由东北商人余创办的广告公司是一家媒体机构。它在全国各地的电视台都有大量的广告位，他渴望出售这些广告位。广西梧州生产天齐牙膏的国有企业奥奇力集团(以下简称奥奇力)急于改革企业，摆脱落后的经营机制。两人一拍即合，同意由萧声广告公司收购奥奇利，帮助奥奇利实现更大的发展。
在双方合作初期，无疑是成功的，奥奇利取得的市场业绩也是辉煌的。在日化行业，出现了两个市场奇迹，一个是1999-2000年的雕刻品牌奇迹，一个是2003年的天齐旋风。然而，天齐的龙卷风刮得很快，很快就消失了。经过一年半的大跃进式增长，从2004年下半年开始，奥奇丽几乎所有产品都出现了增长乏力的迹象，销量大幅下滑。
余收购奥奇丽是一笔非常划算的生意
很多人认为余收购奥奇丽是一笔非常划算的生意。
2002年，奥奇丽是一家非常老气的国企，没有建立现代企业制度，甚至没有营销部门，宣传力度也很小，销售基本靠的是原有的口碑。天齐牙膏基本是区域品牌，市场主要集中在广东和广西。即便如此，天齐牙膏的销量还是相当不错的。2002年奥奇丽销售额为6800万元。可见天齐的品牌口碑和品牌基础还是很不错的。与其他被出售的国企不同，奥奇利并没有亏损，而是一直在盈利，虽然利润率不大。据说，在被收购之前，奥奇利的账户里有几千万美元的现金，没有任何负债。
虽然基础不错，但奥奇利的管理模式无论如何也无法适应现代企业的竞争。更有甚者，余还有更大的野心:借助奥奇利进入行业，在全国范围内施展拳脚。
于不知道如何经营一家日化企业，所以他聘请了几位高级职业经理人来帮助他管理业务，具体负责市场运营，其中包括前立白集团总裁营销助理兼营销总监刘德春。刘德春成为奥奇丽的营销总监，掌控着奥奇丽的营销大权。此外，还有来自索福特的区域经理陈凯，他担任着销售经理的重要职位。
以刘德春为首的营销团队确实做出了不平凡的一击
以刘德春为首的营销团队，做了很多在未来看来非常正确的事情。
过去，天齐牙膏的品牌号召力并不明确，但一般被称为药物牙膏。新的营销团队重新规划了天齐的品牌方向，围绕天齐做文章，突出天齐的草本和中药特色作为主要诉求方向，暗示天齐具有消炎杀菌的功效。这无疑更符合中国人对中医的看法。
在外包装上，新的营销团队彻底改变了原来土气暧昧的外包装。新包装的主色调与天齐品牌所强调的草本一致，以更加醒目的绿色为主色调。同时，天齐品牌的Logo将会标准化，白色的品牌颜色将会变成更加醒目的鲜红色。红色和绿色的搭配一直是禁忌，但非常适合天齐，产生了奇妙的效果。在终端货架上有很强的视觉冲击力，让人忍不住想拿起来看看。
为了提高销售团队和经销商的积极性，在当时日化产品提成普遍较低的背景下，奥奇丽提供了相对较高的提成率。在这些措施的刺激下，一群斗志旺盛的销售狂热者迅速聚集在奥奇利周围，并建立起了覆盖全国的销售团队，准备进入一个全新的市场。
与此同时，奥奇丽在全国范围内展开了密集的广告宣传。于把自己2亿元的广告时间给了奥奇丽。很快，天齐的广告在全国各地的电视台迅速传播开来。
天齐创造了市场奇迹
效果很快就显现出来了，简直太神奇了，甚至超出了所有人的预料。
改制后，奥奇丽于2003年2月正式运营，销售回款800万元；3月份，这个数字上升到2400万元；4月份涨到3600万元；5月份涨到4800万元；6月，飙升至6800万元。奥奇丽很多地方的写字楼销售额每个月增长五六倍，全年的销售任务在7月份完成。结果半年后，奥奇利不得不调整佣金奖励政策，以防止业务单位在年底前拿到高价佣金。即便如此，经过调整后，2003年省级管理人员的收入普遍在20-30万元。经销商也赚了很多钱。全世界的经销商都争相为天齐做代理，甚至还编了句:“有天齐，财神就来。”
