分行管理系列(二):分行内部资源管理精要
分公司管理是公司工作的重点，分公司的销量和支付情况直接影响公司整体销量的完成。所以分行经理这个职位可以说是非常重要的，经常被称为“省政府”。然而，在这个诱人的头衔下，却有着沉重的压力:有的分公司经理不知道自己的工作包括什么，经常抓这个丢那个，疲于应付各种临时的事情；其他人对应该做好的工作没有理性的规划，没有头绪。看起来日常工作很忙，但是工作进度并不明显。对自己的工作没有分类，他们不能把握主次，他们不知道该做什么，他们不知道什么时候该完成什么工作，而且他们经常有“临时抱佛脚”的现象。结果可想而知...
大多数销售经理都是由优秀的销售人员提拔起来的，他们往往擅长做生意。但晋升为销售经理后，他们的角色从“业务型”转变为“管理型”，主要职责是通过提高销售团队的能力和积极性，使销售业绩翻倍。然而，在现实生活中，许多销售人员在晋升为销售经理后，往往不能及时转变角色——虽然他们是销售经理，但他们仍然做销售人员做的事情。销售经理大部分时间都花在跑客户、跑订单上，仍然扮演着订单师傅的角色，忽略了对销售人员的管理、引导、鼓励和控制。因此，它往往会从“自己做”走向“自己一个人做”，也就是“不放手”而“不担心”。由于销售经理精力和时间有限，在筋疲力尽的同时，没有精力去指导和激励下属，使得分公司业绩的持续提升缺乏后劲；另一方面，销售经理往往做不到自己想做的事情，个人发展受到限制。在上述角色错位下，业务员只能从事程序性工作，业务员士气容易低落。其实，一个销售经理的价值不在于他取得了多少成绩，而在于他培养了多少能出成绩的大师，是否打造了一支能够招募精兵强将、进行有效的分公司管理的团队。
那么，如何保证分公司任务的完成呢？如何才能“培养”成一名优秀的分公司经理？我想根据自己的工作经验和大家分享一下我的经验。
首先，分公司经理应该对自己的工作有一个大概的了解。以快速消费品公司为例，分公司经理要管理销售和财务，其中销售可以按照区域和渠道进行分类，也可以分为区域经理、餐饮业务主管、批发业务主管、零售业务主管及其各自的下属。一般来说，分行的日常管理可以分为三类:分行内部管理、业务基础管理和外联管理。下面，笔者首先对分公司的内部资源管理提出一些看法。
要想销售好，无疑需要一批优秀的销售人员，要想拥有一支有活力、有战斗力的团队，首先要从分公司内部管理入手。分公司经理在管理时，要牢记六个字:“诚出仁义，严出威信”。他不仅要以诚待人，更要严于律己，这样才有威信的权利，才能做到恩威并重。根据笔者多年的分支机构管理经验，发现分支机构管理者在内部资源管理中应注意以下两个方面:
一是控制软硬资源浪费，控制流动资源浪费
软资源的浪费往往导致失控；
分公司经常在软资源管理上失控，比如业务和差旅费、物流运输、超市相关的费用扣除等。
在差旅费方面，分行经理需要控制业务人员的工作路线和走访效率，以减少途中的时间浪费，通过财务加强对业务费用标准和定额的管理和监控，及时进行横向和纵向对比，严格控制费用。
在物流成本方面，有些物流成本往往是无形的，尤其是总部将仓库转移到分公司再转移到客户时，由于没有很好的监控或预警管理，在运输中很容易产生货物损耗等成本。此时，财务需要运用预警管理，尽快有效控制成本失控的可能性。
至于与超市、门店相关的费用，分行在现代渠道与超市、门店结算费用时，这些超市、门店通常会明确费用(年度储蓄、庆典、促销等。)并给出详细的费用清单。由于费用是过去发生的，业务人员和财务人员有必要及时统计过去发生的费用，并有明确的费用发生证明，确保不存在“账实不符”的情况。
硬资源的浪费往往导致“节日”武器的浪费:
总部给予分公司的硬资源包括促销资源、分公司固定资产配置和广告(店铺优惠、干线广告等)。)投放市场。
总部和销售区域将有渠道推广费用来支持市场销售。但促销产品进入批发渠道时，业务人员通常被放置在经销商处，经销商会按照活动标准将促销产品分发给线下购买商品的客户，容易造成失控的情况。零售超市与分店合作时，虽然在促销时会同意有促销货架或堆码，但往往会提前撤至其他厂家，或在偏远门店未能及时达到促销要求；在做店铺招聘的时候，商务人士可以根据自己的喜好轻松决定。
为防止硬资源浪费，分行经理需要在审批的各个环节加强监控，通过抽查和财务检查的方式进行控制，保证业务人员的市场支持，避免扩大不必要的资源浪费。
流动资源的浪费通常会导致高工作成本:
员工薪酬是分公司较高成本的一部分，这种资源是双向资源:如果人力资源使用得当，员工薪酬是激励工作发展、提高工作效率的重要保障；相反，不仅各种工作的成本上升，而且员工走得慢，整个工作的效率下降。
作为经理，有时你可能看不到这些费用。比如业务员在外面工作，心情好的时候工作效率低，没有及时处理具体的市场问题，会导致额外的开支。因此，如果人员管理不好，不仅会给分公司带来销售，还会无形中增加很高的成本。
分行经理应建立良好的内部沟通机制，构建分行文化和培训机制，利用考核体系控制流动资源的浪费。
二，注重财务管理，控制是核心
