《孙子兵法》说:“不战则败，善者善罢。”厂商如何巧用资源，在三四线市场实现不战而屈人之兵的目标？是一个厂商能否长期占领三四线市场的关键。想要做好“巧借”二字，持续拓展资源效率，首先要了解渠道资源整合过程中存在哪些问题。然后根据不同的销售行为使用不同的资源。本文作者将根据自己多年的实践经验，与大家分享如何“巧借”。
第一，利用资源激活三四线市场的共性问题
1、批发商“近视”现象。
区域批发商A，代理品牌空，转AU、洗衣机R、手机k，因为品牌和产品丰富，三四线市场网络做得很好，淡季下游也大力推，销量一直不错。但旺季来临时，由于货源短缺，批发商贪婪，只关心自己的销量。他想要下游的商品，要么没有，要么没有。在炎热的季节，有货就意味着有钱，抢货就意味着抢钱，但是突然断货，谁受不了？我以为自己在拼命推A经销商为代表的品牌，大家都被绑在战车上，可以在旺季放开手脚测量。谁知道，一个经销商如此贪婪，只在乎自己的利润，而不顾下游的“生死”。当然，事件发生后，这些原本是壕沟的三四线市场的客户，在接下来的日子里，无论批发商如何口若悬河，三四线客户始终不为所动，与其他经销商、厂商暗中有联系。A批发商的市场逐渐萎缩，以其为代表的品牌厂商也长期扮演消防员的角色。最后，它不得不取消A经销商的代理权，以短期付款为代价拯救市场。
通过从辉煌到惨淡的过程，我们可以看到，A为了眼前利益而忘记长远利益的行为，已经失去了长期合作的共赢网络，整个市场萎缩的结果是典型的“近视”现象。这种现象不仅伤害了批发商，也伤害了制造商。因为批发商的引导和监管不到位，整个网络危机就出现了，最后他们不得不牺牲一个好的批发商来拯救市场。这个案例告诉行业一代，要引导批发商学会放弃眼前的利益，保证整个市场的健康运行。
2.批发商指望厂家，不愿意投入资源。
M公司的批发商A在2004年之前是当地市场家电行业无可争议的领导者。由于其雄厚的资金实力，自有门店的销售能力成为众多厂商眼中的“香饽饽”。因为实力雄厚，M公司成功与之联姻，两者取长补短，让区域市场结出了甜蜜的果实。然而，美好的时光并没有持续多久。2004年3月，G Chain在当地市场开设分公司，M公司在强大的G Chain的压迫下，从左到右争相抢占市场，希望既能保证抢占市场的竞争力，又能有经销商与G Chain竞争，让以后的工作不至于完全被动。于是M公司找了一个经销商进行沟通，做大规模推广，拿出之前的部分利润来鼓励三四级经销商。m公司负责提供礼品和部分宣传资料，A经销商负责投放本地电视和部分硬广费用共计4000余元。某经销商以M公司批发产品不赚钱为借口拒绝。m公司在市场压力下不得不大力发展直营零售商。
g连锁的广告已经开遍全球，促销活动也陆续展开。这时，A经销商发现消费者都被吸铁卡住了，跑去G连锁，店里一天比一天冷清。分销商提货周期较长，每次提货次数较少。于是A的老板坐不住了，找到M公司的业务代表，要求开展促销活动，给予经销商政策激励等。但市场格局发生了翻天覆地的变化，A公司老板不得不寻找新的商机...而M公司的业务世代只能在G链苛捐杂税中苦心培育市场。
从以上案例可以看出，经销商把希望寄托在厂家身上是非常危险的。经销商要想在区域市场立于不败之地，就需要和厂家携手合作。厂商要想在一个市场中保持强大的竞争力，就需要做客户的顾问，和客户一起分析市场，帮助客户做大做强。为了实现一个市场的长期发展，制造商应该善于将批发商与自己的资源结合起来，充分发挥自己的优势，从而保证一个市场的健康发展。资源的有效整合是制造商和经销商双赢的桥梁，也是制造商和经销商竞争效益最大化的保证。