有一方描述了天齐当时面临的销售繁荣:“2003年3月到2004年初，所有产品都交付不够，要求经销商排队下单。用光工厂的九条生产线还是不够的。工人们加班加点努力工作是必要的。生产线上有一个工人不停地打包牙膏，他的手又抖又软，甚至回家都做不到。”“所有的仓库都不够用，需要送货的车把工厂的门都堵了。没门，厂里的干部职工都要一起送货。”
第1页
余萧声“斩诸侯”，与敖七里分南北2003年，奥奇利发展得非常顺利，在市场上攻打城市和乡村，并接连唱歌。然而，2004年1月3日，在事先没有任何预兆的情况下，余突然赶到公司宣布一项决定，将奥奇力一分为二，即南奥奇力由陈凯任命为营销总监，北奥奇力提拔东北区域经理为营销总监，实行南北分工。余的理由是南北公司分离有利于内部竞争，也方便经销商付款。但有业内人士认为，这是余采取的策略，意在削弱营销总监刘德春和销售经理陈凯的影响力和权力。这一举动被一些人认为是奥其里未来走向衰落的转折点。
刘德春、陈凯两位职业经理人，在日化、快消行业资历深厚，懂得如何操作日化产品，具有较强的市场操作能力和经验。可以说对天齐前期的成功运营起到了非常重要的作用。由于奥奇丽基本上是一家营销型企业，表面上看这两个人的职位都不算太高，但是他们在公司有很大的影响力、决策权和执行力。奥奇利的营销团队就是他们组建的，他们一直信守承诺。据一些内部人士透露，这一切显然让余的老板非常不满，所以他采取了激烈的行动。
组织上的变动，其实就是为了陷害空刘德春。奥奇利所有人都明白老板的意思。结果，刘德春在公司的影响力大大降低，很少有人再听他的。他在公司里逐渐被孤立和边缘化。这种状态最终使得刘德春离开敖七里。
取消南北分裂，奥其里掌权
在组织结构变革初期，由于发展惯性，奥奇丽的业绩仍呈现增长趋势。虽然在工作衔接上出现了很多问题，但这些问题并没有损害奥奇利整体业绩的增长。然而，几个月后，负面影响逐渐显现。
首先是业绩停滞，其次是负增长。由于南北公司各行其是，彼此之间的协调合作被大大削弱，在实际操作中引发了诸多矛盾和纠葛。而且，两家公司的组织形式大大增加了管理成本，组织结构重叠，效率低下。所有这些弊端最终迫使余萧声在2004年7月，也就是最后一次变革后的6个月，宣布取消南北两地的法人架构，并再次将权力归于奥奇利。在这次组织变革中，于再次做出惊人之举，不顾奥奇利其他高管的安排，提拔东北区经理宗为奥奇利总经理。也就是说，敖七里很多远高于宗的人，都成了宗的部下。
然而，宗的任命并没有挽救敖七里的衰落。虽然他也采取了很多积极的措施，比如削减营销成本，清理冗员，但奥奇利的业绩还是不可挽回地下滑了。
但总的来说，由于销售的惯性，奥奇丽2004年的销售业绩有所提升。2003年奥奇丽的销售额为6亿元，而2004年的销售额为9.6亿元，3月份达到1.3亿元，成为奥奇丽最辉煌的一个月。然而在2004年的最后几个月，奥奇丽的销量逐月下滑，一直持续到2005年，并且越来越严重。据知情人士透露，2005年1-4月，天齐销售额仅为1.8亿元，较去年同期下降60%。
奥奇利的“精兵简政”让员工士气大跌
奥奇利从巅峰跌落的原因有很多。过度乐观，被早期的成功冲昏头脑，是关键因素之一。一位曾经在奥奇利工作的员工甚至用一句老话来形容奥奇利:“天若变弱，天必变疯。”
2003年意外成功后，敖绮莉信心爆棚，在过度乐观的感染下，她给2004年定下了不切实际的增长目标:在2003年销售额6亿元的基础上，2004年销售额要达到16 ~ 18亿元。抱着这个目标，奥其里开始大规模招人。其中，华北区市场总监杨超率先行动，开始扩大当地办事处和业务代表的规模。2003年，奥奇丽在中国仅有600多名业务代表和100多名区域经理。2004年，只有奥奇丽拥有2400名业务代表和300多名区域经理。有人开玩笑说，有一段时间，奥奇利的一个经销商追了10个业务代表。虽然这些业务代表做了大量工作来加强奥奇丽在终端的分销和展示，但他们无法改变的事实是，经过一年多的快速增长，天齐的销售增长终于不可逆转地放缓了。其实早就有人指出了这么做的风险，因为随着广告效应的递减，人们很可能不会那么热衷于购买天齐产品。