分行的财务管理与总部不同。该分行主要关注营业费用、应收账款和仓库控制。
在分行的营业费用中，一般营销费用和可变分配费用占很大比例，因此要特别注意合理使用和控制。
由于零售店、连锁超市和一些大型餐厅都是直销，应收账款随着零售和餐厅的增加而增加，分行无法有效控制应收账款，分行历年留下的坏账比例也逐年增加，容易影响分行的资金周转。这些都是需要分行经理认真考虑和解决的问题。
各分公司都有物流仓库，必须严格控制产品周转、仓储和退换货造成的损失；分公司经理可以通过加强营销活动材料的有效管理来提高材料的重复利用率。
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分支机构管理系列(二):分支机构管理者的软文化策略除了严格的管控，分行经理还要兼顾销售和财务，营造软文化氛围也是分行经理必备的管理技能。如何建立分公司文化和培训体系，如何建立沟通机制和领导能力，是成为优秀分公司经理的必要策略。
技巧1:适当的分支文化
支部的文化要适宜，氛围要因地制宜。
安排好办公环境，保证良好的工作氛围，比如建立“墙文化”，即设置“学习园地”“任务时间卡”“龙虎榜”“企业文化卡块”等。这不仅充分体现了员工的工作环境和文化氛围，也使员工能够充分发挥个人独特性，实现分公司共同的价值观和经营目标。
要保证月度营销会议的沟通，同时要保证早会、例会、周会三个会议按时召开，保证月度任务目标的明确，以及一些问题如何解决。在会议中，我们应该坚持三个反对意见:反对开会不讨论，讨论不决定，决定不行动。每个人都必须知道几个开会公式:“开会+不执行= 0；安排工作+未能实现= 0；抓住没落实的+追究没落实的=落实”。除上述工作外，分公司经理还应进行过程管理，定期检查进度或制定下一步计划，进一步分析和检查业务员在具体销售行动中的表现，指出需要改进的地方。只有不断完善跟进周期，才能不断提升销售团队的整体销售能力。同时，管理者和销售人员要保持良好有效的沟通，制定有效的激励政策，强化团队精神，保证销售人员保持旺盛的斗志和进取精神。
技巧2:培训，培训和再培训
必须建立系统完善的培训体系，让员工在一个方向思考，在一个地方努力。所以，我们的目标是:培训，培训，再培训！
培训有很多种，让员工学习得起劲、踏实、有效。您可以使用教学、会议培训、模拟培训、讨论和现场培训；培训知识应该是餐饮、产品知识培训(产品知识和后续培训)+企业文化培训(增强员工的责任感和忠诚度，让员工有归属感)+销售技能培训(活动现场各方面的培训，通过会议总结和言行提升大家的业务技能、营销技能和心智模式)+管理技能培训(成长型企业高管和销售人员管理方法的针对性阶段性培训)，可以打包。
技巧3:良好的沟通
只有通过良好的沟通，分行经理才能及时了解市场动态，给出指令，做好上传下达工作。沟通的目的是保证信息的收集和传递以及信息的准确传递，从而避免沟通障碍:
沟通初期有没有提前预约？有没有层级沟通？为了让沟通更高效，真正让每个市场成为一个团结、务实、高效的团队，分行经理最好提前说明沟通内容。同时，与上级的沟通要学会对工作中存在的一些问题给予积极反馈；与同事交流经验；与下属沟通时，及时反馈和处理问题。
交流只是口头交流吗？交流不仅是一种语言交流，也是其他形式的交流。
你建立学习型组织了吗？分公司经理应该与员工在生活中达成一种朋友、上下级关系和工作伙伴的关系。分支机构经理和员工可以分享、交流和补充彼此的内部经验，并以统一的方式行动，以实现共同的目标。在这个过程中，就个人而言，每一个参与者都将是受益者，最终分行本身也将成为最大的受益者。如下图所示，分公司员工可以通过解决事件进行学习和交流，形成团队的力量，实现共同的利益。这个循环学习图类似于全面质量管理中的pdsa，通过不断循环，逐渐形成团队的凝聚力，建立真正的学习型组织。
你坚持定期沟通吗？分行各级人员的日常沟通要求见表1，分行经理应根据表中要求及时检查各类人员的沟通是否符合要求，形成一种惯例和文化。
技巧4:练习领导技能
当分行经理接手时，他应该意识到解决前期遗留的问题也是他工作的一部分。同时要记住，过度渲染之前的问题会被解读为找借口或者表达自己，因为你的上级也要对出现在你面前的很多问题负责。最好的表现就是分清轻重缓急，快刀斩乱麻，诚实公正地快速处理遗留问题。
管理部门有四种领导模式，没有优劣之分，只需要针对不同的下属使用即可。如果分公司经理能结合员工的特点和工作经验，考虑和运用这四种基本的领导模式，他的管理水平会更上一层楼。比如，你要完成一项极其复杂的工作，而你的员工经验不足、不积极、时间紧迫，但你必须完成，那么最适合的就是命令式领导模式。如果员工比较积极，有丰富的工作经验，就应该选择引导型领导模式。如果员工熟练掌握所需技术，并且您与员工关系密切，则应选择支持性领导模式。当你和你的员工关系密切，他们完全胜任这份工作时，你可以让他有信心去做，所以选择委托领导模式。
分支机构管理者也需要掌握的领导技能可以简单称为三个E:Envision(绘制蓝图)、发烧友(激发热情)和Enable(教学法)。换句话说，就是要做好宣传、鼓励和培训工作。只有练好这三个基本功，才能基本达到一个优秀的分公司经理的要求。
