2005年底，当“运营中心模式”如火如荼的时候，一场突如其来的“股权风暴”考验着年轻的NVC。从那时起，2006年，NVC选择了“沉默”，几乎与媒体“隔绝”。看来这次股权风波让NVC陷入了资金链困境，昔日的“NVC速度”再也回不来了？但随着资本运作成功到位(软银创投)、生产基地布局完善(三大基地)、并购进入实质性阶段，尤其是2006年，NVC成功完成销售业绩15亿元，较2005年增长2/3。NVC再次浮出水面...
创业创新狂妄自大
“下大雨的时候，拿着水桶去接水。即使水桶里有缺口，也一定很大。这时，接收的水一定比泄漏的水多。”根据吴长江的“新木桶理论”，在创业初期，由于外部竞争相对较弱，毛利较高，而且投资后有更多的机会做大。1998年底，33岁的重庆人吴长江决定在照明行业开展第二次创业，他提出“要在三到五年内打造行业知名品牌”。也许，这在当时的中国照明行业可能是一个大笑话，人们会嘲笑NVC的傲慢和幼稚行为。
先定目标，再建工厂
“先定目标，再建工厂，营销不动，战略先行”是NVC的创业思维。作为创业的第一步，NVC不是忙着建厂、生产产品，而是先确定企业的战略目标，这是充分了解行业后确定的。
1999年初，中国照明市场刚刚兴起。飞利浦、欧司朗、松下等跨国照明巨头刚刚进入中国，占据了大部分中高端市场，而佛山照明、TCL等本土企业已经开始在中低端市场发力。通过早年在照明行业的实践经验，吴长江经过详细的调查和分析，得出了三个前瞻性的结论:
1.中国照明行业不缺好产品好品牌。
2.未来几年，中国照明行业的市场格局将从产品竞争转向品牌竞争！
3.在不久的将来，除了品牌竞争，渠道竞争将逐渐主导消费市场。
因此，NVC审时度势，在建厂前提出了“创世界品牌，行业第一，3-5年打造行业知名品牌”的战略目标。
点评:细分目标决定成功
日本著名长跑运动员、悉尼奥运会女子马拉松冠军高桥直子讲述了她获得奥运会冠军的关键原因。她并没有把马拉松当成42.195公里来跑，而是把她分成了422个100米，每次带着跑100米的心态和状态跑，她自然就领先了，最终成为了冠军。
其实，细细品味NVC的战略目标，三句简单的话就涵盖了NVC的三大战略目标和目标细分的哲学:虽然“打造世界品牌”是NVC的终极目标，但要“行业第一”，要“行业第一”，就要“三五年打造行业知名品牌”。事实上，从1999年到2002年，NVC的销售额从3000万达到2亿，用了4年时间才完成了行业知名品牌的创建；从2003年到2006年，NVC的销售额从2亿元突破15亿元，又过了4年才成为真正的行业龙头。
打造品牌垄断模式
如何销售产品成为NVC在确定战略目标和完成工厂建设后的又一任务。有人提议做广告，把人气“轰”起来，但刚成立的NVC根本做不起广告，行业内也没有这样的操作。毕竟照明产品通常在灯具市场销售，各种风格的产品一起销售，就像开杂货店一样。
那为什么不吸引老板们呢？为什么不尝试照明行业的专卖店模式？统一规范“杂货店”形象，通过终端扩大品牌影响力。2000年7月，第一家NVC“专卖店”在沈阳精心开业。与其他企业相比，他们只有在收取加盟费时才能开业。相反，NVC的商店不仅不需要钱，甚至采取送外卖的做法。
因此，NVC品牌店已经迅速遍布全国。一年后，这样的店有十几家，经销商反映有品牌的店比没有品牌的店好很多，甚至经销商主动上门。2003年，NVC有300多家门店；2004年达到600余家；2006年，“千店工程”顺利完成。
点评:创新，智取渠道
在终点获胜。产品生产出来后，终端网络的覆盖范围直接决定了企业的规模。推陈出新，打造品牌店模式，使NVC在全国迅速建立起广泛的渠道，为实现“行业知名品牌”的目标做出了巨大贡献。然而，这种流行的终端建设模式已经在家电、服装、快消品等行业广泛流传。以体育用品行业为例，自从耐克、阿迪达斯、李宁在全国各地建立专卖店并取得成功后，晋江体育用品企业高举“专卖店模式”，通过省级代理商在全国各地建设专卖店，最终形成了十几家不同品牌专卖店销售的普通商业街。
所以专卖店模式很容易被竞争对手模仿，经销商“千载难逢”的做法绝对不利于企业的进一步发展。如何有效地控制经销商，使其最大限度地发挥作用，是许多采用专卖店模式的企业需要思考的问题。
率先实施产品召回制度
2000年，当NVC向1亿元的目标迈进时，一批价值200多万元的产品被发现存在质量问题。200多万元，对于刚刚起步，甚至资金非常紧张的NVC来说，无疑是一场“毁企业的灾难”。