二、巧借资源的内在技巧和方法
1.巧借经销商的网络资源
俗话说“熟人好办事，第三次不抵第二次”，可见人脉的重要性是亘古不变的真理。在市场开发、项目抢单、处理各种巡查、市场危机处理、市场调研、推广拓展等方面，充分利用经销商的人脉要容易得多。要充分借用经销商的网络资源，就要求行业代不仅做单一的销售工作，还要充分了解经销商的社会关系，以便在必要时“巧借”。
1)说服批发商“关键人物”离开市场
a讲讲你的故事。作为商家，“互相欣赏”。你能选择这个品牌吗？能带来更好的利润吗？发展前景好吗？让批发商发表意见，谈谈他们对经营我们产品的感受。因为他们是同行业的经销商，很容易在理解上产生共鸣。在安排批发商和分销商零距离接触时，首先要确定与批发商沟通的话题和要达到的目标，并达成共识，避免沟通过程中出现“帮穿”或意见不合的现象。
争取更多的商业承诺。与你的批发商沟通，争取更多的商业承诺。对于新开业的客户，可以尝试让批发商同意在旺季结束时将经销商的库存清空，让他们放开手脚投资备货；对于老客户，可以尽量得到批发商的同意，基本保证旺季的货源。不要在货源不足的时候，不顾经销商的“生死”，只顾自己赚钱。
2)与目标客户互动
a .举办区域座谈会或奖励客户(实物、旅游等。).邀请现有客户和目标开发客户，让分销商、批发商和制造商充分互动，整合资源，实现各方利益最大化。沟通的主题要围绕我们产品在区域内的销售，整个会议要精心策划，比如:尽量对一些对销售有很大贡献的客户给予激励，让他们现场介绍自己的经验(突出利润分析)。对于很好完成任务的客户，尽量说服批发商给一些资源，给予适当的奖励，以坚定自己的心。另一方面，他们会从点到面对其他渠道成员起到很好的示范作用，让他们感受到运营是有利可图的。通过座谈会，我们可以给客户信心和利润预期，达到让渠道成员赚钱备货的目的，让做我公司产品的客户自愿“锁定”，待开发的目标客户也将自愿“入套”。
案例:乘东风，正月十开花
A公司代表小刚所在地区的批发商A，除了自己的连锁零售店之外，还有完善且相对稳定的分销网络。遗憾的是，A公司的产品并不是A公司的主要销售对象..3月，A公司发起“扫盲点”活动，要求行业每月至少发展3个分销网点。面对一个杂品牌猖獗、经济不发达、消费者品牌意识淡薄的市场，小刚分析后得出结论，要想抢占这个区域的市场，就必须向A批发商借客户。
小刚首先对市场进行了一轮地毯式走访，进行了初步沟通，并向客户输出:“A公司是国际大品牌，有必要在三四线市场调兵遣将。一个小镇选一个是难得的机会，时间紧迫。如果有人想做这件事，他必须立即签署合同并开出交货单。当然，如果给你，回去还要商量。”经过这样的沟通，小刚达到了充分激起经销商胃口的目的。拜访小刚后，他基本掌握了经销商和A的关系，并完成了地毯式搜索，小刚带着详细的信息和可行的解决方案走进了A批发商的办公室。A经销商的老板认可小刚的市场分析，小刚趁机请A老板一起下市，说服A老板动员经销商经营A公司的产品。小刚带着老板A直接去参观前期挑选的优质网点。因为他的批发商在当地商圈口碑很高，一个圈子就签了11个协议，实现了200多万元的初始投资。
案例分析:小刚发展成功很大程度上归功于批发商的客户，因为很多网点和批发商有着很好的合作关系。当提到批发商是他的代理时，许多经销商都表现出合作的倾向。这是利用批发商的客户激活市场的典型案例。
2.巧用渠道激发政策资源
1)政策的有效包装:政策的有效包装可以吸引渠道成员，让他们交钱，准备足够的商品，让批发商的仓库出来。
