2005年5月，几乎与韩国版蓝海战略同时，韩国LG公司推出了一个与蓝海战略相比的新计划。
在这一战略中，LG电子决心摆脱以往依靠提高运营效率来获取竞争优势的战略，试图在新兴市场乃至从未涉足的白色市场重新谋划谋求利润增长空。
“现在低价产品的市场正在蚕食全球，竞争异常激烈，一般技术的日用产品利润在下降。以薄利多销的日用品策略，很难做到世界第一。只有生产出世界一流的产品，才能在没有竞争的情况下开拓新的市场，推动LG电子顺利实现全球化、高端化，实现“一流LG”的发展目标。这是LG电子自2005年以来一直在努力的方向，从竞争激烈的‘红海’到保持优势至少10年的‘蓝海’。”LG电子中国区总裁孙金榜向本报记者进一步说明了这一计划。
“一流”运动，开辟蓝色海洋
为了实施蓝海战略，LG电子2006年的经营主题是“一流”，为了生产“一流”产品，LG电子制定了详细的推广计划。这包括:从2006年开始，LG电子不再生产通用技术的日用产品，只生产新技术的高端产品。此外，在开发培育新产品的同时，LG电子还将加强高端产品的营销，加大在R&D的投入和核心人才的培养，实现跨国生产的本土化。它进一步推动LG电子在全球家电市场进化为技术统治者和高利润发现者，为LG带来其他企业无法模仿的原始价值。
现在，在LG电子的总销量中，高附加值的高端产品占30%~40%，低附加值的产品群正在退出。在低端产品占比高的地区，如中国，LG电子将果断降低低回报产品的产量，逐步提高高端产品的占比。在北美和欧洲，目前的产品比例分别为空 40%，冰箱30%，家用电器30%。LG电子将把空冰箱重新列为业务核心。LG电子将以制造高价产品为目标，大规模改造跨国生产体系，实现以生产高端产品为重点的本地化生产体系。
为了实现上述“一流”的产品目标，LG电子的产品企划部已经谢绝加入新员工，新员工由各个部门实力最高、有5年以上工作经验的员工组成。据相关人员介绍:“在有5年左右工作经验的员工中，评价最高(S级)的员工可以送到企划部。”据悉，产品策划部R&D人员待遇相当高，部分R&D人员工资是一般员工的两倍以上。
“设计”管理，拓宽蓝色海洋
为了实现自己的蓝海战略，LG电子除了做强R&D、抛弃低端产品之外，还会走和三星等日韩企业一样的“设计与运营”之路。LG电子认为:在许多产品的技术无法区分的今天，消费者越来越多地通过产品来满足审美和心理的需求。而且根据相关统计，设计已经成为全球消费的热点和趋势。英国一项调查显示，在过去10年中，设计驱动型企业的增长率超过了英国证券市场整体表现的200%。丹麦的一项调查显示，采用系统化设计后，企业总收入增长了40%。因此，如果不注重产品的外观和功能设计，就会面临被消费者抛弃、被市场淘汰的危险。
在这方面，LG电子利用全球设计网络与世界各地的著名设计师进行接触和交流，整合和学习各地区的设计理念。同时，为了加强公司内部的设计实力和业务效率，LG电子建立了从业务开展初期就允许相关专家参与工作的制度，确保LG电子设计的每一款产品都是在LG电子集团品牌形象的支撑下推出的统一产品。
早在2002年，LG电子就将原本称之为数字设计中心的设计部门扩大为独立的“设计管理中心”，下设5个设计中心(纽约、东京、米兰、北京、首尔)和4个设计研究院。让设计运营中心负责人拥有集团副总裁的头衔，参与运营团队的决策。设计师的特长和想法自然会受到尊重，避免被其他因素抹杀，于是优秀的设计成果层出不穷。
LG电子的设计师会不断观察和体验消费者的倾向性行为，达成对客户的深刻理解，最终设计出能引起客户共鸣的优秀产品。和冰箱一样，为了满足消费者对客厅风格的需求，LG电子推出了外观图案灵活变化的冰箱，从金属红到水晶蓝，从条纹酒红到黑色镜面色，并在面板上绘制了梵高世界著名画家经典作品的Art Cool空色调，获得了广泛好评。