召回产品还是带着钱包离开？在这个关键时刻，NVC选择了迄今为止最重要的决定:召回所有有问题的产品。净亏损超200万元，交换了照明行业首次实施的产品召回制度，也交换了“NVC照明”的金字招牌。
点评:赔钱赢诚信
诚信是企业的基础。虽然这一次200万的损失成本有点惨痛，但对于当时“信用失败、欺诈”的照明行业来说，经销商和消费者都有一种“被NVC折服”的感觉。既然犯了错，就要勇敢承认和改正！海尔张瑞敏因冰箱质量差怒砸冰箱，找到世界级品牌；因为九牧王林从英生产的裤子是劣质的，他在全体员工面前“烧了劣质的裤子”，而这一烧也产生了一个中国名牌。
但是，产品召回制度，对于消费者来说，虽然这种积极的做法是比较认可的，但是面对有太多质量问题记录的品牌，消费者的购买欲望绝对会大大降低。2005年以来，日本品牌丰田、本田、马自达、索尼、奥林巴斯等。纷纷宣布要求陆续召回缺陷产品，这导致日本产品集体陷入对中国的信任危机。索尼作为日系品牌的典型代表，一年之内接连召回笔记本电池、笔记本电脑、数码相机、电视，索尼在中国的形象跌至低谷。因此，企业应谨慎使用产品召回制度。
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发展文章勇敢的创新者“雨小了以后，桶里的漏洞一定要赶紧补上！”在经历了创业期的快速发展后，NVC的“脆弱性”日益显现，品牌良莠不齐，与其他本土品牌没有区别；品牌垄断模式缺乏动力，亟待创新；资本运营能力不足；企业成本控制不够；管理成本一直很高...从2003年开始，NVC开始在内部大胆创新。
“NVC”品牌之路
2005年9月，NVC首次参加了在北京国际展览中心举办的国际照明展。虽然是新面孔，但展台上悬挂的“NVC”标志吸引了不少人的目光，不少参观者甚至询问NVC相关人员是否是来自国外的高端品牌。
这种“洋派”的品牌形象，还是给公司带来了实实在在的利益。根据照明行业咨询公司PAOS企业设计有限公司的市场调查，NVC凭借其新颖的品牌形象，在对消费者的影响力方面与中国一些老牌照明企业拉开了差距。根据这项调查，“NVC不是行业内最大的企业，但其通过品牌建设展现出来的活力、精神和勇气，确实是现阶段照明行业最需要的元素。”
当然，NVC在“NVC”品牌的使用上非常谨慎，采取试点运营的方式。第一批以“NVC”品牌销售的产品是NVC最擅长的聚光灯。由于质量好，尽管价格较高，顾客还是很快接受了。后来，NVC将其业务扩展到其他产品领域，如筒灯和灯面板。
点评:差异化塑造品牌形象
拥有自己的事业并不意味着拥有自己的品牌！NVC通过差异化打造了全新的“NVC”品牌形象，与其他低端品牌脱颖而出。当然，自有品牌的建设不是一蹴而就的。虽然NVC在2005年底进一步细化了形象，提出了“光环境专家”的口号，但NVC要真正拥有一个强大的品牌还有很长的路要走。
在光源方面，NVC不仅要应对国内品牌的竞争，还要翻越全球照明巨头飞利浦的大山；电器方面，霍尼韦尔过门了。因此，NVC要想达到甚至超越国际巨头，不仅要坚持走NVC道路，还要坚持自主创新和走出去。通过参与全球竞争，NVC应该在国际市场上巩固产品质量，打造具有全球影响力的品牌。
创新垄断，建立运营中心模式
2005年4月，NVC再次对销售管理进行“手术”:以浙江为原点，经过市场人员和经销商几个月的精耕细作，将全国数十家大型经销商整合为35个运营中心，他们的作用不再是单纯的销售职能，而是一个本地的物流、资金、航运平台。至于其他规模较小的经销商，他们直接联系各自地区的运营中心，不再通过NVC直接统一。
运营结束后，运营中心展示了四大市场功能。1.产品分销；2.品牌服务；3.在规定的权限范围内维护区域市场秩序和经营秩序；4.销售计划。
点评:提升销售势头的明智之举
“运营中心模式”的本质是较低的销售力。这种做法势必会赢得大规模代理商的支持，但肯定会引起一些中小代理商的抵制。在后者看来，如果他们不能直接从NVC获得商品并与NVC建立密切联系，他们很可能会失去在NVC营销体系中的地位。
不过，这确实是提升销售势头的明智之举。从企业渠道建设的角度来看，这种做法能够充分调动各运营中心的积极性，激发经销商的积极性，效果显著。以浙江、江苏、山东为例，NVC在运营中心的销售人员和员工在15天内在这三个省份新增了100多个有效销售网点，首批销售回款达到1000万元。
因此，此举一方面可以通过法律手段约束经销商，整合资源，共同促进发展；另一方面，在利益和权力的双重刺激下，各种运营中心纷纷向三四线市场扩张，加速了NVC全面进入市场。