销售已经放缓，这使得原本为极其乐观的销售目标而成立的庞大销售团队变得极其不经济。人员冗余带来的成本压力开始作用于还处于发展阶段的奥奇瑞，大大消耗了奥奇瑞的现金。
意识到这一点，奥奇丽新任总经理宗开始有计划地缩减规模过大的营销团队，合并办公室。奥奇利过去在一些省份有几个办事处。比如广东有7个办事处，合并后减少到3个，山东有6个办事处，合并后是2个。此外，一批不良经销商也被砍掉。原来一个省是一个销售区域，现在东南西北只有四个区域。最初，所有办公室都有专门的办事员职位，但现在都被取消了。在奖励制度上，奥奇利将原来的提成制改为奖金提取制，大大降低了业务人员的收入。
如此剧烈的组织变革和大量裁员，对一个企业来说绝对是一个巨大的打击。尤其是对于一个曾经充满激情和狂野梦想的新兴企业来说，打击尤为沉重。可以肯定的是，奥美的业务收缩、员工撤退和裁员，极大地打击了公司的士气，降低了经销商的信心。
第2页
多元化扩张，奥奇利不值这个蜡烛对奥其里来说，2003年的快速扩张也充分暴露了奥其里自身的弱点。总体来看，奥奇丽还是一家位于西南角的本土企业，面向全国快速扩张，产业链不完整、产能薄弱、地理位置不佳等弱点完全暴露出来。
事实上，在天齐品牌在全国大张旗鼓推出后，其运营商就准备利用天齐品牌和渠道进行相关的多元化发展。就营销成本而言，这似乎是一个非常正确的决定。奥奇力准备充分挖掘天齐拥有的品牌价值，进一步发展其草本、杀菌的理念，延伸品牌。
奥奇丽首先推出了天齐洗洁精和洗手液，大获成功。天齐的绿色包装、醒目的设计、草本杀菌的理念已经深入人心，这些都帮助天齐洗洁精、洗手液迅速打开市场。更巧合的是，今年发生了非典恐慌，天齐的绝育宣传给那些被非典恐慌吓坏的人提供了极大的心理安慰，导致天齐的洗洁精和洗手液在全国范围内缺货。随着洗洁精和洗手液的成功，奥奇力有了两大主打产品，极大地推动了奥奇力在2003年的市场奇迹。今年天齐洗洁精和洗手液的销售额为2亿元。
然而，奥奇丽的第二款产品天齐洗发水却失败了。失败的原因，在奥奇丽后来的评审中，是产品设计变了，一直找不到好的包装。如果用天齐的青红搭配，放在架子上，会引人注目，但却极其土气。有人认为天齐洗发水原本有一个很好的概念——植物抑菌杀菌。然而，由于缺乏一个好的包装，很难在人民中深入传播这一概念，最终只能以失败告终。
奥奇丽选择进入的第三个产品是洗衣粉。天齐洗衣粉在推出之初极为成功。2003年11月，天齐洗衣粉上市。除了天齐的绿色和红色，包装袋上还印了一大块棉花，突出天齐洗衣粉洗涤棉织物的卖点，与其他竞争对手区分开来。仅在年底前的招商阶段，天齐洗衣粉就回款2000多万元。这是一个优秀的成绩，所以大家都认为天齐洗衣粉会复制它在洗涤剂产品上的成功。但过了一段时间，坏消息接连传来。
由于奥奇丽没有洗衣粉生产线，所有产品都必须由OEM生产。但是因为是外包工厂，质量很难控制，导致一些质量问题。此外，由于发射仓促，准备不足，生产和交付非常混乱。对于部分商品，11月份签订了合同，但第二年春节前没有发货，导致经销商对天齐洗衣粉的信心受挫。
对于新上市的天齐洗衣粉来说，更大的打击来自于运气不好。天齐洗衣粉推出时，正赶上原材料整体涨价。上市之初，洗衣粉的主要原料三聚磷酸钠的价格是每吨2500元，但很快就涨到了4000元，之后又涨到了6000元。随着原材料价格的上涨，本就微薄的利润被进一步摊薄。但天齐的竞争对手，如齐强、立白等都是原材料供应商，提前囤积了大量原材料，所以原材料涨价对他们的影响要小得多。