诀窍五:坚持水平评估和工作提升
建立定期考核制度，要做到三个“坚持”:坚持日常考核与月度考核、季度考核相结合的原则；坚持考核工作的时效性，使考核工作与员工的奖励、晋升和选拔挂钩；坚持定性评估和定量评估相结合。也就是说，除了市场表现，还有管理能力、业务能力、行为方式、思维模式、敬业精神等等。另一方面，需要建立分支机构的任务推进表，根据预期时间、任务执行、会话和活动指示；制定分公司本月培训计划表，在分公司形成学习氛围；列出销售柱状图(计划数量与实际数量的对比)和销售图(上月完成与本月完成的对比)，通过图的体现对比市场和销售具体数据反映，摆脱以往凭感觉做事，简单的销售数据收集和多元分析，发现新的问题和销售方向。
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分支机构管理系列(3):分支机构业务管理和外展管理策略一:企业管理
作为分公司，各种渠道和终端无疑是分公司销售回报的重要来源，这部分资源一定要合理利用。
一、销售渠道管理
1.市场规划
(1)市场规划的目的
建立健全销售网络，以形成覆盖区域市场最好的目标群体。
(二)市场调查的基本程序
一、市场调研
调查基本数据和消费特征。基础数据包括人口、行政区划、各区市场特征和市场容量；消费特点包括哪些产品容易被本地客户接受，或者哪些竞品在这里卖得好，他们的特点，客户对此类产品的心理价位，以及他们对现在市场上的产品的看法和不满。
一、准入调查
主要批发市场及特点、重点经销商详情、重点客户信息、购买阻力(如经销商已与竞争产品签订独家销售协议)；这类产品的销售政策、促销方式以及各种渠道预期的利润是多少？从哪个渠道、哪个卖家切入市场，既难又快。
竞争对手调查
竞争产品与本产品的价格和性能比较；竞争品牌到达渠道的哪一层？制造商投入了多少人力？卖家的能力如何？竞争品牌目前的价格和渠道利润如何？竞争品牌目前的推广方式、销量和新产品趋势。
2.分析并输出市场发展计划
根据区域的距离、自身实力的大小、竞争产品的投入以及本产品的优势，确定自己的市场模式:促销、促销、渠道营销或销售辅助。下表显示了这些模式对:
促销:区域代理商对第二批商户进行促销，充分调动渠道能力，分步配送产品。申请条件为:产品刚刚进入市场，急需借助渠道的力量拓展产品；国外市场的区域代理商是他们力所不及的；促销:区域代理商面对客户的促销，激发客户的购买欲望，刺激市场需求。激发合作意愿，再向经销商寻求合作。申请条件是:产品实力强，容易被客户接受，制造紧张，从终端开始，再和第二批洽谈；在其他城市寻找网店和经销商时，出现了“你爱他，他不爱你”的现象。经销商对这款产品的分销没有信心，于是倒着做渠道，制造很大的动力，促进经销商的合作意愿；渠道营销:一是建立第二批产品的销售网络，扩大产品辐射区域，尽快派出直销团队提升产品市场率、提升商品流量率，然后直接切入重点客户；销售协助:划定区域，将该区域的经销权交给第二批商户，并定期走访，帮助第二批商户管理市场，发展终端网络。如果区域市场过大，区域代理商无法全面实施渠道营销策略，需要借助几个线下第二批力量来培育市场。如果区域市场的某些特定渠道(如餐厅)区域代理商网络不足，则无法直接切入，可以借助该渠道中具有一定网络实力的第二批商户覆盖市场。
经销商泰泰乐公司
利润客户管理最根本的目的是为了盈利，其他一切活动都是围绕这个目的进行的。泰泰乐公司作为一个经济实体，需要为股东、员工和社会创造利益。
商业分销商的长期发展希望有一个长期稳定的利润来源，他们希望得到泰泰乐公司提供的长期发展保障。泰泰乐公司的发展来源于客户的发展，泰泰乐公司希望通过业务规划和客户支持来赢得双方。
拓展销售渠道销售发展的基本要素是市场开发。经销商希望开拓更多市场，占领批发零售渠道，保持物流畅通。为了保证产品的销售，公司希望有强大的经销商和众多畅通的渠道。泰泰乐经销商网络是泰泰乐公司的销售网络。
所有开发人员/组织的业务规划想法最终都是由业务人员完成的。客户得到高素质的人才为他们工作，保证业务的水利发展。泰泰乐公司始终重视人才的开发和培养。同时，泰泰乐公司也希望帮助经销商发展人才，保证双方业务的共同发展。
完善高效的销售服务体系内部体系是业务发展和利润实现的基础。经销商希望通过减少内耗来提高企业在市场上的竞争力。客户销售服务体系的效率提升，就是泰泰乐销售团队的效率提升。该公司希望通过客户支持培训和协作来改善自身的功能。
接下来要根据当地市场规模和竞争产品的实力(产品、销量、业务投入和推广投入)确定市场销售目标——目标销量、目标销售渠道、目标覆盖区域、重点卖家和重点客户。
根据这款产品和竞品的价格、性能对比和当地消费特点，寻找我们的优势产品，确定产品结构，先走哪个品种。哪种型号可用？
此外，还要考虑是否有必要拓展外部市场，增加销售机会，何时推出新产品，增加销售机会。
3.渠道类型
一般来说，销售网络可以分为两种类型:常规销售网络和平面销售网络。
