的机会。
单一市场的局限性
中国市场在全球市场份额中所占比重越来越大，跨国公司普遍提升了中国市场在全球布局中的战略地位。然而，随着跨国公司将更多制造业和部分R&D业务引入中国，国内企业依赖廉价劳动力的成本优势日益弱化，而在核心技术、管理能力、资金实力、规模效益等方面的劣势日益明显。在这种情况下，如果中国企业局限于中国，单一市场不足以支撑其进一步成长，也难以与跨国企业进一步竞争。
在收购IBM之前，联想在国内市场的市场份额接近30%，但在国际市场的销量几乎可以忽略不计。因此，在分析联想为何收购IBM PC业务时，柳传志不禁感叹:“不冒险，就无法在中国这个地方生存。不突破，只会缩水。”
柳传志的观点与TCL董事长李东生相似，他曾在公开场合指出:“我知道国际化风险很大。当投资顾问告诉我国际并购成功率不高时，我好几天都睡不着觉。但理智告诉我，国际化的风险很大，不抓住机会走国际化道路的风险更大。”
业内分析人士认为，这反映了刘莉的精明，也向业内人士明确指出，单靠中国市场已无法容纳中国企业进入世界500强的“野心”，这也意味着生存发展的压力要求中国企业走出国门。为此，日韩的经验证明这是正确的，索尼、三星等日韩公司的成功也给了中国企业实现梦想的信心。
日本和韩国的经验
通过分析日韩企业的家族历史，我们可以发现他们的生活背景与中国同行有很大的不同。
日本和韩国都是以出口导向型经济为主导。随着国家经济腾飞，前者产生了一大批具有国际竞争力的跨国公司，如索尼、松下、东芝、夏普、富士通、佳能等，韩国也产生了以三星、LG、现代为代表的优秀企业。
由于经济起飞阶段国内市场规模较小，日韩企业往往在发展到一定规模后才开始走向国际市场，逐步积累国际市场的经验和能力。60岁的三星电子(中国)前总裁道说:“三星向海外发展是必然的。可以说，韩国企业的命运就是这样。”
韩国国内市场太小，人口不到4800万，所以三星80%以上的电子产品都是出口的。出国是生存和扩张的原始需求。
同时，日韩企业在引进技术后，在消化吸收的基础上追求自我发展。他们在基础技术的基础上发展自己的产品技术，逐步形成自己的R&D实力和R&D体系。虽然他们的基础技术创新与欧美企业整体相比还有一定差距，但在产品技术的开发能力上却能够形成相当的优势，甚至略胜一筹。
日本企业的典型意义是比较多的。录像机、游戏机、显像管、随身听等数字电子产品的基础技术不是日本先发明的，而是日本企业先转化为实用产品。索尼开发的随身听风靡全球，成为全球商界的一个故事。与索尼相比，三星的国际化经验也非常典型。
随着1997年亚洲金融危机后三星的迅速崛起，人们很容易认为三星在数字技术上下了赌注。其实韩国人之所以能做到这一点，是因为他们10多年来对技术的不懈投入和坚持。
早在1990年，三星股份有限公司的李健熙总裁去美国出差，发现三星的产品看起来很差，被放在角落里，满是灰尘，而索尼的产品被放在显眼的位置，售价非常高。李健熙还发现，三星的电器看起来很大，零部件很多，意味着成本很高。但是价格要低20%左右。“当人们想到这些产品时，他们认为它们是二流的，没有人认为它们是世界级的。”李健熙产生了强烈的危机感。
1993年，三星电子开始了第二次创业。其核心是将集团打造成以三星电子为主导的知识密集型公司。首先要做的是在半导体行业获得一席之地。
三星对技术的投资可以追溯到20世纪70年代。当时，三星确定其向海外和国际化发展的基调是将技术带入国际市场和“一流”主义(在所有涉及的领域都要做到第一)，并选择存储半导体作为其突破方向。三星预见到了这个行业未来增长的可能性，做出了一个果断的决定:必须发展存储半导体。
为了保持领先优势，三星要求自己在半导体产品的研发上领先日本公司3-6个月。经过四年的坚持，时差被拉大到一年，日本企业彻底失去了在这一领域的抵抗力。就半导体而言，三星硅片已经从200 mm增长到300 mm，成本降低了1/3，能够用在更多的微芯片上；在LCD方面，三星和索尼成立合资公司，打造了业界第一条所谓的“第七代产品线”。
正是此前的一系列变化，让三星在经济危机面前赢得了喘息的机会。
为什么“走出去”
或许西方分析师的观点更中肯。他们普遍认为，索尼、三星等日韩企业进入海外市场，是因为在中国遇到了强劲的竞争对手。然而，他们的全球化攻势是基于非凡的高质量产品和生产技术；中国企业没有这样的优势。相反，他们的动机很大程度上是自卫——为了生存。
纵观中国企业的成长史，由于国内市场相对较大的支撑，他们走出去的必要性和意愿并非来自骨子里。商务部国际经济研究所的一篇分析文章指出，由于国内市场较小，日韩企业很早就行使了在国际市场上经营的能力，而中国企业由于国内市场巨大，国际化的意愿和能力减弱。
石曾羡慕中国企业家有一个巨大的市场后院，企业规模发展起来就能走出去。石只看到了硬币正面的一面，而负面带来的负面影响却被盲目的乐观所掩盖。
李东生曾坦言:“TCL大部分人在国内市场都很努力，但在国际市场的运作上，我们在对当地市场的熟悉程度以及相关法律法规的操作上，还是有很大的差距。”但是，联想已经从“技工贸”转向“贸工贸”，再想从“贸工贸”转向“技工贸”。联想的重复表明，中国企业在建立自我竞争力时迷失了方向。
为了生存
第三章:中国企业为并购支付的费用是否过高购买不是创造——这种策略并不新鲜:许多西方公司也在这么做。问题的关键在于中国企业是否付出了太多。
指向中国企业的死亡