孙金榜认为:“设计和管理已经成为企业经营的新模式。”也就是说，LG电子不仅强调设计，更强调将设计贯穿于整个业务流程。孙金榜表示，这种新模式需要经过三个过程:一是先推出差异化产品，吸引消费者的注意力。因此，LG电子要注重造型设计，努力培养预见时代变化趋势的眼光。二是进一步为消费者提供质量满意。三是制造符合新时代的新产品，即不断研究产品的发展趋势，创造出引领时代的设计，制造出世界上第一个在世界上无与伦比的设计产品。
建立一个特殊的组织来保护蓝色海洋
在一个竞争激烈的社会里，一个优秀的产品在制造出来后会很快被复制，而设计比技术更容易被复制。因此，走“设计与管理”的路线，必须始终走在行业前列，以更快的发展速度，才能处于有利地位。
为此，LG电子成立了一个TDR团队，全名为拆改再设计团队，即拆改再设计团队。很多TDR活动都是在公司内部进行的，即把竞争对手的优秀产品进行分解，从而脱离原有的框架，让员工彻底反思自己，想出更好的点子，设计出更优秀的产品。
为解决难题而组建的TDR团队，原本是为了实现降低成本，提高优良率而设计的。在过去的一两年里，TDR团队的工作范围已经扩展到新产品R&D创新、质量提升和营销业务创新。只要R&D在生产、销售等方面存在需要解决的瓶颈或障碍，就会从相关责任部门中选人组成TDR项目组。TDR团队属于任务分组，成员来自各个部门，独立运作，不受原管理体系管辖。要成为TDR团队的一员，你必须之前至少参与过两个项目，并具备六西格玛绿带或以上资质。
自2004年以来，TDR活动在LG电子中国的19家工厂、8家分公司和3个R&D中心迅速扩展，对LG电子的生产、销售和R&D起到了相当大的推动作用。现在，在LG电子中国，无论是技术研发、营销还是质量提升，只要有问题需要解决，他们都会立即派出各部门相关人员组成TDR团队。接到命令后，成员必须立即将工作移交给其他同事，以解决相关任务。TDR团队的任务周期通常为3-6个月，团队成员每天在特定的办公室一起分析讨论，直到问题的解决方案出来。TDR团队开展的TDR活动将与绩效和激励直接挂钩。
2004年，LG电子在中国的销售额达到100亿美元，TDR活动贡献很大。
2005年5月，几乎与韩国版蓝海战略同时，韩国LG公司推出了一个与蓝海战略相比的新计划。
在这一战略中，LG电子决心摆脱以往依靠提高运营效率来获取竞争优势的战略，试图在新兴市场乃至从未涉足的白色市场重新谋划谋求利润增长空。
“现在低价产品的市场正在蚕食全球，竞争异常激烈，一般技术的日用产品利润在下降。以薄利多销的日用品策略，很难做到世界第一。只有生产出世界一流的产品，才能在没有竞争的情况下开拓新的市场，推动LG电子顺利实现全球化、高端化，实现“一流LG”的发展目标。这是LG电子自2005年以来一直在努力的方向，从竞争激烈的‘红海’到保持优势至少10年的‘蓝海’。”LG电子中国区总裁孙金榜向本报记者进一步说明了这一计划。
“一流”运动，开辟蓝色海洋
为了实施蓝海战略，LG电子2006年的经营主题是“一流”，为了生产“一流”产品，LG电子制定了详细的推广计划。这包括:从2006年开始，LG电子不再生产通用技术的日用产品，只生产新技术的高端产品。此外，在开发培育新产品的同时，LG电子还将加强高端产品的营销，加大在R&D的投入和核心人才的培养，实现跨国生产的本土化。它进一步推动LG电子在全球家电市场进化为技术统治者和高利润发现者，为LG带来其他企业无法模仿的原始价值。
现在，在LG电子的总销量中，高附加值的高端产品占30%~40%，低附加值的产品群正在退出。在低端产品占比高的地区，如中国，LG电子将果断降低低回报产品的产量，逐步提高高端产品的占比。在北美和欧洲，目前的产品比例分别为空 40%，冰箱30%，家用电器30%。LG电子将把空冰箱重新列为业务核心。LG电子将以制造高价产品为目标，大规模改造跨国生产体系，实现以生产高端产品为重点的本地化生产体系。
为了实现上述“一流”的产品目标，LG电子的产品企划部已经谢绝加入新员工，新员工由各个部门实力最高、有5年以上工作经验的员工组成。据相关人员介绍:“在有5年左右工作经验的员工中，评价最高(S级)的员工可以送到企划部。”据悉，产品策划部R&D人员待遇相当高，部分R&D人员工资是一般员工的两倍以上。