(1)常规销售网络
传统的销售网络是从制造商到批发到零售。这个销售网络的优势是渗透市场快；减少厂家的工作量；配送率高；厂家承担的风险小；价格可以保证；易于管理。缺点是首推率低；工作不能具体落实；终端软硬包装不到位，需要成立专门的客户维护部门
2.平面销售网络
扁平化的销售网络直接从厂家走向零售超市，其优势在于环节少；商家的利润丰厚；货物的流动很容易管理。缺点是管理难度大；很容易造成死账；价格不稳定。
分行经理要根据自身情况选择最适合的渠道模式。
二、终端管理:
1.终端的分类和管理
分行经理要对终端进行分类管理，终端主要分为软终端和硬终端。软终端建设主要是指客户关系的维护。软终端建设主要包括举办联谊会(消费者和厨师)；培训推动者；销售积分竞赛；小礼物的礼物；品牌推广；社区活动。硬终端的建设主要包括显示；展板的设置；海报POP张贴；悬挂横幅；灯箱的制造和维护；店铺招聘和生产。
2.交货结算的类型
分支机构经理还应区分交货结算的类型，即先货后款、现金现货、寄售等。为了控制销售模式，通过财务加强对账户的控制和催收，减少销售环节的损失。
3.如何在实践中管理终端
终端维护是终端问题中非常重要的一个环节。俗话说:“攻城容易，守城难。”终端维护是一项长期而艰巨的任务。让你的产品在“简单”的执着工作中始终与众不同、熠熠生辉，是终端维护的核心。
(1)终端维护的内容
①日常维护:在日常访问终端时，维护产品的展示和宣传。
②重点维护:对容易被竞争对手破坏的“问题终端”进行日常维护。而是采取必要措施改善客户状况。对于周末的终端流量，应在周五有针对性地维护此类终端。
③产品维护:如果产品显示器数量减少或两侧仍有显示器空，应增加显示器数量。如果产品摆放位置不理想，尽量调整。
(4)销售:及时补货，防止缺货和货急。促销:不定期在店内开展各种促销活动，提升销量。
⑤宣传资料的维护:宣传资料摆放整齐、到位。宣传资料种类越多越好，海陆空立体融合空。宣传资料是最脆弱的部分，要经常补充整理。
(2)做好码头维护，必须进行定点、定期、有路线的巡回参观
分公司经理必须要求每个业务员负责多个终端网点，并根据访问路线和访问效率定期访问每个终端。所有业务人员应充分了解和调研自身区域情况，确定各类网点分布，进而确定不同类型的走访效率，根据最优交通路线设计走访路线。
(3)做好计划
分公司经理做上述工作的基础是制定每项工作的标准。分公司经理应该计划他的下属每周和每天参观多少家商店？不同类型的终端应保持什么级别的安全库存？(一周还是两周，直接影响访问效率)不同类型的终端如何展示产品？不同情况下的终端应该做什么样的包装宣传？根据各门店的实际情况，制定各门店的客户关系公关计划。
二、外联管理
外联是分公司工作的重点，直接影响工作和活动能否正常开展。能否为公司创造良好的经营环境，是对分公司经理的重要考验。
很多分公司经理刚上岗，只注重销量，不注重外联建设，没有把外联工作和营销工作同步推进。当外联发生时，没有外联意识，没有心理准备，导致工作非常被动。管理者不能采取措施，导致市场下滑，造成管理混乱，管理者对市场失去信心，无所作为。因此，我们必须高度重视外联管理。
外联访问的一般规则是:
1.提前打个招呼
在某些地区开展宣传之前，作为主管，首先不要着急，稳定局势，避免事件扩大，先报道事件，办公室的工作会照常进行。然后，多走访，再分析处理这次事件的一些方案。比如先分析。首先，对此事进行分析。对社会管理部门进行分析，然后根据事件性质和负责人性格制定相应的解决方案。
2.之后多去看看
事后，走访经常干预的部门(社会管理部门主要包括:工商行政管理、税务、劳动部门、司法、社区管理等部门或机构)和主要领导。在参观前期，根据本部门负责人的性格和爱好，制定交流内容；上班时间去办公室，虚心咨询，提前咨询；假期去他们家做客；根据情况，与相关部门的工作人员进行情感接触。
分公司的销售管理主要由三部分组成:资源管理；内部沟通和销售管理；外联管理。一个企业的产品能否最终销售出去，销售策略能否正确实施，取决于销售团队的管理。人是销售的核心力量，建立一支能够招募精兵强将、实施有效管理的销售队伍，是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的根本保证。
欢迎与作者讨论您的观点，邮箱:blueschancn@126.com
分行管理系列(二):分行内部资源管理精要
分公司管理是公司工作的重点，分公司的销量和支付情况直接影响公司整体销量的完成。所以分行经理这个职位可以说是非常重要的，经常被称为“省政府”。然而，在这个诱人的头衔下，却有着沉重的压力:有的分公司经理不知道自己的工作包括什么，经常抓这个丢那个，疲于应付各种临时的事情；其他人对应该做好的工作没有理性的规划，没有头绪。看起来日常工作很忙，但是工作进度并不明显。对自己的工作没有分类，他们不能把握主次，他们不知道该做什么，他们不知道什么时候该完成什么工作，而且他们经常有“临时抱佛脚”的现象。结果可想而知...