有时候，药看似是对的药，却未必能治好病。这是因为医生没有“把”病根；索尼、AOL、TCL合并失败，正是因为三家公司的管理者在合并后没有看到真正的效果。
遗憾的是，很多企业家只关注企业自我发展的难度，却忽略了M&A扩张只是从一个难题变成了另一个难题，就像重担从一个肩膀变成了另一个肩膀，这也考验着中国企业的实力和智慧。而且，由于收购是一种投资大、经营大的管理模式，风险更加集中，稍有不慎就可能导致企业多年积累的破坏。
M&A专家从大量M&A案例中发现了一个重要规律:收购是否成功主要取决于收购方能给被收购企业带来什么，而不是它能从被收购企业获得什么。正是这条规则击中了中国企业的要害。
联想收购IBM个人电脑业务后，将公司总部迁至美国，CEO由原IBM负责电脑业务的副总裁沃德接任。高级团队中近一半的人数和关键岗位由原IBM人员占据，有利于稳定原IBM员工和客户。但是，也有人悲哀地问:如果一切都和IBM一样，那为什么要扭转IBM原本亏损的PC业务？
TCL和阿尔卡特的结合也是如此。合资公司组建后，两家公司只增加了数百名R&D和销售团队，人员费用和管理费用翻了一番，成为合资公司T & A业务亏损上升的直接诱因。
与此同时，在中海油最近对优尼科的激烈收购中，中海油的报价比竞争对手雪佛龙高出近20亿美元。雪佛龙承认将在收购后裁员以降低成本，而中海油则慷慨承诺不影响当地美国员工的就业。因此，有人指出，这些优惠条件是否值得，是否会成为中海油未来丢不起的包袱。
无论如何，所有的事实都反映了一个本质原因，那就是中国企业作为收购方，无法为并购后的新企业带来能够产生竞争力的“中国因素”。其实这些失败的企业不是被中国企业打败，而是被第三方企业挫败。比如阿尔卡特、西门子被诺基亚、摩托罗拉、三星打败。IBM被康柏和戴尔击败。在这个前提下，中国企业不敢接受它成为赢家。因此，他们必须接受被收购企业提出的要求:不能裁员，不能降薪，不能改变管理制度，整体管理甚至由被收购方控制。
美国著名跨国企业研究学者帕穆特认为，跨国企业起步时，属于“种族优越”阶段，即企业走向海外，主要目的是谋求母公司利益，公司所在国下达命令，指示在外国文化中的分支机构如何行动。显然，中国的情况恰恰相反。
有学者仔细考察后发现，这是中国企业M&A国际化效应不明显的主要原因，也是索尼收购哥伦比亚电影公司早期亏损的内在原因。盛田昭夫将这种“不公平”归因于亚洲企业在面对西方同行时总是有一种“自卑情结”。就中国企业而言，他们基于廉价劳动力的成本优势一旦离开中国市场的环境就会失效，也就没有在世界范围内推广的价值。
有一种自卑感
虽然M&A可能需要大量的后续投资来填补亏损的窟窿，但中国企业显然不准备承担收购后的长期亏损。另一方面，索尼在收购哥伦比亚公司后，在数年数十亿美元的亏损后，等待着盈利的曙光。然而，索尼当时有近200亿美元的高利润业务，几年不盈利也能承受。然而，身体虚弱、利润微薄的中国企业显然无法承受比自己更大的收购业务的持续失血。
对比台湾省明基公司对西门子手机业务的类似收购，可以看出大陆企业在国际M&A谈判中的能力有待提升。明基收购了西门子经营不善的手机业务，西门子提供了约2.5亿欧元的现金和服务，作为未来手机相关核心专利的开发、营销业务的拓展以及常用品牌的推广。同时，西门子还以5000万欧元收购了明基2.5%的股权，同时明基还享有西门子手机的全部专利。相比之下，当TCL收购汤姆逊的电视业务时，它并没有获得CRT制造中最赚钱的一块。在比较大陆和台湾省公司时，英国《金融时报》认为台湾省公司就像坐在驾驶座上，而大陆公司只是搭便车。
另一方面，在一些人眼里，中国企业在并购中的表现就像是接手了一件易碎的瓷器。由于当地劳动制度的限制，中国企业无法剥离没有价值的零部件来降低成本，也无法将一些本应转移回中国，利用廉价劳动力产生竞争优势的零部件转移出去。同时，由于他们没有管理经验，不知道如何改进和提高运营效率，他们可能会彻底破产。所以我们也不能碰，只能小心翼翼的照顾，把希望寄托在被收购方的自我提升上。然而，这是中国企业赚取的利润，所以我们不能等待。这种矛盾导致跨国公司通过并购实现梦想，这也是一条充满荆棘的危险之路。
虽然中国经济实现了持续高速发展，但国外舆论并不认可中国企业的管理能力。英国《金融时报》认为，TCL和联想崛起的主要原因是大陆市场购买力低、效率低，他们生产的电子产品非常便宜，因为目前大多数中国人买不起国外的高质量、高价格的产品，而本土优势也让他们在不透明的销售体系中处于领先地位。但随着内地市场的放开和发展，消费者越来越富裕，内地公司的传统优势将消失，利润将逐渐减少。由于利润率低，像TCL和联想这样的公司没有足够的资金进行产品开发，也无法像日韩公司那样将R&D的能力转化为永久的竞争优势。
随着内地市场的放开和发展，消费者越来越富裕，内地公司的传统优势将消失，利润将逐渐减少。由于利润率低，像TCL和联想这样的公司没有足够的资金进行产品开发，也无法像日韩公司那样将R&D的能力转化为永久的竞争优势。
英国人的话虽然有点偏激，但也指出了中国企业的固有缺陷。即使走并购之路，也要求企业有一定的体质，否则，不仅“欲速则不达”，反而可能加速企业的倒闭。
中国企业为并购支付的费用是否过高
第四章:中国企业需要“强心剂”在发展外向型经济中孕育出来的企业，都是随着国民经济的腾飞而发展壮大的，也是深受儒家文化影响的东亚国家。与欧美大型跨国公司的成功模式相比，日韩企业的成功确实对中国企业具有更大的借鉴意义，更不用说中国企业在13亿人口的潜在市场中的独特优势，这是日韩企业可以做到的，但中国企业似乎没有理由不去做。