案例:
在小李所在的温州，三四年级市场活跃。月初，小李和批发商带着提供X车型至50元/台的优惠政策前往经销商A，目标是提货100台。到达客户后，A投诉。最近市场一片混乱，家家都有货卖。零售价低于购买价。行业一代经常会遇到经销商的投诉。如何缓解经销商的投诉，获得更好的合作是关键。安慰完经销商后，小李在门外给批发商打电话，进行了简短有效的沟通。统一的意见是:不管A是不是假哭，真哭，就是不要因为抱怨而失去一个优质的经销商。
当小李和批发商再次来到A经销商处时，小李提高了提货门槛，从之前的100台提高到了200台，并对A说:“为了弥补赶货的损失，这次你只需要一次性提200台X，会给你5000元作为市场维护费。”此外，批发商拿出部分利润加上发货奖励，保证经销商A 空每单位利润145元。经分析，经销商A同意提货200套，第二天向批发商做了35万的商业验收，剩余产品全部添加新品。
案例分析:可以说这是一次成功的产品压制，它的成功在于小李利用客户的信息不对称分解了有限的资源，进一步“锁定”了经销商。这样包装后，经销商觉得上游支持很强，为后期的市场工作铺平了道路，抓住了更多的市场机会。
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2)聚焦促销机和特价机:促销机和特价机是稀缺资源，是客户的“热饼”，是可以马上变现的利润。在销售过程中，资源的多少要根据经销商的贡献率来确定。3)年终各种政策和资源的清算和履行
(1)批发商的财务和网络及时对账、确认和清算。“兄弟算账清”，自己许下的承诺，自己该给的资源，自己该兑现的现金，还回去。但是在实际工作中，可能会有很多纠结或者疑惑。比如经销商说“某个行业的一代已经承诺要增加很多车型的返利”。经销商这样说有两种可能。一是经销商想利用替代的机会，二是确实如此。遇到这个问题，业代一定要冷静下来，先把经销商提出的问题记录下来，然后立即和公司财务及相关人员进行核对。发现真相后，要用正义的语言拒绝拒绝，避免经销商有太多错误的想法；解决的办法就是做好沟通和衔接，这样才能避免经销商的投诉。日常工作中，业代需要认真做好工作，尤其是对于政策和资源，最好有各方的书面确认。
②政策的落实要与新一年的投资和发货挂钩。一方面，通道构件得到有效约束；另一方面，商家可以借此机会尽快打开市场局面。
3.利用批发商沉淀的资源
1)让批发业务员也跑市场。这离不开平时的客户公关。抢占三四线市场的时候，多一个人就会多一份努力。最好的是这个人不需要公司付出任何代价。
2)物流优先保障。利用批发商的货物配送能力和仓库为经销商提供良好的销售保证。
3)资金优先支持。销售我们产品的客户可以享受对账结算的优先权，争取做到按月结算。
4)售后优先保障。销售我们产品的客户可以享受优惠退货等售后保障政策。
4.利用批发商的价格资源
1)说服批发商将价格资源下沉到三级和四级分销网络
A.年度政策变化产生的价格资源。比如在新一年的价格体系中，最畅销的产品与旧体系相比，比差价空高出4-5个点，对于库存大的原经销商来说，这是一个非常丰富的资源？
b分阶段政策产生的价格资源。比如周期性的投资奖励、交付奖励，无论是一般的补偿还是套餐奖励，都可以转化为现成的价格资源，供下游输出。
批发价格上涨产生的价格资源。在保证批发商基本利润的前提下，根据市场情况，可以说服批发商拿出一部分快钱作为资源。
2)资源下放应与网点投资和交付挂钩。
保持渠道销售压力，牢牢控制客户。对于资源的分散化，应采取循序渐进的激励政策，最大限度地利用资源。