大多数销售经理都是由优秀的销售人员提拔起来的，他们往往擅长做生意。但晋升为销售经理后，他们的角色从“业务型”转变为“管理型”，主要职责是通过提高销售团队的能力和积极性，使销售业绩翻倍。然而，在现实生活中，许多销售人员在晋升为销售经理后，往往不能及时转变角色——虽然他们是销售经理，但他们仍然做销售人员做的事情。销售经理大部分时间都花在跑客户、跑订单上，仍然扮演着订单师傅的角色，忽略了对销售人员的管理、引导、鼓励和控制。因此，它往往会从“自己做”走向“自己一个人做”，也就是“不放手”而“不担心”。由于销售经理精力和时间有限，在筋疲力尽的同时，没有精力去指导和激励下属，使得分公司业绩的持续提升缺乏后劲；另一方面，销售经理往往做不到自己想做的事情，个人发展受到限制。在上述角色错位下，业务员只能从事程序性工作，业务员士气容易低落。其实，一个销售经理的价值不在于他取得了多少成绩，而在于他培养了多少能出成绩的大师，是否打造了一支能够招募精兵强将、进行有效的分公司管理的团队。
那么，如何保证分公司任务的完成呢？如何才能“培养”成一名优秀的分公司经理？我想根据自己的工作经验和大家分享一下我的经验。
首先，分公司经理应该对自己的工作有一个大概的了解。以快速消费品公司为例，分公司经理要管理销售和财务，其中销售可以按照区域和渠道进行分类，也可以分为区域经理、餐饮业务主管、批发业务主管、零售业务主管及其各自的下属。一般来说，分行的日常管理可以分为三类:分行内部管理、业务基础管理和外联管理。下面，笔者首先对分公司的内部资源管理提出一些看法。
要想销售好，无疑需要一批优秀的销售人员，要想拥有一支有活力、有战斗力的团队，首先要从分公司内部管理入手。分公司经理在管理时，要牢记六个字:“诚出仁义，严出威信”。他不仅要以诚待人，更要严于律己，这样才有威信的权利，才能做到恩威并重。根据笔者多年的分支机构管理经验，发现分支机构管理者在内部资源管理中应注意以下两个方面:
一是控制软硬资源浪费，控制流动资源浪费
软资源的浪费往往导致失控；
分公司经常在软资源管理上失控，比如业务和差旅费、物流运输、超市相关的费用扣除等。
在差旅费方面，分行经理需要控制业务人员的工作路线和走访效率，以减少途中的时间浪费，通过财务加强对业务费用标准和定额的管理和监控，及时进行横向和纵向对比，严格控制费用。
在物流成本方面，有些物流成本往往是无形的，尤其是总部将仓库转移到分公司再转移到客户时，由于没有很好的监控或预警管理，在运输中很容易产生货物损耗等成本。此时，财务需要运用预警管理，尽快有效控制成本失控的可能性。
至于与超市、门店相关的费用，分行在现代渠道与超市、门店结算费用时，这些超市、门店通常会明确费用(年度储蓄、庆典、促销等。)并给出详细的费用清单。由于费用是过去发生的，业务人员和财务人员有必要及时统计过去发生的费用，并有明确的费用发生证明，确保不存在“账实不符”的情况。
硬资源的浪费往往导致“节日”武器的浪费:
总部给予分公司的硬资源包括促销资源、分公司固定资产配置和广告(店铺优惠、干线广告等)。)投放市场。
总部和销售区域将有渠道推广费用来支持市场销售。但促销产品进入批发渠道时，业务人员通常被放置在经销商处，经销商会按照活动标准将促销产品分发给线下购买商品的客户，容易造成失控的情况。零售超市与分店合作时，虽然在促销时会同意有促销货架或堆码，但往往会提前撤至其他厂家，或在偏远门店未能及时达到促销要求；在做店铺招聘的时候，商务人士可以根据自己的喜好轻松决定。
为防止硬资源浪费，分行经理需要在审批的各个环节加强监控，通过抽查和财务检查的方式进行控制，保证业务人员的市场支持，避免扩大不必要的资源浪费。
流动资源的浪费通常会导致高工作成本:
员工薪酬是分公司较高成本的一部分，这种资源是双向资源:如果人力资源使用得当，员工薪酬是激励工作发展、提高工作效率的重要保障；相反，不仅各种工作的成本上升，而且员工走得慢，整个工作的效率下降。
作为经理，有时你可能看不到这些费用。比如业务员在外面工作，心情好的时候工作效率低，没有及时处理具体的市场问题，会导致额外的开支。因此，如果人员管理不好，不仅会给分公司带来销售，还会无形中增加很高的成本。
分行经理应建立良好的内部沟通机制，构建分行文化和培训机制，利用考核体系控制流动资源的浪费。
二，注重财务管理，控制是核心
分行的财务管理与总部不同。该分行主要关注营业费用、应收账款和仓库控制。
在分行的营业费用中，一般营销费用和可变分配费用占很大比例，因此要特别注意合理使用和控制。
由于零售店、连锁超市和一些大型餐厅都是直销，应收账款随着零售和餐厅的增加而增加，分行无法有效控制应收账款，分行历年留下的坏账比例也逐年增加，容易影响分行的资金周转。这些都是需要分行经理认真考虑和解决的问题。