我们必须知道国际化的“为什么”
上世纪末，无数中国企业提出要做“中国索尼”或“中国松下”。在新世纪三星通过数字技术突破实现爆发式增长后，不止一家中国企业必须是“中国三星”。联想开始向惠普、IBM学习，但通过押注奥运TOP计划，可以看出联想明显受到三星奥运战略的影响。
的确，由于社会制度、文化和历史机遇的差异，中国企业很难模仿或借鉴欧美企业的成功模式。事实上，即使两者都属于PC制造业，但戴尔成功的很多因素都不是联想所具备的，比如成熟的大市场观、强大的金融市场、发达的经理人市场等。因此，中国企业更好地研究索尼、三星等日韩企业的发展模式更有意义。
但是，如果只看到中国企业与日韩企业相比缺乏核心技术，导致海外市场受阻，显然只是触及了问题的表面，却知其然不知其所以然。
因此，三星在新世纪的爆发式增长，当然有笃定因素，但更重要的是，这是前几十年技术优势和人才积累的自然结果。索尼产品真正征服世界并不是因为“索尼”这个国际名字，而是因为索尼在其品牌定位背后开发的一系列令人振奋的创新产品。
这意味着，品牌变革、品牌定位、广告宣传是一个品牌和企业在世界范围内做大做强的必要步骤，但如果仅仅停留在这些任务上，也只是表面文章，没有创新产品支撑的创新品牌只能名不副实，取之不尽的创新产品来自持续的技术投入和企业创新精神。
组成班级
从表面上看，国际并购恰恰可以铲除中国企业的根源。就联想收购IBM PC业务而言，后者作为PC鼻祖，在该领域(尤其是笔记本制造技术)拥有大量专利、技术和R&D力量，正好可以弥补联想在技术发展上的不足。不过，这也不能保证联想在技术上的长期领先。
中国企业普遍走引进技术或引进设备进行组装生产的道路，依靠灵活多样的销售策略和对不合理的国内市场特征的准确把握，技术开发投入少，核心技术积累普遍缺乏。
因为利润基数低，不足以支撑庞大的R&D开支，又因为产品R&D短缺，不可能形成产品竞争力，所以开拓国际市场相对较小，难度较大。这对于中国企业来说是一个“说不出的秘密”。
大部分都在技术引进-落后-再引进的怪圈里流传，却无法推广。最后，企业规模越来越大，而核心技术总是摆脱不了人的命运。
依靠进口技术的发展路线带来的主要问题是产品同质化严重，因此引发的价格战使得一些企业规模做得很大，但利润水平不高。我国DVD、PC、彩电行业等典型事件，利润大部分转移给掌握技术、核心零部件和标准的跨国公司，而中国企业赚取的只是一点可怜的加工费。经验表明，坚持技术和发展路线的企业要么被淘汰，要么萎靡不振。
WTO最新统计数据显示，中国彩电企业约占全球彩电总产量的一半，但当行业从普通彩电升级为高清平板时，由于夏普和富士通分别掌握着液晶技术和等离子显示技术的核心零部件，国内彩电企业因无力感而不得不掀起新一轮引进浪潮。
虽然戴尔是国际市场公认的“无技术”公司，R&D费用占比很低，但由于其庞大的销售规模，他们每年的R&D费用仍高达5亿美元，接近联想总销售额的1/6。
相比索尼、三星等日韩企业在核心技术投入上的执着，中国企业在追求眼前利益上更有弹性，但缺乏一种锲而不舍的精神。只是在四处碰壁之后，我们才发现，培养核心技术、核心能力等一些东西是不能省略的。我们以为可以绕过过去，最后发现要回去重新补课。
在本课中，并购可以作为一种手段，但不能从根本上解决问题。因为中国企业面前总有问题。
通过国外自建渠道发展自主品牌将面临各种困难和意想不到的风险。欧美市场是高度结构化、理性化的市场，现有渠道资源已经枯竭。开拓新渠道就是投入大，回报少，周期长，甚至可能血本无归。以代工起家的台湾省宏碁电脑有限公司，在上世纪90年代以自主品牌开拓欧美市场，投资数亿美元后，无奈退出；联想曾经雄心勃勃，想以自己的品牌走向国际市场，但在柳传志董事长石被问及如何国际化后，刘打消了之前的念头；海尔从1998年开始进入国际化，坚持“先难后易”的发展道路，用自己的品牌冲击欧美市场。为了规避贸易壁垒，海尔不惜将冰箱制造投入比国内美国高出数倍的人工等费用，但近年来也是雷声大雨点小。
事实上，中国企业还有一条多元化发展的道路，但IT因素无形中制约了它们，三大企业在尝试中都碰到了“南墙”。
联想和TCL曾希望以多元化的方式实现进一步增长，但多年的尝试均以失败告终；海尔虽然号称是中国多元化成功企业，但从冰箱市场起步，只成功拓展到洗衣机、空空调等周边白电市场，进一步发展到小家电、电脑、电视等业务领域，遇到了麻烦。
保持健康是关键
俗话说:“贫穷和吝啬的家庭是悲惨的。”对于中国企业来说，留在中国会慢慢“憋死”。走国际市场自我发展之路难，通过并购实现国际化荆棘丛生。他们只能听天由命吗？
真实情况不需要中国企业如此悲观。中国企业能在拥有13亿消费者的庞大市场中成长，实属幸运。中国市场的巨大规模和多元生态，即使在中国加入WTO和跨国公司大规模进入后，仍然给中国企业留下了巨大的战略机动空。联想电脑向五六年级市场的扩张就是一个例子。清华大学经济管理学院李稻葵教授指出:中国有大国经济实力，中国企业完全没有必要也不可能走日韩企业的老路。动员2亿农民从事加工生产，承担不了中国经济腾飞的重任，世界经济也受不了。李稻葵教授有句名言:“中国生产的东西不值钱，中国进口的东西会涨价。”承接世界制造业转移实现经济增长的发展模式已经开始显现负面效应。
走出一条中国企业特有的发展道路，需要中国企业家在没有路标的发展道路上“出彩”，但首先需要对以往的企业发展模式进行一系列反思:为什么技术不能被“市场换技术”所取代？为什么企业规模高速发展，而企业竞争优势却没有相应提升？