资本运营，引入风险资本
NVC是吴长江和他的两个同学共同出资100万元创办的，各占1/3的股份。随着企业的快速发展，“左”还是“右”已经成为制约NVC发展的一大问题。俗话说“殊途同归”，经过友好协商，三人选择了“分手”，吴长江高价收购了另外两人的股份。然而，正是这种“和平分手”引发了NVC的“股权风暴”，让NVC陷入了业绩嫌疑。
2006年4月，软银注资NVC，首笔数亿元的创业基金正式到位。同时，NVC从政府相关部门获得无息贷款3.7亿元。风投和巨额贷款同时到位，为NVC提供了强大的资金支持，让NVC有充足的资金规划自己的发展。不久前，根据美国当局的评估，NVC的品牌价值已经从2005年的几千万美元增长到2006年底的2亿多美元，相当于近20亿元人民币。
点评:占有与放弃的博弈
在很多人看来，这种“取之不尽，用之不竭”的股权改革令人不解。但是，按照吴长江对资本运营的理解，将主要基于三个目的:一是理顺NVC的资金链；二是更加关注软银背后的资源；第三，蛋糕分享，比尔盖茨也占了微软10%的股份，但他也是世界首富，所以他应该懂得“放弃”。
的确，软银资本的引入是其次，重点是软银背后的资源和引入风头背后的意义。引进软银后，NVC不再是民营企业，而是具有跨国资本资质的企业，在NVC上市、企业管理、人才引进、企业发展等方面发挥着不可估量的作用。通过引入风险投资来规范公司的经营，包括财务和管理制度，使公司能够实现良性发展。
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未来的智者1月22日，NVC召开了2007年第一次运营商大会。会上，吴长江明确表示，NVC 2007年的销售目标是30亿！我们应该知道，NVC在2006年只完成了10多亿元。要完成30亿元，NVC需要实现两倍以上的超常发展。那么，这是一个白痴梦还是一个预期的传说？
三大生产基地
2006年2月，NVC进入占地20万平方米的NVC工业园区。然而，NVC工业园区的建设从未停止。2007年3月，NVC工业园二期建成投产，将大大扩大NVC自主生产能力。
2006年8月，NVC照明万州生产基地正式落户重庆。项目总投资6.5亿元，分两期建设，其中一期投资1.5亿元，于2006年底建成投产。到2007年，万州基地将具备年产80万套格栅灯、400万套支架、2000万套套管灯的生产能力，产值约3.5亿元。
2006年11月，涂磊照明产业园暨临沂照明产业基地奠基正式奠基。项目一期占地500亩，总投资5.4亿元。项目运营后，每年可生产节能灯1亿盏，吊顶厨卫灯500万盏。项目投产后，可实现年产值约12亿元，将形成以节能灯、厨卫灯、玻璃管为主要产品的生产基地，从而带动室外照明、家具照明等配套生产项目的发展。
点评:三点边，未来战略布局
三个基地的战略部署是一个“无奈而明智”的举动。所谓“无奈”，一是随着市场经济和区域经济的发展，沿海地区与改革开放时的内地相比没有优惠政策，甚至很多内地政府为了吸引投资，给出了一些比沿海地区更好的条件；二是沿海人力资源优势正在消失，百万农民工去广东的景象不复存在，更多的工人愿意留在当地发展。广东等地不少企业面临招工难的问题，企业用工成本居高不下。
所谓“明智”，一方面三大生产基地将在中国形成三点战略部署，总部辐射华南，北接临猗，西接万州，这将为NVC进一步拓展国内市场，尤其是迈向三四线市场奠定基础；另一方面，根据市场接近原则，这将大大降低企业的物流成本和生产成本。
七个产品组
1999年，成立之初的NVC以低压应时射灯进入市场，最初只是以商业店铺为主要工程客户。显然，这不能满足市场需求。为了开发绿色照明新产品，营造和谐光环境，为照明市场提供全面的解决方案，NVC不仅打造了拥有61名顶尖人才的研发中心，每年投入总支出的20%作为研发费用，还从国外引进了全球最先进的专业照明设计软件DIALUX， 与哈尔滨工业大学、复旦大学电光源研究院等国内权威高校联合开展先进照明技术和国家重点科技项目研发，不断加快产品创新，强化技术创新。
截至目前，NVC已形成商业、家居、户外、智能、电工、光源和厨卫电器七大产品群。
点评:满足客户需求的产品矩阵
调整产品结构，丰富产品线，是每个企业的愿望和追求。但无论是宝洁这样的大品牌，还是NVC这样的发展中品牌，实现产品营销的前提都是以客户为导向，满足客户的需求。因此，构建满足客户需求的产品矩阵是企业做大做强的关键。