各分公司都有物流仓库，必须严格控制产品周转、仓储和退换货造成的损失；分公司经理可以通过加强营销活动材料的有效管理来提高材料的重复利用率。
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分支机构管理系列(二):分支机构管理者的软文化策略除了严格的管控，分行经理还要兼顾销售和财务，营造软文化氛围也是分行经理必备的管理技能。如何建立分公司文化和培训体系，如何建立沟通机制和领导能力，是成为优秀分公司经理的必要策略。
技巧1:适当的分支文化
支部的文化要适宜，氛围要因地制宜。
安排好办公环境，保证良好的工作氛围，比如建立“墙文化”，即设置“学习园地”“任务时间卡”“龙虎榜”“企业文化卡块”等。这不仅充分体现了员工的工作环境和文化氛围，也使员工能够充分发挥个人独特性，实现分公司共同的价值观和经营目标。
要保证月度营销会议的沟通，同时要保证早会、例会、周会三个会议按时召开，保证月度任务目标的明确，以及一些问题如何解决。在会议中，我们应该坚持三个反对意见:反对开会不讨论，讨论不决定，决定不行动。每个人都必须知道几个开会公式:“开会+不执行= 0；安排工作+未能实现= 0；抓住没落实的+追究没落实的=落实”。除上述工作外，分公司经理还应进行过程管理，定期检查进度或制定下一步计划，进一步分析和检查业务员在具体销售行动中的表现，指出需要改进的地方。只有不断完善跟进周期，才能不断提升销售团队的整体销售能力。同时，管理者和销售人员要保持良好有效的沟通，制定有效的激励政策，强化团队精神，保证销售人员保持旺盛的斗志和进取精神。
技巧2:培训，培训和再培训
必须建立系统完善的培训体系，让员工在一个方向思考，在一个地方努力。所以，我们的目标是:培训，培训，再培训！
培训有很多种，让员工学习得起劲、踏实、有效。您可以使用教学、会议培训、模拟培训、讨论和现场培训；培训知识应该是餐饮、产品知识培训(产品知识和后续培训)+企业文化培训(增强员工的责任感和忠诚度，让员工有归属感)+销售技能培训(活动现场各方面的培训，通过会议总结和言行提升大家的业务技能、营销技能和心智模式)+管理技能培训(成长型企业高管和销售人员管理方法的针对性阶段性培训)，可以打包。
技巧3:良好的沟通
只有通过良好的沟通，分行经理才能及时了解市场动态，给出指令，做好上传下达工作。沟通的目的是保证信息的收集和传递以及信息的准确传递，从而避免沟通障碍:
沟通初期有没有提前预约？有没有层级沟通？为了让沟通更高效，真正让每个市场成为一个团结、务实、高效的团队，分行经理最好提前说明沟通内容。同时，与上级的沟通要学会对工作中存在的一些问题给予积极反馈；与同事交流经验；与下属沟通时，及时反馈和处理问题。
交流只是口头交流吗？交流不仅是一种语言交流，也是其他形式的交流。
你建立学习型组织了吗？分公司经理应该与员工在生活中达成一种朋友、上下级关系和工作伙伴的关系。分支机构经理和员工可以分享、交流和补充彼此的内部经验，并以统一的方式行动，以实现共同的目标。在这个过程中，就个人而言，每一个参与者都将是受益者，最终分行本身也将成为最大的受益者。如下图所示，分公司员工可以通过解决事件进行学习和交流，形成团队的力量，实现共同的利益。这个循环学习图类似于全面质量管理中的pdsa，通过不断循环，逐渐形成团队的凝聚力，建立真正的学习型组织。
你坚持定期沟通吗？分行各级人员的日常沟通要求见表1，分行经理应根据表中要求及时检查各类人员的沟通是否符合要求，形成一种惯例和文化。
技巧4:练习领导技能
当分行经理接手时，他应该意识到解决前期遗留的问题也是他工作的一部分。同时要记住，过度渲染之前的问题会被解读为找借口或者表达自己，因为你的上级也要对出现在你面前的很多问题负责。最好的表现就是分清轻重缓急，快刀斩乱麻，诚实公正地快速处理遗留问题。
管理部门有四种领导模式，没有优劣之分，只需要针对不同的下属使用即可。如果分公司经理能结合员工的特点和工作经验，考虑和运用这四种基本的领导模式，他的管理水平会更上一层楼。比如，你要完成一项极其复杂的工作，而你的员工经验不足、不积极、时间紧迫，但你必须完成，那么最适合的就是命令式领导模式。如果员工比较积极，有丰富的工作经验，就应该选择引导型领导模式。如果员工熟练掌握所需技术，并且您与员工关系密切，则应选择支持性领导模式。当你和你的员工关系密切，他们完全胜任这份工作时，你可以让他有信心去做，所以选择委托领导模式。
分支机构管理者也需要掌握的领导技能可以简单称为三个E:Envision(绘制蓝图)、发烧友(激发热情)和Enable(教学法)。换句话说，就是要做好宣传、鼓励和培训工作。只有练好这三个基本功，才能基本达到一个优秀的分公司经理的要求。