与日韩已经实现跨国经营的先进企业相比，中国企业存在一些不足，但本质上，中国企业缺乏一种精神，一种真正依靠创新提升企业价值的企业家精神。虽然不断有企业冒充“民族企业”的旗手，但除了低级别的价格战，看不到技术进步、商业创新和为消费者着想的真诚和谦逊。
技术可以买，但研发能力买不到；可以引入管理，但不能引入核心竞争力；人才可以吸引，但思想不能形成。北京大学光华管理学院张教授形象地将核心竞争力比喻为“不能偷、不能买、不能拆、不能带走、不能溜走”。无论手段多么高明，无论机会多么好，无论使用什么样的外部资源，都不可能在竞争激烈的市场环境中利用企业独特的核心竞争力。企业真的需要静下心来，改掉浮躁，保持健康。
跨国公司在中国市场加强健康有现成的环境。中国企业应该从依靠“主场优势”转变为依靠自身经营能力确立市场地位。幼稚的行业应该得到保护，但不能被长期保护断奶的企业永远不会成熟，更不用说在国际市场上为长期而争论了。
鲁迅先生说:如果你用一颗骗人的心和一张骗人的嘴，无论你说A和B，还是X和Y，都是一样的。套用鲁迅的逻辑，我们也可以说，一个企业如果没有强大的身体，想要走向国际，无论是通过自我发展还是并购，都是一条充满风险的道路。
编者按:TCL的坎坷，联想未来的不确定，海尔新收购的推迟，让我们对中国企业的选择感到有些担忧。这并不令人担忧——一方面，国际经验确实表明，并购之路既不是捷径，也不是坦途；另一方面，中国企业在跨国并购方面还不成熟，让人深深感到我们还不自信。
我们不能阻止刚刚起步的跨境M&A，也不能挫伤中国企业国际化的信心。然而，如何走出一条独特的跨境企业发展之路，需要中国企业家的“大人才”，但也需要一系列的反思。
中国企业最缺乏的是核心竞争力，而这个东西恰好是一个不可盗、不可买、不可拆、不可带走的无价资产。任何企业在它面前都不能投机取巧，但要实现中国企业走向国际的宏伟目标，需要拥抱世界的“心”，摆脱浮躁，保持健康。
二十年后，柳传志清晰地记得第一次参加IBM PC代理大会时的尴尬和恐惧。
那天，40多岁的刘故意穿上父亲赠送的旧西装，坐在最后一排，没有任何说话的机会。当时，联想只是中关村众多外资品牌PC代理商之一。任何小错误都可能导致彻底失败。
20年来，这家隶属于中国科学院计算技术研究所的企业，在当时勉强能扛得住箱子，如今已经成长为中国市场占有率30%、亚洲第一、世界第九的计算机制造商。剩下要做的是，柳传志一直用一个“蛇吞大象”的故事把IBM的PC业务收入囊中，他是全球第三大电脑供应商。
站在鲜花和聚光灯下的柳传志，在宣布这一消息时，难掩激动之情:与20年前的舞台和舞台相比，豪华与寒酸，从微观角度，展现了改革开放给中国和中国企业带来的翻天覆地的变化。
柳传志的遭遇只是中国企业国际化的一个缩影。
第一章:失败诅咒下的并购
发生在联想身上的故事不是个案。此前，中国网通收购香港PCCW，BOE收购韩国现代液晶项目、TPV技术展示项目，中国最大的电视厂商TCL先后推出欧洲传统家电品牌施耐德(德国)、汤姆森(法国)、阿尔卡特(法国)的相关业务；中国最大的家电厂商海尔，经过几年的海外市场开拓，正在竞购美国第四大家电厂商美泰克，以求跻身全球白色家电厂商前三。
跨境M&A是捷径吗？
一波又一波的跨境收购让华尔街感到有必要迅速提高对中国企业的认识。美国洛杉矶斯特拉特海姆全球咨询公司总裁唐纳德·斯特拉特海姆说:“未来10年，中国将掀起世界历史上最大的M&A热。”
必须注意的是，类似的并购还有很多已经发生、正在发生或将发生，其中收购方无疑是中国企业的杰出代表。然而，将他们的成功仅仅归因于迅速扩大的市场容量显然是武断的。在全球竞争最激烈、国际化程度最高的中国市场，他们在击败包括跨国公司在内的大量竞争对手后，无疑取得了胜利。接下来，成为跨国公司，进入“世界500强”，已经成为很多中国企业心中不可磨灭的图腾。但中国企业发展到一定规模后，普遍遇到了难以进一步拓展的“坎”，而收购似乎是实现这一“辉煌”愿景的捷径。
一个有趣的场景是，在中国企业高速增长的同时，国外同行和对手却无奈地远离荣耀，一天天地走下坡路，甚至陷入困境。作为PC鼻祖，IBM的PC业务成为连续亏损数年的鸡肋；施耐德、汤姆森、阿尔卡特等欧洲知名品牌也在遭受同样的痛苦。
一个买，一个卖；一个缺乏品牌、渠道和R&D，另一个有这些资源但渴望有人振兴。新形势似乎给中国企业提供了一个通过并购进入国际市场、成为跨国公司的“战略机遇期”。看来他们没有理由放弃这个好东西。因此，一家德国咨询公司振振有词地提供了数据，声称该国去年有近300家企业被中国企业收购。
德国人的恐惧非常现实。目前，中国鼓励国内企业走出去。从海尔斥巨资在海外建立自己的生产基地，到TCL以区区800万欧元收购施耐德，再到联想收购IBM的PC业务，中国企业的海外扩张引起了国内外的广泛关注。
上帝真的这么偏爱中国企业吗？
沮丧的比例
上世纪80年代，美国出现了所谓的“M&A风”，90年代愈演愈烈。1990年，全球企业并购金额超过4640亿美元；1998年，这一数字飙升至2.5万亿美元，2004年，这一数字达到创纪录的10万亿美元。
M&A病例越来越多，M&A的量也越来越大，但M&A效应的统计并不乐观。美国著名企业管理机构科尔尼公司的统计数据显示，只有20%的M&A案例能够实现最初的设想，M&A的大部分都以失败告终。