3)资源包装要向终端倾斜。三四级经销商可能更关注一套餐具，而不是拿起一件商品给他1%的奖励。数字很无聊，但可以被实物感知，这是三四线市场的客户不能忽视的一个特点。
案例:
k方便面有渠道促销政策，拿起15盒，一次拿一盒。这种激励措施对于大分销商来说没有问题，但是对于小分销商来说就有点弱了。叶代表考虑到下游配送网点的差异，与批发商沟通，有效包装资源，推出不同的配送奖励。包装政策如下:12包6盒同类产品，25包12盒，一包15盒，基本保证所有大大小小的经销商都能享受到公司的渠道推广政策。结果，因为配送计划打包到位，渠道发货速度更快，批发商在同一个月内顺利完成任务。
案例分析:一个好的政策如果不能灵活运用、巧妙包装、体现在终端，那么政策的功能就无法实现，政策资源就会被浪费。行业生成需要教会批发商根据分销商的特点分解利用政策，这是利用批发商资源的前提。
5.利用批发商的投入资源
1)说服批发商资助并点亮终端
a计算投入产出比:跟批发商算账，说服批发商投入自己的资源建设终端，比如三四线市场一个好点的柜台一两千元，一个灯箱几百元。如果一个网络的预期销量能达到10万，批发商会根据两点进行计提，分销商的感受完全不一样。况且对于优质的网点，厂家愿意投入资源，也就是说批发商以后也可以报销。所以，说服批发商做一些终端材料投放市场，沟通应该不会有很多障碍，因为一切都可以拖延，也就是销售的时机不能拖延。
b“变废为宝”。三四线市场的销售有自己鲜明的特点，一张产品图和一个简单的柜台或许就能展开销售。然而网点那么多，但单个产出不多，所以行业世代需要有有限的资源才能创造无限的销量。这就要求行业一代充分利用每一种资源，在日常工作中有“变废为宝”的意识。旧柜台可以当新柜台，大的可以拆成几个小的送到几个网点。如果做得好，也能让很多当事人受益。
案例:
M镇有两家家电经销商，A公司是该地区的a 空白人，A公司代表小吴负责开拓该市场。经过两次拜访和有效沟通，我们与A客户达成了合作意向。但是，谈到进货和样品，A经销商明确表示，只要提供专柜，我们就支付货款。之前不合作，不了解客户的细节，投入资源是不明智的。我该怎么办？说服批发商预付货款，但批发商不同意。怀疑经销商A在销售产品前要求高，需要资源，怕投资浪费。
当他左右为难的时候，小吴突然想到这一带的B商场一个月前刚装修完，去了一个新柜台。旧柜台怎么样？如果还在，就不能“变废为宝”，直接送给A吗？想到一笔货马上就能卖出去，小吴赶紧跑到商场，跑到杂货铺。旧柜台还在那儿，油漆已经磨掉了。原来的六米柜台只剩下一半，连灯管都没了。我马上给A打电话说:“专柜已经结算好了，你要马上付款，发货的时候把专柜拿过来。”A公司成功进入网点。
三个月内，客户为A公司贡献了近10万的销售额..
从小吴合理的利润资源实现“变废为宝”的目标可以看出，行业一代必须有很强的客户服务意识，三四线市场的重要性要提升到更高的水平。因为这两点，A经销商一年为A公司销售了40多万件产品。
c .说服批发商做材料:很多三四级经销商自己掏钱买小礼物，并在上面印上自己的店名。说明批发商对推广自己的品牌有明确的意识，如果能够引导，这方面也是一个很好的推广点。
案例:
m镇靠近市区，所以容量很小，客户冰箱的年消化能力只有70-80台左右，基本都是杂牌销售。小王煞费苦心发展经销商，终于拿到了五套货，但是两个月都没卖出去。小王很沮丧。每次去都有经销商要么抱怨冰箱的压缩机没有“屁股”，要么就是功耗太高。机器放在地板上，但它没有图像，也没有销售...