另一件不幸的事情是运输成本的上升。天齐洗衣粉生产点少，大量产品需要长途配送，尤其是公路运输。不幸的是，2004年1月，它赶上了中国高速公路管理的三大混乱。这样一来，原来物流公司可以超载一车洗衣粉到30 ~ 50吨，现在每车只能运10吨，所以运输成本大大增加。
很大程度上是因为成本无法降低，天齐洗衣粉的销售价格较高，最终影响了产品的销量。后果逐渐显现，天齐洗衣粉收钱慢，销量差。这就产生了新的问题。奥奇利在全国开了6家加工厂，此时部分不得不关闭。关闭的后果导致运输成本进一步增加，销售毛利进一步下降，形成恶性循环。另外，天齐在渠道策略上的震荡，使得天齐的洗衣粉疲软，这个项目基本失败。
围棋大师
说起奥驰瑞，就要说到奥驰瑞的老板余萧声。奥其里的成功、辉煌和失落都与余萧声有关。许多见过余的人都会给他留下好印象。虽然他很有钱，但他的衣服很简单，而且他很有文化，受过良好的训练。
余的经历相当复杂。据说他先是当了一段时间的Haci五行针，发了大财。后来，他成立了自己的萧声广告公司。在最辉煌的时候，萧声广告公司曾经全程代理哈药集团的广告，这不仅让他赚了很多钱，也积累了很多资源。在许多电视台，他有很多广告时间。有人评论余非常迷信广告的作用，而另一方面，他根本不关注职业经理人。在Ochiri内部的一次演讲中，在很多职业经理人面前，他曾经说过这样一句到目前为止被认为极其傲慢的话:“我有这么大的广告量，连一头猪都能做业绩。”对广告过于迷信，对职业经理人的不信任，导致他进行了几次人事调整，现在看来，这是奥奇利经营最大的败笔。
天齐品牌因于而创下奇迹，也因于而写下失败。或许，天齐品牌是重新崛起还是继续下滑，取决于余萧声如何下好这盘尚未下好的棋。
由东北商人余创办的广告公司是一家媒体机构。它在全国各地的电视台都有大量的广告位，他渴望出售这些广告位。广西梧州生产天齐牙膏的国有企业奥奇力集团(以下简称奥奇力)急于改革企业，摆脱落后的经营机制。两人一拍即合，同意由萧声广告公司收购奥奇利，帮助奥奇利实现更大的发展。
在双方合作初期，无疑是成功的，奥奇利取得的市场业绩也是辉煌的。在日化行业，出现了两个市场奇迹，一个是1999-2000年的雕刻品牌奇迹，一个是2003年的天齐旋风。然而，天齐的龙卷风刮得很快，很快就消失了。经过一年半的大跃进式增长，从2004年下半年开始，奥奇丽几乎所有产品都出现了增长乏力的迹象，销量大幅下滑。
很多人认为余收购奥奇丽是一笔非常划算的生意。
2002年，奥奇丽是一家非常老气的国企，没有建立现代企业制度，甚至没有营销部门，宣传力度也很小，销售基本靠的是原有的口碑。天齐牙膏基本是区域品牌，市场主要集中在广东和广西。即便如此，天齐牙膏的销量还是相当不错的。2002年奥奇丽销售额为6800万元。可见天齐的品牌口碑和品牌基础还是很不错的。与其他被出售的国企不同，奥奇利并没有亏损，而是一直在盈利，虽然利润率不大。据说，在被收购之前，奥奇利的账户里有几千万美元的现金，没有任何负债。
虽然基础不错，但奥奇利的管理模式无论如何也无法适应现代企业的竞争。更有甚者，余还有更大的野心:借助奥奇利进入行业，在全国范围内施展拳脚。
于不知道如何经营一家日化企业，所以他聘请了几位高级职业经理人来帮助他管理业务，具体负责市场运营，其中包括前立白集团总裁营销助理兼营销总监刘德春。刘德春成为奥奇丽的营销总监，掌控着奥奇丽的营销大权。此外，还有来自索福特的区域经理陈凯，他担任着销售经理的重要职位。
以刘德春为首的营销团队确实做出了不平凡的一击
以刘德春为首的营销团队，做了很多在未来看来非常正确的事情。