20: 80，悬殊的比例似乎成了试图通过并购实现增长的企业的“祸根”。很多企业以为自己会是并购前幸运的20%，但事实证明，他们只是并购失败群体中的一个新注脚。日本索尼公司和美国在线就是这样的“夜魔侠”。
索尼在1989年收购了发展势头最猛的哥伦比亚影业，获得了34亿美元的现金(当时日本公司收购美国公司的最高出价)。索尼创始人盛田昭夫一直有一个梦想——不仅仅是成为娱乐技术供应商，而是成为娱乐产品制造商。收购好莱坞电影公司和数据库是索尼娱乐王国的重要基石。
现在看来，自信的日本人想象中的收购前景简单而仓促:哥伦比亚丰富的影视节目资源可以为索尼的“迷你电视”提供内容，形成优势互补，有效分散“硬件”产品的风险，发挥“软硬件”的综合效应，将日本在消费电子技术上无可争议的优势嫁接到美国的“娱乐软件”上。
这种互补和一致似乎预示着行业内将会有一次完美的收购，但接下来的商业情况却远远超出了索尼的预期:索尼采用的信条是“如果我们保留被收购的具有美国特色的公司，一切都会井井有条”，所以索尼基本上允许美国管理者沿用原有的管理模式，但却不愿意或无法干预经营业务的决策。到1994年，索尼亏损了27亿美元。
无独有偶，在互联网泛滥的时代，AOL正在观看时代华纳公司(time warner Inc. Company)丰富的线下内容，认为凭借传统的娱乐基础，将打造出全球领先的网络与现实相结合的内容，既能吸引年轻的线上消费者，又能维系老用户，从而产生消费群体最大的娱乐公司。因此，2000年，美国在线以创纪录的1062亿美元收购了如火如荼的时代华纳公司。
事实证明，将时代华纳公司与美国在线合并的冲动不会持久。互联网大萧条后，两人用天文数字美元打造的超级组合轰然倒塌，曾经绑在一起的两兄弟选择了各自为政。
TCL又添悔恨
索尼和时代华纳公司的教训并没有因为出井伸之成功扭亏而消失。在TCL得到了真正的体现，后者也尝到了并购的艰辛和辛酸。事实上，由TCL和阿尔卡特合并而成的新公司(T&&A)正面临着一个与索尼曾经遭遇的困境非常相似的困境:对未来的乐观是理所当然的，未能充分估计合并后的麻烦。
2003年11月，TCL公司宣布收购法国汤姆逊公司电视和DVD机生产部门时，分析师和投资者都称赞这是中国公司在全球崛起的里程碑。TCL没有停下来。2004年底，TCL移动在与阿尔卡特合并相关业务的公告中宣布，合资公司具有市场互补、品牌力强、制造协同、产品线更丰富、全球领先的联合R&D实力等优势。
将欧洲的技术和营销知识与中国的低成本制造业结合起来，打造世界上最大的电视机制造商，听起来很理想。然而，这种想象还没来得及一一验证，就被并购带来的巨大损失淹没了。最近业界看到的是，曾经在中国市场快速崛起的TCL移动，以极快的速度下滑。今年第一季度，他们交出了亏损3.86亿港元的季度报告。香港光大研究分析师詹妮弗·苏(Jennifer Su)表示:“过去，我们对这种合并相当乐观。”但现在，她说:“他们误判了被收购企业将亏损转化为利润的能力...我们都错了。”
更糟糕的是，5月中旬，阿尔卡特宣布退出T&A，将所有摊位留给了TCL。这使得TCL手机部门在海外面临着不可预测的前景。来自日本野村国际有限公司的分析师表示:“不知道TCL未来能否留住欧洲客户。他们根本不了解欧洲市场。”
一些分析师认为，TCL收购其他公司给中国企业的国际扩张带来了问题。香港一位投资银行家表示，“TCL为了控制局面，吞了很多。可能太多了，短时间内交易太多了。”至于联想，他认为更有可能成功，因为他们留住了IBM的重要员工。
值得注意的是，除了并购成功率只有20%的“魔咒”之外，亚洲公司收购欧美高科技公司的成功案例很少，在IT行业也没有一家成功。在此之前，BOE收购现代液晶业务、控股TPV科技、SMIC收购摩托罗拉在天津的芯片制造业务都是磕磕碰碰。自从“知山有虎”以来，联想、海尔、TCL等中国顶尖企业都冒着极大的风险，知难而进。它是干什么用的？
失败诅咒下的并购
第二章:为了生存将中国企业的跨境M&A视为“一时兴起”是不公平的。毕竟，这是中国企业选择通过M&A进一步拓展企业，成为走向国际化的跨国公司的机会。
单一市场的局限性
中国市场在全球市场份额中所占比重越来越大，跨国公司普遍提升了中国市场在全球布局中的战略地位。然而，随着跨国公司将更多制造业和部分R&D业务引入中国，国内企业依赖廉价劳动力的成本优势日益弱化，而在核心技术、管理能力、资金实力、规模效益等方面的劣势日益明显。在这种情况下，如果中国企业局限于中国，单一市场不足以支撑其进一步成长，也难以与跨国企业进一步竞争。
在收购IBM之前，联想在国内市场的市场份额接近30%，但在国际市场的销量几乎可以忽略不计。因此，在分析联想为何收购IBM PC业务时，柳传志不禁感叹:“不冒险，就无法在中国这个地方生存。不突破，只会缩水。”
柳传志的观点与TCL董事长李东生相似，他曾在公开场合指出:“我知道国际化风险很大。当投资顾问告诉我国际并购成功率不高时，我好几天都睡不着觉。但理智告诉我，国际化的风险很大，不抓住机会走国际化道路的风险更大。”
业内分析人士认为，这反映了刘莉的精明，也向业内人士明确指出，单靠中国市场已无法容纳中国企业进入世界500强的“野心”，这也意味着生存发展的压力要求中国企业走出国门。为此，日韩的经验证明这是正确的，索尼、三星等日韩公司的成功也给了中国企业实现梦想的信心。
日本和韩国的经验
通过分析日韩企业的家族历史，我们可以发现他们的生活背景与中国同行有很大的不同。