“设计”管理，拓宽蓝色海洋
为了实现自己的蓝海战略，LG电子除了做强R&D、抛弃低端产品之外，还会走和三星等日韩企业一样的“设计与运营”之路。LG电子认为:在许多产品的技术无法区分的今天，消费者越来越多地通过产品来满足审美和心理的需求。而且根据相关统计，设计已经成为全球消费的热点和趋势。英国一项调查显示，在过去10年中，设计驱动型企业的增长率超过了英国证券市场整体表现的200%。丹麦的一项调查显示，采用系统化设计后，企业总收入增长了40%。因此，如果不注重产品的外观和功能设计，就会面临被消费者抛弃、被市场淘汰的危险。
在这方面，LG电子利用全球设计网络与世界各地的著名设计师进行接触和交流，整合和学习各地区的设计理念。同时，为了加强公司内部的设计实力和业务效率，LG电子建立了从业务开展初期就允许相关专家参与工作的制度，确保LG电子设计的每一款产品都是在LG电子集团品牌形象的支撑下推出的统一产品。
早在2002年，LG电子就将原本称之为数字设计中心的设计部门扩大为独立的“设计管理中心”，下设5个设计中心(纽约、东京、米兰、北京、首尔)和4个设计研究院。让设计运营中心负责人拥有集团副总裁的头衔，参与运营团队的决策。设计师的特长和想法自然会受到尊重，避免被其他因素抹杀，于是优秀的设计成果层出不穷。
LG电子的设计师会不断观察和体验消费者的倾向性行为，达成对客户的深刻理解，最终设计出能引起客户共鸣的优秀产品。和冰箱一样，为了满足消费者对客厅风格的需求，LG电子推出了外观图案灵活变化的冰箱，从金属红到水晶蓝，从条纹酒红到黑色镜面色，并在面板上绘制了梵高世界著名画家经典作品的Art Cool空色调，获得了广泛好评。
孙金榜认为:“设计和管理已经成为企业经营的新模式。”也就是说，LG电子不仅强调设计，更强调将设计贯穿于整个业务流程。孙金榜表示，这种新模式需要经过三个过程:一是先推出差异化产品，吸引消费者的注意力。因此，LG电子要注重造型设计，努力培养预见时代变化趋势的眼光。二是进一步为消费者提供质量满意。三是制造符合新时代的新产品，即不断研究产品的发展趋势，创造出引领时代的设计，制造出世界上第一个在世界上无与伦比的设计产品。
建立一个特殊的组织来保护蓝色海洋
在一个竞争激烈的社会里，一个优秀的产品在制造出来后会很快被复制，而设计比技术更容易被复制。因此，走“设计与管理”的路线，必须始终走在行业前列，以更快的发展速度，才能处于有利地位。
为此，LG电子成立了一个TDR团队，全名为拆改再设计团队，即拆改再设计团队。很多TDR活动都是在公司内部进行的，即把竞争对手的优秀产品进行分解，从而脱离原有的框架，让员工彻底反思自己，想出更好的点子，设计出更优秀的产品。
为解决难题而组建的TDR团队，原本是为了实现降低成本，提高优良率而设计的。在过去的一两年里，TDR团队的工作范围已经扩展到新产品R&D创新、质量提升和营销业务创新。只要R&D在生产、销售等方面存在需要解决的瓶颈或障碍，就会从相关责任部门中选人组成TDR项目组。TDR团队属于任务分组，成员来自各个部门，独立运作，不受原管理体系管辖。要成为TDR团队的一员，你必须之前至少参与过两个项目，并具备六西格玛绿带或以上资质。
自2004年以来，TDR活动在LG电子中国的19家工厂、8家分公司和3个R&D中心迅速扩展，对LG电子的生产、销售和R&D起到了相当大的推动作用。现在，在LG电子中国，无论是技术研发、营销还是质量提升，只要有问题需要解决，他们都会立即派出各部门相关人员组成TDR团队。接到命令后，成员必须立即将工作移交给其他同事，以解决相关任务。TDR团队的任务周期通常为3-6个月，团队成员每天在特定的办公室一起分析讨论，直到问题的解决方案出来。TDR团队开展的TDR活动将与绩效和激励直接挂钩。
2004年，LG电子在中国的销售额达到100亿美元，TDR活动贡献很大。