过去，天齐牙膏的品牌号召力并不明确，但一般被称为药物牙膏。新的营销团队重新规划了天齐的品牌方向，围绕天齐做文章，突出天齐的草本和中药特色作为主要诉求方向，暗示天齐具有消炎杀菌的功效。这无疑更符合中国人对中医的看法。
在外包装上，新的营销团队彻底改变了原来土气暧昧的外包装。新包装的主色调与天齐品牌所强调的草本一致，以更加醒目的绿色为主色调。同时，天齐品牌的Logo将会标准化，白色的品牌颜色将会变成更加醒目的鲜红色。红色和绿色的搭配一直是禁忌，但非常适合天齐，产生了奇妙的效果。在终端货架上有很强的视觉冲击力，让人忍不住想拿起来看看。
为了提高销售团队和经销商的积极性，在当时日化产品提成普遍较低的背景下，奥奇丽提供了相对较高的提成率。在这些措施的刺激下，一群斗志旺盛的销售狂热者迅速聚集在奥奇利周围，并建立起了覆盖全国的销售团队，准备进入一个全新的市场。
与此同时，奥奇丽在全国范围内展开了密集的广告宣传。于把自己2亿元的广告时间给了奥奇丽。很快，天齐的广告在全国各地的电视台迅速传播开来。
天齐创造了市场奇迹
效果很快就显现出来了，简直太神奇了，甚至超出了所有人的预料。
改制后，奥奇丽于2003年2月正式运营，销售回款800万元；3月份，这个数字上升到2400万元；4月份涨到3600万元；5月份涨到4800万元；6月，飙升至6800万元。奥奇丽很多地方的写字楼销售额每个月增长五六倍，全年的销售任务在7月份完成。结果半年后，奥奇利不得不调整佣金奖励政策，以防止业务单位在年底前拿到高价佣金。即便如此，经过调整后，2003年省级管理人员的收入普遍在20-30万元。经销商也赚了很多钱。全世界的经销商都争相为天齐做代理，甚至还编了句:“有天齐，财神就来。”
有一方描述了天齐当时面临的销售繁荣:“2003年3月到2004年初，所有产品都交付不够，要求经销商排队下单。用光工厂的九条生产线还是不够的。工人们加班加点努力工作是必要的。生产线上有一个工人不停地打包牙膏，他的手又抖又软，甚至回家都做不到。”“所有的仓库都不够用，需要送货的车把工厂的门都堵了。没门，厂里的干部职工都要一起送货。”
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余萧声“斩诸侯”，与敖七里分南北2003年，奥奇利发展得非常顺利，在市场上攻打城市和乡村，并接连唱歌。然而，2004年1月3日，在事先没有任何预兆的情况下，余突然赶到公司宣布一项决定，将奥奇力一分为二，即南奥奇力由陈凯任命为营销总监，北奥奇力提拔东北区域经理为营销总监，实行南北分工。余的理由是南北公司分离有利于内部竞争，也方便经销商付款。但有业内人士认为，这是余采取的策略，意在削弱营销总监刘德春和销售经理陈凯的影响力和权力。这一举动被一些人认为是奥其里未来走向衰落的转折点。
刘德春、陈凯两位职业经理人，在日化、快消行业资历深厚，懂得如何操作日化产品，具有较强的市场操作能力和经验。可以说对天齐前期的成功运营起到了非常重要的作用。由于奥奇丽基本上是一家营销型企业，表面上看这两个人的职位都不算太高，但是他们在公司有很大的影响力、决策权和执行力。奥奇利的营销团队就是他们组建的，他们一直信守承诺。据一些内部人士透露，这一切显然让余的老板非常不满，所以他采取了激烈的行动。
组织上的变动，其实就是为了陷害空刘德春。奥奇利所有人都明白老板的意思。结果，刘德春在公司的影响力大大降低，很少有人再听他的。他在公司里逐渐被孤立和边缘化。这种状态最终使得刘德春离开敖七里。
取消南北分裂，奥其里掌权
在组织结构变革初期，由于发展惯性，奥奇丽的业绩仍呈现增长趋势。虽然在工作衔接上出现了很多问题，但这些问题并没有损害奥奇利整体业绩的增长。然而，几个月后，负面影响逐渐显现。