日本和韩国都是以出口导向型经济为主导。随着国家经济腾飞，前者产生了一大批具有国际竞争力的跨国公司，如索尼、松下、东芝、夏普、富士通、佳能等，韩国也产生了以三星、LG、现代为代表的优秀企业。
由于经济起飞阶段国内市场规模较小，日韩企业往往在发展到一定规模后才开始走向国际市场，逐步积累国际市场的经验和能力。60岁的三星电子(中国)前总裁道说:“三星向海外发展是必然的。可以说，韩国企业的命运就是这样。”
韩国国内市场太小，人口不到4800万，所以三星80%以上的电子产品都是出口的。出国是生存和扩张的原始需求。
同时，日韩企业在引进技术后，在消化吸收的基础上追求自我发展。他们在基础技术的基础上发展自己的产品技术，逐步形成自己的R&D实力和R&D体系。虽然他们的基础技术创新与欧美企业整体相比还有一定差距，但在产品技术的开发能力上却能够形成相当的优势，甚至略胜一筹。
日本企业的典型意义是比较多的。录像机、游戏机、显像管、随身听等数字电子产品的基础技术不是日本先发明的，而是日本企业先转化为实用产品。索尼开发的随身听风靡全球，成为全球商界的一个故事。与索尼相比，三星的国际化经验也非常典型。
随着1997年亚洲金融危机后三星的迅速崛起，人们很容易认为三星在数字技术上下了赌注。其实韩国人之所以能做到这一点，是因为他们10多年来对技术的不懈投入和坚持。
早在1990年，三星股份有限公司的李健熙总裁去美国出差，发现三星的产品看起来很差，被放在角落里，满是灰尘，而索尼的产品被放在显眼的位置，售价非常高。李健熙还发现，三星的电器看起来很大，零部件很多，意味着成本很高。但是价格要低20%左右。“当人们想到这些产品时，他们认为它们是二流的，没有人认为它们是世界级的。”李健熙产生了强烈的危机感。
1993年，三星电子开始了第二次创业。其核心是将集团打造成以三星电子为主导的知识密集型公司。首先要做的是在半导体行业获得一席之地。
三星对技术的投资可以追溯到20世纪70年代。当时，三星确定其向海外和国际化发展的基调是将技术带入国际市场和“一流”主义(在所有涉及的领域都要做到第一)，并选择存储半导体作为其突破方向。三星预见到了这个行业未来增长的可能性，做出了一个果断的决定:必须发展存储半导体。
为了保持领先优势，三星要求自己在半导体产品的研发上领先日本公司3-6个月。经过四年的坚持，时差被拉大到一年，日本企业彻底失去了在这一领域的抵抗力。就半导体而言，三星硅片已经从200 mm增长到300 mm，成本降低了1/3，能够用在更多的微芯片上；在LCD方面，三星和索尼成立合资公司，打造了业界第一条所谓的“第七代产品线”。
正是此前的一系列变化，让三星在经济危机面前赢得了喘息的机会。
为什么“走出去”
或许西方分析师的观点更中肯。他们普遍认为，索尼、三星等日韩企业进入海外市场，是因为在中国遇到了强劲的竞争对手。然而，他们的全球化攻势是基于非凡的高质量产品和生产技术；中国企业没有这样的优势。相反，他们的动机很大程度上是自卫——为了生存。
纵观中国企业的成长史，由于国内市场相对较大的支撑，他们走出去的必要性和意愿并非来自骨子里。商务部国际经济研究所的一篇分析文章指出，由于国内市场较小，日韩企业很早就行使了在国际市场上经营的能力，而中国企业由于国内市场巨大，国际化的意愿和能力减弱。
石曾羡慕中国企业家有一个巨大的市场后院，企业规模发展起来就能走出去。石只看到了硬币正面的一面，而负面带来的负面影响却被盲目的乐观所掩盖。
李东生曾坦言:“TCL大部分人在国内市场都很努力，但在国际市场的运作上，我们在对当地市场的熟悉程度以及相关法律法规的操作上，还是有很大的差距。”但是，联想已经从“技工贸”转向“贸工贸”，再想从“贸工贸”转向“技工贸”。联想的重复表明，中国企业在建立自我竞争力时迷失了方向。
为了生存
第三章:中国企业为并购支付的费用是否过高购买不是创造——这种策略并不新鲜:许多西方公司也在这么做。问题的关键在于中国企业是否付出了太多。
指向中国企业的死亡
有时候，药看似是对的药，却未必能治好病。这是因为医生没有“把”病根；索尼、AOL、TCL合并失败，正是因为三家公司的管理者在合并后没有看到真正的效果。
遗憾的是，很多企业家只关注企业自我发展的难度，却忽略了M&A扩张只是从一个难题变成了另一个难题，就像重担从一个肩膀变成了另一个肩膀，这也考验着中国企业的实力和智慧。而且，由于收购是一种投资大、经营大的管理模式，风险更加集中，稍有不慎就可能导致企业多年积累的破坏。
M&A专家从大量M&A案例中发现了一个重要规律:收购是否成功主要取决于收购方能给被收购企业带来什么，而不是它能从被收购企业获得什么。正是这条规则击中了中国企业的要害。
联想收购IBM个人电脑业务后，将公司总部迁至美国，CEO由原IBM负责电脑业务的副总裁沃德接任。高级团队中近一半的人数和关键岗位由原IBM人员占据，有利于稳定原IBM员工和客户。但是，也有人悲哀地问:如果一切都和IBM一样，那为什么要扭转IBM原本亏损的PC业务？
TCL和阿尔卡特的结合也是如此。合资公司组建后，两家公司只增加了数百名R&D和销售团队，人员费用和管理费用翻了一番，成为合资公司T & A业务亏损上升的直接诱因。
与此同时，在中海油最近对优尼科的激烈收购中，中海油的报价比竞争对手雪佛龙高出近20亿美元。雪佛龙承认将在收购后裁员以降低成本，而中海油则慷慨承诺不影响当地美国员工的就业。因此，有人指出，这些优惠条件是否值得，是否会成为中海油未来丢不起的包袱。