和IT电子等其他行业一样，创新也是照明行业的主旋律，尤其是对于抄袭盛行的照明行业，更需要创新来打造产品的核心竞争力。毕竟造假者不懂技术，他们只能模仿外观，却无法模仿核心技术。或许，2005年9月至2006年8月，NVC成功举办了“NVC杯照明设计大奖赛”，其目的就是推动中国照明设计走向专业化、标准化、科学化、国际化。
并购、整合和大规模建设NVC
目前，中国照明行业正处于整合阶段。强者越强，弱者越弱，两极分化会越来越明显。谁能在短时间内形成规模化经营，谁就一定能抢占市场的主导地位。因此，NVC将重新整合整个产业链。从2006年8月开始，NVC开始运营收购一家国内一流的光源电器制造企业，同时与国际知名光源电器巨头进行深度合作，弥补自身不足。
另一个重大整合措施是整合一些产品线与NVC互补性强的优秀品牌企业，惠州世代照明就是其中之一。代照明在品牌知名度、渠道资源、制造能力等方面具有一定优势。合并后“一代”品牌依然保留，但定位为与NVC有较强竞争力和合作的品牌，这使得NVC在高、中、低端市场形成完整的竞争体系。
三是NVC启动照明项目整合，再造、深化、升级渠道，与NVC原有灯具、新整合光源、电器产业合作渗透。由此，NVC照明的产业链逐渐呈现出新格局:照明、商业照明、光源和电器将构建成一个全新而强大的NVC体系。
评论:M&A哲学与整合
“优胜劣汰”是市场永恒的准则。由于生存压力，做大做强是企业的唯一选择。在这种现实和趋势下，通过并购实现优势互补、超常发展，从而化解竞争压力或突破竞争对手的“围剿”，自然成为许多企业的战略选择。
P&G以570亿美元收购吉列公司，SBC以160亿美元回购母公司AT&T，甲骨文以106亿美元收购仁科，联想以17.5亿美元收购IBM个人电脑部门，并斥资8亿与蒙牛、达能组建合资公司。此外，惠普和康柏190亿美元的世纪收购案也成为众多企业缓解市场竞争压力的必然趋势。
当然，M&A和一体化并不是无敌的法宝，它们要付出代价，而且必须先给后拿。一旦失败，将会产生深远的影响。为此，所有的并购，都必须有战略战术来预判敌人的机会，未雨绸缪，未动先机。从NVC的并购来看，完全是缺什么就收购什么，完全符合企业生存或发展的内在需求。NVC主要以灯具为主，但在光源领域相对较弱，所以和光源领域做得好的企业谈并购。
海外市场越来越好
事实上，从代工到自主品牌，照明行业走向海外的步伐从未停滞。2006年初，NVC建立了海外营销体系，将其市场拓展列为东南亚、南亚、俄罗斯、中亚和部分欧洲国家。与代工不同，NVC的海外营销体系迅速在这些国家和地区建立了销售网络和以专卖店为主的终端形式，主要销售NVC的NVC产品，集中配置不同国家的优势资源。
截至目前，海外销售体系已顺利实现2006年的销售目标，海外渠道建设也取得了可喜的成绩。NVC已在东南亚、欧美等数十个国家和地区设立运营中心，正式以NVC品牌开展全球营销。
点评:大企业崛起的梦想
国际化是每一个中国企业的梦想，也是企业崛起的梦想。从NVC进军海外市场，可见NVC的“野心之大”。然而，由于中国企业在国际化过程中的尴尬遭遇，NVC面对国际化仍然非常谨慎。为此，NVC选择了运营中心模式，这是他们在中国的成功之路。一是通过在国外设立运营中心，设立自己的专卖店，以产品影响力提升品牌影响力，以出口业务的增长提升“NVC”品牌在国际市场的地位。
然而，国际市场的环境与NVC建国初期明显不同。无论是竞争对手的竞争能力、市场需求导向还是国际销售经验，NVC可能暂时无法与国际品牌相提并论。国内很多自主品牌在国际化的过程中，凭借成本和价格优势，出口到一些欠发达地区。以自有品牌汽车为例，他们已经低价进入东南亚、西亚、非洲等地。虽然取得了一定的出口业绩，但长期的低价和劣质形成了国际上对自主品牌“低端形象”的认知，从而导致自主品牌在国际市场上陷入两难境地。
传说是意料之中的。NVC计划了他自己的传奇，而不是创造它。生意无边，“智慧”造船！我们希望中国年轻的“航海家”能创造更多的传奇。
2005年底，当“运营中心模式”如火如荼的时候，一场突如其来的“股权风暴”考验着年轻的NVC。从那时起，2006年，NVC选择了“沉默”，几乎与媒体“隔绝”。看来这次股权风波让NVC陷入了资金链困境，昔日的“NVC速度”再也回不来了？但随着资本运作成功到位(软银创投)、生产基地布局完善(三大基地)、并购进入实质性阶段，尤其是2006年，NVC成功完成销售业绩15亿元，较2005年增长2/3。NVC再次浮出水面...