首先是业绩停滞，其次是负增长。由于南北公司各行其是，彼此之间的协调合作被大大削弱，在实际操作中引发了诸多矛盾和纠葛。而且，两家公司的组织形式大大增加了管理成本，组织结构重叠，效率低下。所有这些弊端最终迫使余萧声在2004年7月，也就是最后一次变革后的6个月，宣布取消南北两地的法人架构，并再次将权力归于奥奇利。在这次组织变革中，于再次做出惊人之举，不顾奥奇利其他高管的安排，提拔东北区经理宗为奥奇利总经理。也就是说，敖七里很多远高于宗的人，都成了宗的部下。
然而，宗的任命并没有挽救敖七里的衰落。虽然他也采取了很多积极的措施，比如削减营销成本，清理冗员，但奥奇利的业绩还是不可挽回地下滑了。
但总的来说，由于销售的惯性，奥奇丽2004年的销售业绩有所提升。2003年奥奇丽的销售额为6亿元，而2004年的销售额为9.6亿元，3月份达到1.3亿元，成为奥奇丽最辉煌的一个月。然而在2004年的最后几个月，奥奇丽的销量逐月下滑，一直持续到2005年，并且越来越严重。据知情人士透露，2005年1-4月，天齐销售额仅为1.8亿元，较去年同期下降60%。
奥奇利的“精兵简政”让员工士气大跌
奥奇利从巅峰跌落的原因有很多。过度乐观，被早期的成功冲昏头脑，是关键因素之一。一位曾经在奥奇利工作的员工甚至用一句老话来形容奥奇利:“天若变弱，天必变疯。”
2003年意外成功后，敖绮莉信心爆棚，在过度乐观的感染下，她给2004年定下了不切实际的增长目标:在2003年销售额6亿元的基础上，2004年销售额要达到16 ~ 18亿元。抱着这个目标，奥其里开始大规模招人。其中，华北区市场总监杨超率先行动，开始扩大当地办事处和业务代表的规模。2003年，奥奇丽在中国仅有600多名业务代表和100多名区域经理。2004年，只有奥奇丽拥有2400名业务代表和300多名区域经理。有人开玩笑说，有一段时间，奥奇利的一个经销商追了10个业务代表。虽然这些业务代表做了大量工作来加强奥奇丽在终端的分销和展示，但他们无法改变的事实是，经过一年多的快速增长，天齐的销售增长终于不可逆转地放缓了。其实早就有人指出了这么做的风险，因为随着广告效应的递减，人们很可能不会那么热衷于购买天齐产品。
销售已经放缓，这使得原本为极其乐观的销售目标而成立的庞大销售团队变得极其不经济。人员冗余带来的成本压力开始作用于还处于发展阶段的奥奇瑞，大大消耗了奥奇瑞的现金。
意识到这一点，奥奇丽新任总经理宗开始有计划地缩减规模过大的营销团队，合并办公室。奥奇利过去在一些省份有几个办事处。比如广东有7个办事处，合并后减少到3个，山东有6个办事处，合并后是2个。此外，一批不良经销商也被砍掉。原来一个省是一个销售区域，现在东南西北只有四个区域。最初，所有办公室都有专门的办事员职位，但现在都被取消了。在奖励制度上，奥奇利将原来的提成制改为奖金提取制，大大降低了业务人员的收入。
如此剧烈的组织变革和大量裁员，对一个企业来说绝对是一个巨大的打击。尤其是对于一个曾经充满激情和狂野梦想的新兴企业来说，打击尤为沉重。可以肯定的是，奥美的业务收缩、员工撤退和裁员，极大地打击了公司的士气，降低了经销商的信心。
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多元化扩张，奥奇利不值这个蜡烛对奥其里来说，2003年的快速扩张也充分暴露了奥其里自身的弱点。总体来看，奥奇丽还是一家位于西南角的本土企业，面向全国快速扩张，产业链不完整、产能薄弱、地理位置不佳等弱点完全暴露出来。
事实上，在天齐品牌在全国大张旗鼓推出后，其运营商就准备利用天齐品牌和渠道进行相关的多元化发展。就营销成本而言，这似乎是一个非常正确的决定。奥奇力准备充分挖掘天齐拥有的品牌价值，进一步发展其草本、杀菌的理念，延伸品牌。