无论如何，所有的事实都反映了一个本质原因，那就是中国企业作为收购方，无法为并购后的新企业带来能够产生竞争力的“中国因素”。其实这些失败的企业不是被中国企业打败，而是被第三方企业挫败。比如阿尔卡特、西门子被诺基亚、摩托罗拉、三星打败。IBM被康柏和戴尔击败。在这个前提下，中国企业不敢接受它成为赢家。因此，他们必须接受被收购企业提出的要求:不能裁员，不能降薪，不能改变管理制度，整体管理甚至由被收购方控制。
美国著名跨国企业研究学者帕穆特认为，跨国企业起步时，属于“种族优越”阶段，即企业走向海外，主要目的是谋求母公司利益，公司所在国下达命令，指示在外国文化中的分支机构如何行动。显然，中国的情况恰恰相反。
有学者仔细考察后发现，这是中国企业M&A国际化效应不明显的主要原因，也是索尼收购哥伦比亚电影公司早期亏损的内在原因。盛田昭夫将这种“不公平”归因于亚洲企业在面对西方同行时总是有一种“自卑情结”。就中国企业而言，他们基于廉价劳动力的成本优势一旦离开中国市场的环境就会失效，也就没有在世界范围内推广的价值。
有一种自卑感
虽然M&A可能需要大量的后续投资来填补亏损的窟窿，但中国企业显然不准备承担收购后的长期亏损。另一方面，索尼在收购哥伦比亚公司后，在数年数十亿美元的亏损后，等待着盈利的曙光。然而，索尼当时有近200亿美元的高利润业务，几年不盈利也能承受。然而，身体虚弱、利润微薄的中国企业显然无法承受比自己更大的收购业务的持续失血。
对比台湾省明基公司对西门子手机业务的类似收购，可以看出大陆企业在国际M&A谈判中的能力有待提升。明基收购了西门子经营不善的手机业务，西门子提供了约2.5亿欧元的现金和服务，作为未来手机相关核心专利的开发、营销业务的拓展以及常用品牌的推广。同时，西门子还以5000万欧元收购了明基2.5%的股权，同时明基还享有西门子手机的全部专利。相比之下，当TCL收购汤姆逊的电视业务时，它并没有获得CRT制造中最赚钱的一块。在比较大陆和台湾省公司时，英国《金融时报》认为台湾省公司就像坐在驾驶座上，而大陆公司只是搭便车。
另一方面，在一些人眼里，中国企业在并购中的表现就像是接手了一件易碎的瓷器。由于当地劳动制度的限制，中国企业无法剥离没有价值的零部件来降低成本，也无法将一些本应转移回中国，利用廉价劳动力产生竞争优势的零部件转移出去。同时，由于他们没有管理经验，不知道如何改进和提高运营效率，他们可能会彻底破产。所以我们也不能碰，只能小心翼翼的照顾，把希望寄托在被收购方的自我提升上。然而，这是中国企业赚取的利润，所以我们不能等待。这种矛盾导致跨国公司通过并购实现梦想，这也是一条充满荆棘的危险之路。
虽然中国经济实现了持续高速发展，但国外舆论并不认可中国企业的管理能力。英国《金融时报》认为，TCL和联想崛起的主要原因是大陆市场购买力低、效率低，他们生产的电子产品非常便宜，因为目前大多数中国人买不起国外的高质量、高价格的产品，而本土优势也让他们在不透明的销售体系中处于领先地位。但随着内地市场的放开和发展，消费者越来越富裕，内地公司的传统优势将消失，利润将逐渐减少。由于利润率低，像TCL和联想这样的公司没有足够的资金进行产品开发，也无法像日韩公司那样将R&D的能力转化为永久的竞争优势。
随着内地市场的放开和发展，消费者越来越富裕，内地公司的传统优势将消失，利润将逐渐减少。由于利润率低，像TCL和联想这样的公司没有足够的资金进行产品开发，也无法像日韩公司那样将R&D的能力转化为永久的竞争优势。
英国人的话虽然有点偏激，但也指出了中国企业的固有缺陷。即使走并购之路，也要求企业有一定的体质，否则，不仅“欲速则不达”，反而可能加速企业的倒闭。
中国企业为并购支付的费用是否过高
第四章:中国企业需要“强心剂”在发展外向型经济中孕育出来的企业，都是随着国民经济的腾飞而发展壮大的，也是深受儒家文化影响的东亚国家。与欧美大型跨国公司的成功模式相比，日韩企业的成功确实对中国企业具有更大的借鉴意义，更不用说中国企业在13亿人口的潜在市场中的独特优势，这是日韩企业可以做到的，但中国企业似乎没有理由不去做。
我们必须知道国际化的“为什么”
上世纪末，无数中国企业提出要做“中国索尼”或“中国松下”。在新世纪三星通过数字技术突破实现爆发式增长后，不止一家中国企业必须是“中国三星”。联想开始向惠普、IBM学习，但通过押注奥运TOP计划，可以看出联想明显受到三星奥运战略的影响。
的确，由于社会制度、文化和历史机遇的差异，中国企业很难模仿或借鉴欧美企业的成功模式。事实上，即使两者都属于PC制造业，但戴尔成功的很多因素都不是联想所具备的，比如成熟的大市场观、强大的金融市场、发达的经理人市场等。因此，中国企业更好地研究索尼、三星等日韩企业的发展模式更有意义。
但是，如果只看到中国企业与日韩企业相比缺乏核心技术，导致海外市场受阻，显然只是触及了问题的表面，却知其然不知其所以然。
因此，三星在新世纪的爆发式增长，当然有笃定因素，但更重要的是，这是前几十年技术优势和人才积累的自然结果。索尼产品真正征服世界并不是因为“索尼”这个国际名字，而是因为索尼在其品牌定位背后开发的一系列令人振奋的创新产品。
这意味着，品牌变革、品牌定位、广告宣传是一个品牌和企业在世界范围内做大做强的必要步骤，但如果仅仅停留在这些任务上，也只是表面文章，没有创新产品支撑的创新品牌只能名不副实，取之不尽的创新产品来自持续的技术投入和企业创新精神。