经过几次沟通，小王发现经销商每次都说:“如果这个冰箱上有一些贴纸，就会好看，机器也会卖得更好。”提了两次之后，小王就放在心上了，下次去的时候，带了十几个POP贴纸。当时A经销商看到这些宣传资料的时候，是一种极其开心的表情。第一，小王勤奋。他经常去像他这样的小店，偶尔打打电话。他觉得厂家很重视，但是没有销量，他觉得很愧疚。第二，这样的小事被小王记住了，他觉得做事真的很实际。看看其他不同品牌的冰箱，都是光秃秃的，这种感觉更强烈。
从那个时候开始，A经销商开始真正推小王公司的产品。虽然一个月三四台的量不是很大，但是销量确实动了。在接下来的旺季，结合公司的渠道推广政策，小王在三个月内逼着客户吃了60多套货，很快就卖出了一空。
案例分析:如果一开始客户没有被小材料打动，这些后来的故事可能就不会发生了。通过这个小案例，我们会发现善用物和小事有时候会有意想不到的效果！
《孙子兵法》说:“不战则败，善者善罢。”厂商如何巧用资源，在三四线市场实现不战而屈人之兵的目标？是一个厂商能否长期占领三四线市场的关键。想要做好“巧借”二字，持续拓展资源效率，首先要了解渠道资源整合过程中存在哪些问题。然后根据不同的销售行为使用不同的资源。本文作者将根据自己多年的实践经验，与大家分享如何“巧借”。
第一，利用资源激活三四线市场的共性问题
1、批发商“近视”现象。
区域批发商A，代理品牌空，转AU、洗衣机R、手机k，因为品牌和产品丰富，三四线市场网络做得很好，淡季下游也大力推，销量一直不错。但旺季来临时，由于货源短缺，批发商贪婪，只关心自己的销量。他想要下游的商品，要么没有，要么没有。在炎热的季节，有货就意味着有钱，抢货就意味着抢钱，但是突然断货，谁受不了？我以为自己在拼命推A经销商为代表的品牌，大家都被绑在战车上，可以在旺季放开手脚测量。谁知道，一个经销商如此贪婪，只在乎自己的利润，而不顾下游的“生死”。当然，事件发生后，这些原本是壕沟的三四线市场的客户，在接下来的日子里，无论批发商如何口若悬河，三四线客户始终不为所动，与其他经销商、厂商暗中有联系。A批发商的市场逐渐萎缩，以其为代表的品牌厂商也长期扮演消防员的角色。最后，它不得不取消A经销商的代理权，以短期付款为代价拯救市场。
通过从辉煌到惨淡的过程，我们可以看到，A为了眼前利益而忘记长远利益的行为，已经失去了长期合作的共赢网络，整个市场萎缩的结果是典型的“近视”现象。这种现象不仅伤害了批发商，也伤害了制造商。因为批发商的引导和监管不到位，整个网络危机就出现了，最后他们不得不牺牲一个好的批发商来拯救市场。这个案例告诉行业一代，要引导批发商学会放弃眼前的利益，保证整个市场的健康运行。
2.批发商指望厂家，不愿意投入资源。
M公司的批发商A在2004年之前是当地市场家电行业无可争议的领导者。由于其雄厚的资金实力，自有门店的销售能力成为众多厂商眼中的“香饽饽”。因为实力雄厚，M公司成功与之联姻，两者取长补短，让区域市场结出了甜蜜的果实。然而，美好的时光并没有持续多久。2004年3月，G ChAIn在当地市场开设分公司，M公司在强大的G Chain的压迫下，从左到右争相抢占市场，希望既能保证抢占市场的竞争力，又能有经销商与G Chain竞争，让以后的工作不至于完全被动。于是M公司找了一个经销商进行沟通，做大规模推广，拿出之前的部分利润来鼓励三四级经销商。m公司负责提供礼品和部分宣传资料，A经销商负责投放本地电视和部分硬广费用共计4000余元。某经销商以M公司批发产品不赚钱为借口拒绝。m公司在市场压力下不得不大力发展直营零售商。
g连锁的广告已经开遍全球，促销活动也陆续展开。这时，A经销商发现消费者都被吸铁卡住了，跑去G连锁，店里一天比一天冷清。分销商提货周期较长，每次提货次数较少。于是A的老板坐不住了，找到M公司的业务代表，要求开展促销活动，给予经销商政策激励等。但市场格局发生了翻天覆地的变化，A公司老板不得不寻找新的商机...而M公司的业务世代只能在G链苛捐杂税中苦心培育市场。