奥奇丽首先推出了天齐洗洁精和洗手液，大获成功。天齐的绿色包装、醒目的设计、草本杀菌的理念已经深入人心，这些都帮助天齐洗洁精、洗手液迅速打开市场。更巧合的是，今年发生了非典恐慌，天齐的绝育宣传给那些被非典恐慌吓坏的人提供了极大的心理安慰，导致天齐的洗洁精和洗手液在全国范围内缺货。随着洗洁精和洗手液的成功，奥奇力有了两大主打产品，极大地推动了奥奇力在2003年的市场奇迹。今年天齐洗洁精和洗手液的销售额为2亿元。
然而，奥奇丽的第二款产品天齐洗发水却失败了。失败的原因，在奥奇丽后来的评审中，是产品设计变了，一直找不到好的包装。如果用天齐的青红搭配，放在架子上，会引人注目，但却极其土气。有人认为天齐洗发水原本有一个很好的概念——植物抑菌杀菌。然而，由于缺乏一个好的包装，很难在人民中深入传播这一概念，最终只能以失败告终。
奥奇丽选择进入的第三个产品是洗衣粉。天齐洗衣粉在推出之初极为成功。2003年11月，天齐洗衣粉上市。除了天齐的绿色和红色，包装袋上还印了一大块棉花，突出天齐洗衣粉洗涤棉织物的卖点，与其他竞争对手区分开来。仅在年底前的招商阶段，天齐洗衣粉就回款2000多万元。这是一个优秀的成绩，所以大家都认为天齐洗衣粉会复制它在洗涤剂产品上的成功。但过了一段时间，坏消息接连传来。
由于奥奇丽没有洗衣粉生产线，所有产品都必须由OEM生产。但是因为是外包工厂，质量很难控制，导致一些质量问题。此外，由于发射仓促，准备不足，生产和交付非常混乱。对于部分商品，11月份签订了合同，但第二年春节前没有发货，导致经销商对天齐洗衣粉的信心受挫。
对于新上市的天齐洗衣粉来说，更大的打击来自于运气不好。天齐洗衣粉推出时，正赶上原材料整体涨价。上市之初，洗衣粉的主要原料三聚磷酸钠的价格是每吨2500元，但很快就涨到了4000元，之后又涨到了6000元。随着原材料价格的上涨，本就微薄的利润被进一步摊薄。但天齐的竞争对手，如齐强、立白等都是原材料供应商，提前囤积了大量原材料，所以原材料涨价对他们的影响要小得多。
另一件不幸的事情是运输成本的上升。天齐洗衣粉生产点少，大量产品需要长途配送，尤其是公路运输。不幸的是，2004年1月，它赶上了中国高速公路管理的三大混乱。这样一来，原来物流公司可以超载一车洗衣粉到30 ~ 50吨，现在每车只能运10吨，所以运输成本大大增加。
很大程度上是因为成本无法降低，天齐洗衣粉的销售价格较高，最终影响了产品的销量。后果逐渐显现，天齐洗衣粉收钱慢，销量差。这就产生了新的问题。奥奇利在全国开了6家加工厂，此时部分不得不关闭。关闭的后果导致运输成本进一步增加，销售毛利进一步下降，形成恶性循环。另外，天齐在渠道策略上的震荡，使得天齐的洗衣粉疲软，这个项目基本失败。
围棋大师
说起奥驰瑞，就要说到奥驰瑞的老板余萧声。奥其里的成功、辉煌和失落都与余萧声有关。许多见过余的人都会给他留下好印象。虽然他很有钱，但他的衣服很简单，而且他很有文化，受过良好的训练。
余的经历相当复杂。据说他先是当了一段时间的Haci五行针，发了大财。后来，他成立了自己的萧声广告公司。在最辉煌的时候，萧声广告公司曾经全程代理哈药集团的广告，这不仅让他赚了很多钱，也积累了很多资源。在许多电视台，他有很多广告时间。有人评论余非常迷信广告的作用，而另一方面，他根本不关注职业经理人。在Ochiri内部的一次演讲中，在很多职业经理人面前，他曾经说过这样一句到目前为止被认为极其傲慢的话:“我有这么大的广告量，连一头猪都能做业绩。”对广告过于迷信，对职业经理人的不信任，导致他进行了几次人事调整，现在看来，这是奥奇利经营最大的败笔。
天齐品牌因于而创下奇迹，也因于而写下失败。或许，天齐品牌是重新崛起还是继续下滑，取决于余萧声如何下好这盘尚未下好的棋。