“下大雨的时候，拿着水桶去接水。即使水桶里有缺口，也一定很大。这时，接收的水一定比泄漏的水多。”根据吴长江的“新木桶理论”，在创业初期，由于外部竞争相对较弱，毛利较高，而且投资后有更多的机会做大。1998年底，33岁的重庆人吴长江决定在照明行业开展第二次创业，他提出“要在三到五年内打造行业知名品牌”。也许，这在当时的中国照明行业可能是一个大笑话，人们会嘲笑NVC的傲慢和幼稚行为。
先定目标，再建工厂
“先定目标，再建工厂，营销不动，战略先行”是NVC的创业思维。作为创业的第一步，NVC不是忙着建厂、生产产品，而是先确定企业的战略目标，这是充分了解行业后确定的。
1999年初，中国照明市场刚刚兴起。飞利浦、欧司朗、松下等跨国照明巨头刚刚进入中国，占据了大部分中高端市场，而佛山照明、TCL等本土企业已经开始在中低端市场发力。通过早年在照明行业的实践经验，吴长江经过详细的调查和分析，得出了三个前瞻性的结论:
1.中国照明行业不缺好产品好品牌。
2.未来几年，中国照明行业的市场格局将从产品竞争转向品牌竞争！
3.在不久的将来，除了品牌竞争，渠道竞争将逐渐主导消费市场。
因此，NVC审时度势，在建厂前提出了“创世界品牌，行业第一，3-5年打造行业知名品牌”的战略目标。
点评:细分目标决定成功
日本著名长跑运动员、悉尼奥运会女子马拉松冠军高桥直子讲述了她获得奥运会冠军的关键原因。她并没有把马拉松当成42.195公里来跑，而是把她分成了422个100米，每次带着跑100米的心态和状态跑，她自然就领先了，最终成为了冠军。
其实，细细品味NVC的战略目标，三句简单的话就涵盖了NVC的三大战略目标和目标细分的哲学:虽然“打造世界品牌”是NVC的终极目标，但要“行业第一”，要“行业第一”，就要“三五年打造行业知名品牌”。事实上，从1999年到2002年，NVC的销售额从3000万达到2亿，用了4年时间才完成了行业知名品牌的创建；从2003年到2006年，NVC的销售额从2亿元突破15亿元，又过了4年才成为真正的行业龙头。
打造品牌垄断模式
如何销售产品成为NVC在确定战略目标和完成工厂建设后的又一任务。有人提议做广告，把人气“轰”起来，但刚成立的NVC根本做不起广告，行业内也没有这样的操作。毕竟照明产品通常在灯具市场销售，各种风格的产品一起销售，就像开杂货店一样。
那为什么不吸引老板们呢？为什么不尝试照明行业的专卖店模式？统一规范“杂货店”形象，通过终端扩大品牌影响力。2000年7月，第一家NVC“专卖店”在沈阳精心开业。与其他企业相比，他们只有在收取加盟费时才能开业。相反，NVC的商店不仅不需要钱，甚至采取送外卖的做法。
因此，NVC品牌店已经迅速遍布全国。一年后，这样的店有十几家，经销商反映有品牌的店比没有品牌的店好很多，甚至经销商主动上门。2003年，NVC有300多家门店；2004年达到600余家；2006年，“千店工程”顺利完成。
点评:创新，智取渠道
在终点获胜。产品生产出来后，终端网络的覆盖范围直接决定了企业的规模。推陈出新，打造品牌店模式，使NVC在全国迅速建立起广泛的渠道，为实现“行业知名品牌”的目标做出了巨大贡献。然而，这种流行的终端建设模式已经在家电、服装、快消品等行业广泛流传。以体育用品行业为例，自从耐克、阿迪达斯、李宁在全国各地建立专卖店并取得成功后，晋江体育用品企业高举“专卖店模式”，通过省级代理商在全国各地建设专卖店，最终形成了十几家不同品牌专卖店销售的普通商业街。
所以专卖店模式很容易被竞争对手模仿，经销商“千载难逢”的做法绝对不利于企业的进一步发展。如何有效地控制经销商，使其最大限度地发挥作用，是许多采用专卖店模式的企业需要思考的问题。
率先实施产品召回制度
2000年，当NVC向1亿元的目标迈进时，一批价值200多万元的产品被发现存在质量问题。200多万元，对于刚刚起步，甚至资金非常紧张的NVC来说，无疑是一场“毁企业的灾难”。
召回产品还是带着钱包离开？在这个关键时刻，NVC选择了迄今为止最重要的决定:召回所有有问题的产品。净亏损超200万元，交换了照明行业首次实施的产品召回制度，也交换了“NVC照明”的金字招牌。
点评:赔钱赢诚信