从以上案例可以看出，经销商把希望寄托在厂家身上是非常危险的。经销商要想在区域市场立于不败之地，就需要和厂家携手合作。厂商要想在一个市场中保持强大的竞争力，就需要做客户的顾问，和客户一起分析市场，帮助客户做大做强。为了实现一个市场的长期发展，制造商应该善于将批发商与自己的资源结合起来，充分发挥自己的优势，从而保证一个市场的健康发展。资源的有效整合是制造商和经销商双赢的桥梁，也是制造商和经销商竞争效益最大化的保证。
二、巧借资源的内在技巧和方法
1.巧借经销商的网络资源
俗话说“熟人好办事，第三次不抵第二次”，可见人脉的重要性是亘古不变的真理。在市场开发、项目抢单、处理各种巡查、市场危机处理、市场调研、推广拓展等方面，充分利用经销商的人脉要容易得多。要充分借用经销商的网络资源，就要求行业代不仅做单一的销售工作，还要充分了解经销商的社会关系，以便在必要时“巧借”。
1)说服批发商“关键人物”离开市场
a讲讲你的故事。作为商家，“互相欣赏”。你能选择这个品牌吗？能带来更好的利润吗？发展前景好吗？让批发商发表意见，谈谈他们对经营我们产品的感受。因为他们是同行业的经销商，很容易在理解上产生共鸣。在安排批发商和分销商零距离接触时，首先要确定与批发商沟通的话题和要达到的目标，并达成共识，避免沟通过程中出现“帮穿”或意见不合的现象。
争取更多的商业承诺。与你的批发商沟通，争取更多的商业承诺。对于新开业的客户，可以尝试让批发商同意在旺季结束时将经销商的库存清空，让他们放开手脚投资备货；对于老客户，可以尽量得到批发商的同意，基本保证旺季的货源。不要在货源不足的时候，不顾经销商的“生死”，只顾自己赚钱。
2)与目标客户互动
a .举办区域座谈会或奖励客户(实物、旅游等。).邀请现有客户和目标开发客户，让分销商、批发商和制造商充分互动，整合资源，实现各方利益最大化。沟通的主题要围绕我们产品在区域内的销售，整个会议要精心策划，比如:尽量对一些对销售有很大贡献的客户给予激励，让他们现场介绍自己的经验(突出利润分析)。对于很好完成任务的客户，尽量说服批发商给一些资源，给予适当的奖励，以坚定自己的心。另一方面，他们会从点到面对其他渠道成员起到很好的示范作用，让他们感受到运营是有利可图的。通过座谈会，我们可以给客户信心和利润预期，达到让渠道成员赚钱备货的目的，让做我公司产品的客户自愿“锁定”，待开发的目标客户也将自愿“入套”。
案例:乘东风，正月十开花
A公司代表小刚所在地区的批发商A，除了自己的连锁零售店之外，还有完善且相对稳定的分销网络。遗憾的是，A公司的产品并不是A公司的主要销售对象..3月，A公司发起“扫盲点”活动，要求行业每月至少发展3个分销网点。面对一个杂品牌猖獗、经济不发达、消费者品牌意识淡薄的市场，小刚分析后得出结论，要想抢占这个区域的市场，就必须向A批发商借客户。
小刚首先对市场进行了一轮地毯式走访，进行了初步沟通，并向客户输出:“A公司是国际大品牌，有必要在三四线市场调兵遣将。一个小镇选一个是难得的机会，时间紧迫。如果有人想做这件事，他必须立即签署合同并开出交货单。当然，如果给你，回去还要商量。”经过这样的沟通，小刚达到了充分激起经销商胃口的目的。拜访小刚后，他基本掌握了经销商和A的关系，并完成了地毯式搜索，小刚带着详细的信息和可行的解决方案走进了A批发商的办公室。A经销商的老板认可小刚的市场分析，小刚趁机请A老板一起下市，说服A老板动员经销商经营A公司的产品。小刚带着老板A直接去参观前期挑选的优质网点。因为他的批发商在当地商圈口碑很高，一个圈子就签了11个协议，实现了200多万元的初始投资。
案例分析:小刚发展成功很大程度上归功于批发商的客户，因为很多网点和批发商有着很好的合作关系。当提到批发商是他的代理时，许多经销商都表现出合作的倾向。这是利用批发商的客户激活市场的典型案例。
2.巧用渠道激发政策资源
1)政策的有效包装:政策的有效包装可以吸引渠道成员，让他们交钱，准备足够的商品，让批发商的仓库出来。