诀窍五:坚持水平评估和工作提升
建立定期考核制度，要做到三个“坚持”:坚持日常考核与月度考核、季度考核相结合的原则；坚持考核工作的时效性，使考核工作与员工的奖励、晋升和选拔挂钩；坚持定性评估和定量评估相结合。也就是说，除了市场表现，还有管理能力、业务能力、行为方式、思维模式、敬业精神等等。另一方面，需要建立分支机构的任务推进表，根据预期时间、任务执行、会话和活动指示；制定分公司本月培训计划表，在分公司形成学习氛围；列出销售柱状图(计划数量与实际数量的对比)和销售图(上月完成与本月完成的对比)，通过图的体现对比市场和销售具体数据反映，摆脱以往凭感觉做事，简单的销售数据收集和多元分析，发现新的问题和销售方向。
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分支机构管理系列(3):分支机构业务管理和外展管理策略一:企业管理
作为分公司，各种渠道和终端无疑是分公司销售回报的重要来源，这部分资源一定要合理利用。
一、销售渠道管理
1.市场规划
(1)市场规划的目的
建立健全销售网络，以形成覆盖区域市场最好的目标群体。
(二)市场调查的基本程序
一、市场调研
调查基本数据和消费特征。基础数据包括人口、行政区划、各区市场特征和市场容量；消费特点包括哪些产品容易被本地客户接受，或者哪些竞品在这里卖得好，他们的特点，客户对此类产品的心理价位，以及他们对现在市场上的产品的看法和不满。
一、准入调查
主要批发市场及特点、重点经销商详情、重点客户信息、购买阻力(如经销商已与竞争产品签订独家销售协议)；这类产品的销售政策、促销方式以及各种渠道预期的利润是多少？从哪个渠道、哪个卖家切入市场，既难又快。
竞争对手调查
竞争产品与本产品的价格和性能比较；竞争品牌到达渠道的哪一层？制造商投入了多少人力？卖家的能力如何？竞争品牌目前的价格和渠道利润如何？竞争品牌目前的推广方式、销量和新产品趋势。
2.分析并输出市场发展计划
根据区域的距离、自身实力的大小、竞争产品的投入以及本产品的优势，确定自己的市场模式:促销、促销、渠道营销或销售辅助。下表显示了这些模式对:
促销:区域代理商对第二批商户进行促销，充分调动渠道能力，分步配送产品。申请条件为:产品刚刚进入市场，急需借助渠道的力量拓展产品；国外市场的区域代理商是他们力所不及的；促销:区域代理商面对客户的促销，激发客户的购买欲望，刺激市场需求。激发合作意愿，再向经销商寻求合作。申请条件是:产品实力强，容易被客户接受，制造紧张，从终端开始，再和第二批洽谈；在其他城市寻找网店和经销商时，出现了“你爱他，他不爱你”的现象。经销商对这款产品的分销没有信心，于是倒着做渠道，制造很大的动力，促进经销商的合作意愿；渠道营销:一是建立第二批产品的销售网络，扩大产品辐射区域，尽快派出直销团队提升产品市场率、提升商品流量率，然后直接切入重点客户；销售协助:划定区域，将该区域的经销权交给第二批商户，并定期走访，帮助第二批商户管理市场，发展终端网络。如果区域市场过大，区域代理商无法全面实施渠道营销策略，需要借助几个线下第二批力量来培育市场。如果区域市场的某些特定渠道(如餐厅)区域代理商网络不足，则无法直接切入，可以借助该渠道中具有一定网络实力的第二批商户覆盖市场。
经销商泰泰乐公司
利润客户管理最根本的目的是为了盈利，其他一切活动都是围绕这个目的进行的。泰泰乐公司作为一个经济实体，需要为股东、员工和社会创造利益。
商业分销商的长期发展希望有一个长期稳定的利润来源，他们希望得到泰泰乐公司提供的长期发展保障。泰泰乐公司的发展来源于客户的发展，泰泰乐公司希望通过业务规划和客户支持来赢得双方。
拓展销售渠道销售发展的基本要素是市场开发。经销商希望开拓更多市场，占领批发零售渠道，保持物流畅通。为了保证产品的销售，公司希望有强大的经销商和众多畅通的渠道。泰泰乐经销商网络是泰泰乐公司的销售网络。
所有开发人员/组织的业务规划想法最终都是由业务人员完成的。客户得到高素质的人才为他们工作，保证业务的水利发展。泰泰乐公司始终重视人才的开发和培养。同时，泰泰乐公司也希望帮助经销商发展人才，保证双方业务的共同发展。
完善高效的销售服务体系内部体系是业务发展和利润实现的基础。经销商希望通过减少内耗来提高企业在市场上的竞争力。客户销售服务体系的效率提升，就是泰泰乐销售团队的效率提升。该公司希望通过客户支持培训和协作来改善自身的功能。
接下来要根据当地市场规模和竞争产品的实力(产品、销量、业务投入和推广投入)确定市场销售目标——目标销量、目标销售渠道、目标覆盖区域、重点卖家和重点客户。