诚信是企业的基础。虽然这一次200万的损失成本有点惨痛，但对于当时“信用失败、欺诈”的照明行业来说，经销商和消费者都有一种“被NVC折服”的感觉。既然犯了错，就要勇敢承认和改正！海尔张瑞敏因冰箱质量差怒砸冰箱，找到世界级品牌；因为九牧王林从英生产的裤子是劣质的，他在全体员工面前“烧了劣质的裤子”，而这一烧也产生了一个中国名牌。
但是，产品召回制度，对于消费者来说，虽然这种积极的做法是比较认可的，但是面对有太多质量问题记录的品牌，消费者的购买欲望绝对会大大降低。2005年以来，日本品牌丰田、本田、马自达、索尼、奥林巴斯等。纷纷宣布要求陆续召回缺陷产品，这导致日本产品集体陷入对中国的信任危机。索尼作为日系品牌的典型代表，一年之内接连召回笔记本电池、笔记本电脑、数码相机、电视，索尼在中国的形象跌至低谷。因此，企业应谨慎使用产品召回制度。
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发展文章勇敢的创新者“雨小了以后，桶里的漏洞一定要赶紧补上！”在经历了创业期的快速发展后，NVC的“脆弱性”日益显现，品牌良莠不齐，与其他本土品牌没有区别；品牌垄断模式缺乏动力，亟待创新；资本运营能力不足；企业成本控制不够；管理成本一直很高...从2003年开始，NVC开始在内部大胆创新。
“NVC”品牌之路
2005年9月，NVC首次参加了在北京国际展览中心举办的国际照明展。虽然是新面孔，但展台上悬挂的“NVC”标志吸引了不少人的目光，不少参观者甚至询问NVC相关人员是否是来自国外的高端品牌。
这种“洋派”的品牌形象，还是给公司带来了实实在在的利益。根据照明行业咨询公司PAOS企业设计有限公司的市场调查，NVC凭借其新颖的品牌形象，在对消费者的影响力方面与中国一些老牌照明企业拉开了差距。根据这项调查，“NVC不是行业内最大的企业，但其通过品牌建设展现出来的活力、精神和勇气，确实是现阶段照明行业最需要的元素。”
当然，NVC在“NVC”品牌的使用上非常谨慎，采取试点运营的方式。第一批以“NVC”品牌销售的产品是NVC最擅长的聚光灯。由于质量好，尽管价格较高，顾客还是很快接受了。后来，NVC将其业务扩展到其他产品领域，如筒灯和灯面板。
点评:差异化塑造品牌形象
拥有自己的事业并不意味着拥有自己的品牌！NVC通过差异化打造了全新的“NVC”品牌形象，与其他低端品牌脱颖而出。当然，自有品牌的建设不是一蹴而就的。虽然NVC在2005年底进一步细化了形象，提出了“光环境专家”的口号，但NVC要真正拥有一个强大的品牌还有很长的路要走。
在光源方面，NVC不仅要应对国内品牌的竞争，还要翻越全球照明巨头飞利浦的大山；电器方面，霍尼韦尔过门了。因此，NVC要想达到甚至超越国际巨头，不仅要坚持走NVC道路，还要坚持自主创新和走出去。通过参与全球竞争，NVC应该在国际市场上巩固产品质量，打造具有全球影响力的品牌。
创新垄断，建立运营中心模式
2005年4月，NVC再次对销售管理进行“手术”:以浙江为原点，经过市场人员和经销商几个月的精耕细作，将全国数十家大型经销商整合为35个运营中心，他们的作用不再是单纯的销售职能，而是一个本地的物流、资金、航运平台。至于其他规模较小的经销商，他们直接联系各自地区的运营中心，不再通过NVC直接统一。
运营结束后，运营中心展示了四大市场功能。1.产品分销；2.品牌服务；3.在规定的权限范围内维护区域市场秩序和经营秩序；4.销售计划。
点评:提升销售势头的明智之举
“运营中心模式”的本质是较低的销售力。这种做法势必会赢得大规模代理商的支持，但肯定会引起一些中小代理商的抵制。在后者看来，如果他们不能直接从NVC获得商品并与NVC建立密切联系，他们很可能会失去在NVC营销体系中的地位。
不过，这确实是提升销售势头的明智之举。从企业渠道建设的角度来看，这种做法能够充分调动各运营中心的积极性，激发经销商的积极性，效果显著。以浙江、江苏、山东为例，NVC在运营中心的销售人员和员工在15天内在这三个省份新增了100多个有效销售网点，首批销售回款达到1000万元。
因此，此举一方面可以通过法律手段约束经销商，整合资源，共同促进发展；另一方面，在利益和权力的双重刺激下，各种运营中心纷纷向三四线市场扩张，加速了NVC全面进入市场。