案例:
在小李所在的温州，三四年级市场活跃。月初，小李和批发商带着提供X车型至50元/台的优惠政策前往经销商A，目标是提货100台。到达客户后，A投诉。最近市场一片混乱，家家都有货卖。零售价低于购买价。行业一代经常会遇到经销商的投诉。如何缓解经销商的投诉，获得更好的合作是关键。安慰完经销商后，小李在门外给批发商打电话，进行了简短有效的沟通。统一的意见是:不管A是不是假哭，真哭，就是不要因为抱怨而失去一个优质的经销商。
当小李和批发商再次来到A经销商处时，小李提高了提货门槛，从之前的100台提高到了200台，并对A说:“为了弥补赶货的损失，这次你只需要一次性提200台X，会给你5000元作为市场维护费。”此外，批发商拿出部分利润加上发货奖励，保证经销商A 空每单位利润145元。经分析，经销商A同意提货200套，第二天向批发商做了35万的商业验收，剩余产品全部添加新品。
案例分析:可以说这是一次成功的产品压制，它的成功在于小李利用客户的信息不对称分解了有限的资源，进一步“锁定”了经销商。这样包装后，经销商觉得上游支持很强，为后期的市场工作铺平了道路，抓住了更多的市场机会。
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2)聚焦促销机和特价机:促销机和特价机是稀缺资源，是客户的“热饼”，是可以马上变现的利润。在销售过程中，资源的多少要根据经销商的贡献率来确定。3)年终各种政策和资源的清算和履行
(1)批发商的财务和网络及时对账、确认和清算。“兄弟算账清”，自己许下的承诺，自己该给的资源，自己该兑现的现金，还回去。但是在实际工作中，可能会有很多纠结或者疑惑。比如经销商说“某个行业的一代已经承诺要增加很多车型的返利”。经销商这样说有两种可能。一是经销商想利用替代的机会，二是确实如此。遇到这个问题，业代一定要冷静下来，先把经销商提出的问题记录下来，然后立即和公司财务及相关人员进行核对。发现真相后，要用正义的语言拒绝拒绝，避免经销商有太多错误的想法；解决的办法就是做好沟通和衔接，这样才能避免经销商的投诉。日常工作中，业代需要认真做好工作，尤其是对于政策和资源，最好有各方的书面确认。
②政策的落实要与新一年的投资和发货挂钩。一方面，通道构件得到有效约束；另一方面，商家可以借此机会尽快打开市场局面。
3.利用批发商沉淀的资源
1)让批发业务员也跑市场。这离不开平时的客户公关。抢占三四线市场的时候，多一个人就会多一份努力。最好的是这个人不需要公司付出任何代价。
2)物流优先保障。利用批发商的货物配送能力和仓库为经销商提供良好的销售保证。
3)资金优先支持。销售我们产品的客户可以享受对账结算的优先权，争取做到按月结算。
4)售后优先保障。销售我们产品的客户可以享受优惠退货等售后保障政策。
4.利用批发商的价格资源
1)说服批发商将价格资源下沉到三级和四级分销网络
A.年度政策变化产生的价格资源。比如在新一年的价格体系中，最畅销的产品与旧体系相比，比差价空高出4-5个点，对于库存大的原经销商来说，这是一个非常丰富的资源？
b分阶段政策产生的价格资源。比如周期性的投资奖励、交付奖励，无论是一般的补偿还是套餐奖励，都可以转化为现成的价格资源，供下游输出。
批发价格上涨产生的价格资源。在保证批发商基本利润的前提下，根据市场情况，可以说服批发商拿出一部分快钱作为资源。
2)资源下放应与网点投资和交付挂钩。
保持渠道销售压力，牢牢控制客户。对于资源的分散化，应采取循序渐进的激励政策，最大限度地利用资源。
3)资源包装要向终端倾斜。三四级经销商可能更关注一套餐具，而不是拿起一件商品给他1%的奖励。数字很无聊，但可以被实物感知，这是三四线市场的客户不能忽视的一个特点。
案例:
k方便面有渠道促销政策，拿起15盒，一次拿一盒。这种激励措施对于大分销商来说没有问题，但是对于小分销商来说就有点弱了。叶代表考虑到下游配送网点的差异，与批发商沟通，有效包装资源，推出不同的配送奖励。包装政策如下:12包6盒同类产品，25包12盒，一包15盒，基本保证所有大大小小的经销商都能享受到公司的渠道推广政策。结果，因为配送计划打包到位，渠道发货速度更快，批发商在同一个月内顺利完成任务。
案例分析:一个好的政策如果不能灵活运用、巧妙包装、体现在终端，那么政策的功能就无法实现，政策资源就会被浪费。行业生成需要教会批发商根据分销商的特点分解利用政策，这是利用批发商资源的前提。
5.利用批发商的投入资源
1)说服批发商资助并点亮终端
a计算投入产出比:跟批发商算账，说服批发商投入自己的资源建设终端，比如三四线市场一个好点的柜台一两千元，一个灯箱几百元。如果一个网络的预期销量能达到10万，批发商会根据两点进行计提，分销商的感受完全不一样。况且对于优质的网点，厂家愿意投入资源，也就是说批发商以后也可以报销。所以，说服批发商做一些终端材料投放市场，沟通应该不会有很多障碍，因为一切都可以拖延，也就是销售的时机不能拖延。
b“变废为宝”。三四线市场的销售有自己鲜明的特点，一张产品图和一个简单的柜台或许就能展开销售。然而网点那么多，但单个产出不多，所以行业世代需要有有限的资源才能创造无限的销量。这就要求行业一代充分利用每一种资源，在日常工作中有“变废为宝”的意识。旧柜台可以当新柜台，大的可以拆成几个小的送到几个网点。如果做得好，也能让很多当事人受益。
案例:
M镇有两家家电经销商，A公司是该地区的a 空白人，A公司代表小吴负责开拓该市场。经过两次拜访和有效沟通，我们与A客户达成了合作意向。但是，谈到进货和样品，A经销商明确表示，只要提供专柜，我们就支付货款。之前不合作，不了解客户的细节，投入资源是不明智的。我该怎么办？说服批发商预付货款，但批发商不同意。怀疑经销商A在销售产品前要求高，需要资源，怕投资浪费。
当他左右为难的时候，小吴突然想到这一带的B商场一个月前刚装修完，去了一个新柜台。旧柜台怎么样？如果还在，就不能“变废为宝”，直接送给A吗？想到一笔货马上就能卖出去，小吴赶紧跑到商场，跑到杂货铺。旧柜台还在那儿，油漆已经磨掉了。原来的六米柜台只剩下一半，连灯管都没了。我马上给A打电话说:“专柜已经结算好了，你要马上付款，发货的时候把专柜拿过来。”A公司成功进入网点。
三个月内，客户为A公司贡献了近10万的销售额..
从小吴合理的利润资源实现“变废为宝”的目标可以看出，行业一代必须有很强的客户服务意识，三四线市场的重要性要提升到更高的水平。因为这两点，A经销商一年为A公司销售了40多万件产品。
c .说服批发商做材料:很多三四级经销商自己掏钱买小礼物，并在上面印上自己的店名。说明批发商对推广自己的品牌有明确的意识，如果能够引导，这方面也是一个很好的推广点。
案例:
m镇靠近市区，所以容量很小，客户冰箱的年消化能力只有70-80台左右，基本都是杂牌销售。小王煞费苦心发展经销商，终于拿到了五套货，但是两个月都没卖出去。小王很沮丧。每次去都有经销商要么抱怨冰箱的压缩机没有“屁股”，要么就是功耗太高。机器放在地板上，但它没有图像，也没有销售...
经过几次沟通，小王发现经销商每次都说:“如果这个冰箱上有一些贴纸，就会好看，机器也会卖得更好。”提了两次之后，小王就放在心上了，下次去的时候，带了十几个POP贴纸。当时A经销商看到这些宣传资料的时候，是一种极其开心的表情。第一，小王勤奋。他经常去像他这样的小店，偶尔打打电话。他觉得厂家很重视，但是没有销量，他觉得很愧疚。第二，这样的小事被小王记住了，他觉得做事真的很实际。看看其他不同品牌的冰箱，都是光秃秃的，这种感觉更强烈。
从那个时候开始，A经销商开始真正推小王公司的产品。虽然一个月三四台的量不是很大，但是销量确实动了。在接下来的旺季，结合公司的渠道推广政策，小王在三个月内逼着客户吃了60多套货，很快就卖出了一空。
案例分析:如果一开始客户没有被小材料打动，这些后来的故事可能就不会发生了。通过这个小案例，我们会发现善用物和小事有时候会有意想不到的效果！