根据这款产品和竞品的价格、性能对比和当地消费特点，寻找我们的优势产品，确定产品结构，先走哪个品种。哪种型号可用？
此外，还要考虑是否有必要拓展外部市场，增加销售机会，何时推出新产品，增加销售机会。
3.渠道类型
一般来说，销售网络可以分为两种类型:常规销售网络和平面销售网络。
(1)常规销售网络
传统的销售网络是从制造商到批发到零售。这个销售网络的优势是渗透市场快；减少厂家的工作量；配送率高；厂家承担的风险小；价格可以保证；易于管理。缺点是首推率低；工作不能具体落实；终端软硬包装不到位，需要成立专门的客户维护部门
2.平面销售网络
扁平化的销售网络直接从厂家走向零售超市，其优势在于环节少；商家的利润丰厚；货物的流动很容易管理。缺点是管理难度大；很容易造成死账；价格不稳定。
分行经理要根据自身情况选择最适合的渠道模式。
二、终端管理:
1.终端的分类和管理
分行经理要对终端进行分类管理，终端主要分为软终端和硬终端。软终端建设主要是指客户关系的维护。软终端建设主要包括举办联谊会(消费者和厨师)；培训推动者；销售积分竞赛；小礼物的礼物；品牌推广；社区活动。硬终端的建设主要包括显示；展板的设置；海报POP张贴；悬挂横幅；灯箱的制造和维护；店铺招聘和生产。
2.交货结算的类型
分支机构经理还应区分交货结算的类型，即先货后款、现金现货、寄售等。为了控制销售模式，通过财务加强对账户的控制和催收，减少销售环节的损失。
3.如何在实践中管理终端
终端维护是终端问题中非常重要的一个环节。俗话说:“攻城容易，守城难。”终端维护是一项长期而艰巨的任务。让你的产品在“简单”的执着工作中始终与众不同、熠熠生辉，是终端维护的核心。
(1)终端维护的内容
①日常维护:在日常访问终端时，维护产品的展示和宣传。
②重点维护:对容易被竞争对手破坏的“问题终端”进行日常维护。而是采取必要措施改善客户状况。对于周末的终端流量，应在周五有针对性地维护此类终端。
③产品维护:如果产品显示器数量减少或两侧仍有显示器空，应增加显示器数量。如果产品摆放位置不理想，尽量调整。
(4)销售:及时补货，防止缺货和货急。促销:不定期在店内开展各种促销活动，提升销量。
⑤宣传资料的维护:宣传资料摆放整齐、到位。宣传资料种类越多越好，海陆空立体融合空。宣传资料是最脆弱的部分，要经常补充整理。
(2)做好码头维护，必须进行定点、定期、有路线的巡回参观
分公司经理必须要求每个业务员负责多个终端网点，并根据访问路线和访问效率定期访问每个终端。所有业务人员应充分了解和调研自身区域情况，确定各类网点分布，进而确定不同类型的走访效率，根据最优交通路线设计走访路线。
(3)做好计划
分公司经理做上述工作的基础是制定每项工作的标准。分公司经理应该计划他的下属每周和每天参观多少家商店？不同类型的终端应保持什么级别的安全库存？(一周还是两周，直接影响访问效率)不同类型的终端如何展示产品？不同情况下的终端应该做什么样的包装宣传？根据各门店的实际情况，制定各门店的客户关系公关计划。
二、外联管理
外联是分公司工作的重点，直接影响工作和活动能否正常开展。能否为公司创造良好的经营环境，是对分公司经理的重要考验。
很多分公司经理刚上岗，只注重销量，不注重外联建设，没有把外联工作和营销工作同步推进。当外联发生时，没有外联意识，没有心理准备，导致工作非常被动。管理者不能采取措施，导致市场下滑，造成管理混乱，管理者对市场失去信心，无所作为。因此，我们必须高度重视外联管理。
外联访问的一般规则是:
1.提前打个招呼
在某些地区开展宣传之前，作为主管，首先不要着急，稳定局势，避免事件扩大，先报道事件，办公室的工作会照常进行。然后，多走访，再分析处理这次事件的一些方案。比如先分析。首先，对此事进行分析。对社会管理部门进行分析，然后根据事件性质和负责人性格制定相应的解决方案。
2.之后多去看看
事后，走访经常干预的部门(社会管理部门主要包括:工商行政管理、税务、劳动部门、司法、社区管理等部门或机构)和主要领导。在参观前期，根据本部门负责人的性格和爱好，制定交流内容；上班时间去办公室，虚心咨询，提前咨询；假期去他们家做客；根据情况，与相关部门的工作人员进行情感接触。
分公司的销售管理主要由三部分组成:资源管理；内部沟通和销售管理；外联管理。一个企业的产品能否最终销售出去，销售策略能否正确实施，取决于销售团队的管理。人是销售的核心力量，建立一支能够招募精兵强将、实施有效管理的销售队伍，是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的根本保证。
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