资本运营，引入风险资本
NVC是吴长江和他的两个同学共同出资100万元创办的，各占1/3的股份。随着企业的快速发展，“左”还是“右”已经成为制约NVC发展的一大问题。俗话说“殊途同归”，经过友好协商，三人选择了“分手”，吴长江高价收购了另外两人的股份。然而，正是这种“和平分手”引发了NVC的“股权风暴”，让NVC陷入了业绩嫌疑。
2006年4月，软银注资NVC，首笔数亿元的创业基金正式到位。同时，NVC从政府相关部门获得无息贷款3.7亿元。风投和巨额贷款同时到位，为NVC提供了强大的资金支持，让NVC有充足的资金规划自己的发展。不久前，根据美国当局的评估，NVC的品牌价值已经从2005年的几千万美元增长到2006年底的2亿多美元，相当于近20亿元人民币。
点评:占有与放弃的博弈
在很多人看来，这种“取之不尽，用之不竭”的股权改革令人不解。但是，按照吴长江对资本运营的理解，将主要基于三个目的:一是理顺NVC的资金链；二是更加关注软银背后的资源；第三，蛋糕分享，比尔盖茨也占了微软10%的股份，但他也是世界首富，所以他应该懂得“放弃”。
的确，软银资本的引入是其次，重点是软银背后的资源和引入风头背后的意义。引进软银后，NVC不再是民营企业，而是具有跨国资本资质的企业，在NVC上市、企业管理、人才引进、企业发展等方面发挥着不可估量的作用。通过引入风险投资来规范公司的经营，包括财务和管理制度，使公司能够实现良性发展。
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未来的智者1月22日，NVC召开了2007年第一次运营商大会。会上，吴长江明确表示，NVC 2007年的销售目标是30亿！我们应该知道，NVC在2006年只完成了10多亿元。要完成30亿元，NVC需要实现两倍以上的超常发展。那么，这是一个白痴梦还是一个预期的传说？
三大生产基地
2006年2月，NVC进入占地20万平方米的NVC工业园区。然而，NVC工业园区的建设从未停止。2007年3月，NVC工业园二期建成投产，将大大扩大NVC自主生产能力。
2006年8月，NVC照明万州生产基地正式落户重庆。项目总投资6.5亿元，分两期建设，其中一期投资1.5亿元，于2006年底建成投产。到2007年，万州基地将具备年产80万套格栅灯、400万套支架、2000万套套管灯的生产能力，产值约3.5亿元。
2006年11月，涂磊照明产业园暨临沂照明产业基地奠基正式奠基。项目一期占地500亩，总投资5.4亿元。项目运营后，每年可生产节能灯1亿盏，吊顶厨卫灯500万盏。项目投产后，可实现年产值约12亿元，将形成以节能灯、厨卫灯、玻璃管为主要产品的生产基地，从而带动室外照明、家具照明等配套生产项目的发展。
点评:三点边，未来战略布局
三个基地的战略部署是一个“无奈而明智”的举动。所谓“无奈”，一是随着市场经济和区域经济的发展，沿海地区与改革开放时的内地相比没有优惠政策，甚至很多内地政府为了吸引投资，给出了一些比沿海地区更好的条件；二是沿海人力资源优势正在消失，百万农民工去广东的景象不复存在，更多的工人愿意留在当地发展。广东等地不少企业面临招工难的问题，企业用工成本居高不下。
所谓“明智”，一方面三大生产基地将在中国形成三点战略部署，总部辐射华南，北接临猗，西接万州，这将为NVC进一步拓展国内市场，尤其是迈向三四线市场奠定基础；另一方面，根据市场接近原则，这将大大降低企业的物流成本和生产成本。
七个产品组
1999年，成立之初的NVC以低压应时射灯进入市场，最初只是以商业店铺为主要工程客户。显然，这不能满足市场需求。为了开发绿色照明新产品，营造和谐光环境，为照明市场提供全面的解决方案，NVC不仅打造了拥有61名顶尖人才的研发中心，每年投入总支出的20%作为研发费用，还从国外引进了全球最先进的专业照明设计软件DIALUX， 与哈尔滨工业大学、复旦大学电光源研究院等国内权威高校联合开展先进照明技术和国家重点科技项目研发，不断加快产品创新，强化技术创新。
截至目前，NVC已形成商业、家居、户外、智能、电工、光源和厨卫电器七大产品群。
点评:满足客户需求的产品矩阵