组成班级
从表面上看，国际并购恰恰可以铲除中国企业的根源。就联想收购IBM PC业务而言，后者作为PC鼻祖，在该领域(尤其是笔记本制造技术)拥有大量专利、技术和R&D力量，正好可以弥补联想在技术发展上的不足。不过，这也不能保证联想在技术上的长期领先。
中国企业普遍走引进技术或引进设备进行组装生产的道路，依靠灵活多样的销售策略和对不合理的国内市场特征的准确把握，技术开发投入少，核心技术积累普遍缺乏。
因为利润基数低，不足以支撑庞大的R&D开支，又因为产品R&D短缺，不可能形成产品竞争力，所以开拓国际市场相对较小，难度较大。这对于中国企业来说是一个“说不出的秘密”。
大部分都在技术引进-落后-再引进的怪圈里流传，却无法推广。最后，企业规模越来越大，而核心技术总是摆脱不了人的命运。
依靠进口技术的发展路线带来的主要问题是产品同质化严重，因此引发的价格战使得一些企业规模做得很大，但利润水平不高。我国DVD、PC、彩电行业等典型事件，利润大部分转移给掌握技术、核心零部件和标准的跨国公司，而中国企业赚取的只是一点可怜的加工费。经验表明，坚持技术和发展路线的企业要么被淘汰，要么萎靡不振。
WTO最新统计数据显示，中国彩电企业约占全球彩电总产量的一半，但当行业从普通彩电升级为高清平板时，由于夏普和富士通分别掌握着液晶技术和等离子显示技术的核心零部件，国内彩电企业因无力感而不得不掀起新一轮引进浪潮。
虽然戴尔是国际市场公认的“无技术”公司，R&D费用占比很低，但由于其庞大的销售规模，他们每年的R&D费用仍高达5亿美元，接近联想总销售额的1/6。
相比索尼、三星等日韩企业在核心技术投入上的执着，中国企业在追求眼前利益上更有弹性，但缺乏一种锲而不舍的精神。只是在四处碰壁之后，我们才发现，培养核心技术、核心能力等一些东西是不能省略的。我们以为可以绕过过去，最后发现要回去重新补课。
在本课中，并购可以作为一种手段，但不能从根本上解决问题。因为中国企业面前总有问题。
通过国外自建渠道发展自主品牌将面临各种困难和意想不到的风险。欧美市场是高度结构化、理性化的市场，现有渠道资源已经枯竭。开拓新渠道就是投入大，回报少，周期长，甚至可能血本无归。以代工起家的台湾省宏碁电脑有限公司，在上世纪90年代以自主品牌开拓欧美市场，投资数亿美元后，无奈退出；联想曾经雄心勃勃，想以自己的品牌走向国际市场，但在柳传志董事长石被问及如何国际化后，刘打消了之前的念头；海尔从1998年开始进入国际化，坚持“先难后易”的发展道路，用自己的品牌冲击欧美市场。为了规避贸易壁垒，海尔不惜将冰箱制造投入比国内美国高出数倍的人工等费用，但近年来也是雷声大雨点小。
事实上，中国企业还有一条多元化发展的道路，但IT因素无形中制约了它们，三大企业在尝试中都碰到了“南墙”。
联想和TCL曾希望以多元化的方式实现进一步增长，但多年的尝试均以失败告终；海尔虽然号称是中国多元化成功企业，但从冰箱市场起步，只成功拓展到洗衣机、空空调等周边白电市场，进一步发展到小家电、电脑、电视等业务领域，遇到了麻烦。
保持健康是关键
俗话说:“贫穷和吝啬的家庭是悲惨的。”对于中国企业来说，留在中国会慢慢“憋死”。走国际市场自我发展之路难，通过并购实现国际化荆棘丛生。他们只能听天由命吗？
真实情况不需要中国企业如此悲观。中国企业能在拥有13亿消费者的庞大市场中成长，实属幸运。中国市场的巨大规模和多元生态，即使在中国加入WTO和跨国公司大规模进入后，仍然给中国企业留下了巨大的战略机动空。联想电脑向五六年级市场的扩张就是一个例子。清华大学经济管理学院李稻葵教授指出:中国有大国经济实力，中国企业完全没有必要也不可能走日韩企业的老路。动员2亿农民从事加工生产，承担不了中国经济腾飞的重任，世界经济也受不了。李稻葵教授有句名言:“中国生产的东西不值钱，中国进口的东西会涨价。”承接世界制造业转移实现经济增长的发展模式已经开始显现负面效应。
走出一条中国企业特有的发展道路，需要中国企业家在没有路标的发展道路上“出彩”，但首先需要对以往的企业发展模式进行一系列反思:为什么技术不能被“市场换技术”所取代？为什么企业规模高速发展，而企业竞争优势却没有相应提升？
与日韩已经实现跨国经营的先进企业相比，中国企业存在一些不足，但本质上，中国企业缺乏一种精神，一种真正依靠创新提升企业价值的企业家精神。虽然不断有企业冒充“民族企业”的旗手，但除了低级别的价格战，看不到技术进步、商业创新和为消费者着想的真诚和谦逊。
技术可以买，但研发能力买不到；可以引入管理，但不能引入核心竞争力；人才可以吸引，但思想不能形成。北京大学光华管理学院张教授形象地将核心竞争力比喻为“不能偷、不能买、不能拆、不能带走、不能溜走”。无论手段多么高明，无论机会多么好，无论使用什么样的外部资源，都不可能在竞争激烈的市场环境中利用企业独特的核心竞争力。企业真的需要静下心来，改掉浮躁，保持健康。
跨国公司在中国市场加强健康有现成的环境。中国企业应该从依靠“主场优势”转变为依靠自身经营能力确立市场地位。幼稚的行业应该得到保护，但不能被长期保护断奶的企业永远不会成熟，更不用说在国际市场上为长期而争论了。
鲁迅先生说:如果你用一颗骗人的心和一张骗人的嘴，无论你说A和B，还是X和Y，都是一样的。套用鲁迅的逻辑，我们也可以说，一个企业如果没有强大的身体，想要走向国际，无论是通过自我发展还是并购，都是一条充满风险的道路。