调整产品结构，丰富产品线，是每个企业的愿望和追求。但无论是宝洁这样的大品牌，还是NVC这样的发展中品牌，实现产品营销的前提都是以客户为导向，满足客户的需求。因此，构建满足客户需求的产品矩阵是企业做大做强的关键。
和IT电子等其他行业一样，创新也是照明行业的主旋律，尤其是对于抄袭盛行的照明行业，更需要创新来打造产品的核心竞争力。毕竟造假者不懂技术，他们只能模仿外观，却无法模仿核心技术。或许，2005年9月至2006年8月，NVC成功举办了“NVC杯照明设计大奖赛”，其目的就是推动中国照明设计走向专业化、标准化、科学化、国际化。
并购、整合和大规模建设NVC
目前，中国照明行业正处于整合阶段。强者越强，弱者越弱，两极分化会越来越明显。谁能在短时间内形成规模化经营，谁就一定能抢占市场的主导地位。因此，NVC将重新整合整个产业链。从2006年8月开始，NVC开始运营收购一家国内一流的光源电器制造企业，同时与国际知名光源电器巨头进行深度合作，弥补自身不足。
另一个重大整合措施是整合一些产品线与NVC互补性强的优秀品牌企业，惠州世代照明就是其中之一。代照明在品牌知名度、渠道资源、制造能力等方面具有一定优势。合并后“一代”品牌依然保留，但定位为与NVC有较强竞争力和合作的品牌，这使得NVC在高、中、低端市场形成完整的竞争体系。
三是NVC启动照明项目整合，再造、深化、升级渠道，与NVC原有灯具、新整合光源、电器产业合作渗透。由此，NVC照明的产业链逐渐呈现出新格局:照明、商业照明、光源和电器将构建成一个全新而强大的NVC体系。
评论:M&A哲学与整合
“优胜劣汰”是市场永恒的准则。由于生存压力，做大做强是企业的唯一选择。在这种现实和趋势下，通过并购实现优势互补、超常发展，从而化解竞争压力或突破竞争对手的“围剿”，自然成为许多企业的战略选择。
P&G以570亿美元收购吉列公司，SBC以160亿美元回购母公司AT&T，甲骨文以106亿美元收购仁科，联想以17.5亿美元收购IBM个人电脑部门，并斥资8亿与蒙牛、达能组建合资公司。此外，惠普和康柏190亿美元的世纪收购案也成为众多企业缓解市场竞争压力的必然趋势。
当然，M&A和一体化并不是无敌的法宝，它们要付出代价，而且必须先给后拿。一旦失败，将会产生深远的影响。为此，所有的并购，都必须有战略战术来预判敌人的机会，未雨绸缪，未动先机。从NVC的并购来看，完全是缺什么就收购什么，完全符合企业生存或发展的内在需求。NVC主要以灯具为主，但在光源领域相对较弱，所以和光源领域做得好的企业谈并购。
海外市场越来越好
事实上，从代工到自主品牌，照明行业走向海外的步伐从未停滞。2006年初，NVC建立了海外营销体系，将其市场拓展列为东南亚、南亚、俄罗斯、中亚和部分欧洲国家。与代工不同，NVC的海外营销体系迅速在这些国家和地区建立了销售网络和以专卖店为主的终端形式，主要销售NVC的NVC产品，集中配置不同国家的优势资源。
截至目前，海外销售体系已顺利实现2006年的销售目标，海外渠道建设也取得了可喜的成绩。NVC已在东南亚、欧美等数十个国家和地区设立运营中心，正式以NVC品牌开展全球营销。
点评:大企业崛起的梦想
国际化是每一个中国企业的梦想，也是企业崛起的梦想。从NVC进军海外市场，可见NVC的“野心之大”。然而，由于中国企业在国际化过程中的尴尬遭遇，NVC面对国际化仍然非常谨慎。为此，NVC选择了运营中心模式，这是他们在中国的成功之路。一是通过在国外设立运营中心，设立自己的专卖店，以产品影响力提升品牌影响力，以出口业务的增长提升“NVC”品牌在国际市场的地位。
然而，国际市场的环境与NVC建国初期明显不同。无论是竞争对手的竞争能力、市场需求导向还是国际销售经验，NVC可能暂时无法与国际品牌相提并论。国内很多自主品牌在国际化的过程中，凭借成本和价格优势，出口到一些欠发达地区。以自有品牌汽车为例，他们已经低价进入东南亚、西亚、非洲等地。虽然取得了一定的出口业绩，但长期的低价和劣质形成了国际上对自主品牌“低端形象”的认知，从而导致自主品牌在国际市场上陷入两难境地。
传说是意料之中的。NVC计划了他自己的传奇，而不是创造它。生意无边，“智慧”造船！我们希望中国年轻的“航海家”能创造更多的传奇。
