纵观目前保健品的营销，厂商向KA店、连锁店发送全职促销是常见的营销方式，也被认为是终端拦截和销量的有效手段。尤其是在保健品越来越边缘化的背景下，中秋春节期间的终端拦截没有抓住，近40%的销量难以保证。
虽然所有保健品厂商都充分意识到全职推广对核心门店的终端拦截作用，但在营销管理上会打造一支人数不等的全职推广人团队。但根据笔者对不同区域市场的广泛走访和对各厂商促销员的深入访谈，认为保健品营销中的促销员建设和管理存在各种弊端，保健品企业该正视了。
发起人现状
为了更好地分析上述问题，有必要对保健品营销中的促销员管理和门店工作模式进行分析。
一是推广人员队伍不稳定，普遍缺乏归属感和认同感，但优秀的推广人员很难找到。促销员队伍不稳定、促销员流动频繁一直是困扰企业管理的难题，使得企业营销部门难以发挥促销队伍的战斗力。随着多年业务技能娴熟的老促销员的离开，新招聘的促销员面临着公司和办事处管理的全新开始。即使挖出了其他保健品的推广人，也有一个与办公室主任、销售员相互认可的过程。最近逛市场发现，不同品牌的KA直销店很多促销员都是新换的，有些品牌整体几乎都换了。
一方面推广人员流动性大，另一方面优秀的推广人才稀缺。主要原因是营销管理环境。个人推广者更多的是依靠个人的努力和理解，而不是行业内整体推广人才培养的产物。
二是培训机制不完善，销售技能停留在较低水平。在目前的营销管理中，企业往往将促销员的管理权下放给各个办事处，办事处在招募新的促销员后直接上岗，这一点在笔者走访终端并与大量的促销员沟通后得到了清晰的体现。通常销售人员或主管口头介绍产品特点、用户等基本信息，同时推销人员自己看产品说明书，从而直接面对终端消费者。这样的做法如何能让促销员从容应对各种消费者的不同需求？
三是激励机制缺乏内在驱动力。从发起人的薪酬结构来看，采用基本工资加提成。虽然在基本工资的具体实施和提分方式上存在差异，但存在激励机制无法激励推动者的问题。有什么问题？是出于缺少对KA网点的单店分析和对办公室促销员的精细化管理，只采用任务分解法分解到各个网点，再以单店年度任务来设定每个全职促销的月任务量。这种只站在公司角度的管理方式，必然会出现有的网点可以轻松完成月度任务，而有的网点几乎每个月都无法完成。
第四，店里抓年轻人严重，工厂人员都在店里卖。目前零售终端普遍的做法是，厂家派出的促销员必须纳入KA店和连锁药店的统一管理。形式上，正因为如此，厂商对促销员的管理往往比较惨。如果没有成本，就意味着厂家支付的促销员几乎成了门店的劳动力，促销员真正站在保健品货架前为消费者服务的时间很少。
促销员队伍建设中的人才战略缺失
从上述问题来看，保健品企业在推广方层面营销管理中存在的问题有很深的根源，首先是产业推广团队建设中人才战略的缺失。
不稳定的促销团队多年来一直是保健品行业的痼疾。在多年的营销管理中，大多数厂商似乎已经习惯了这种情况:频繁招聘、快速到货、快速巡回。正是因为对销售推广人才的要求相对较低，企业没有从人才战略的角度进行团队规划，只将推广人员局限在低层次的实施层面，这让企业被蒙蔽了双眼。
但在当前保健品营销极度同质化、不同传播运营手段边际效率逐渐下降、销售遭遇瓶颈的背景下，迫使所有保健品企业从管理入手，以管理效率的提升提升营销效率，培养一支具有战斗力和向心力的推广人队伍，显得尤为重要。
企业的营销经理和区域经理必须在宏观营销环境中深入思考推动者的构建和管理效率。在电视广告传播效率越来越低、成本越来越高、拉力不足的情况下，要充分发挥人的优势，强化终端拦截推荐的推力。
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推广团队管理与营销价值链脱节其次，在营销管理中，推广环节并没有真正被视为营销链的重要组成部分，推广人员的团队建设处于营销价值链之外。
在企业销售链的环节中，促销员是实现产品销售的最后一个环节，也是直接面对消费者的环节。他们需要在产品销售过程中起到整理门的作用。企业应该在这一环节加强对促销员的培训，但在实际营销管理中，却往往与之背道而驰。促销员在营销价值链之外。
比如在终端活动的实施中，活动信息的有效沟通只能到达业务员，也就是说，办公室会把活动的背景、目的等各方面的信息传达给主管和业务员，暂时认可这种信息沟通是有效的，而在推广人员层面， 往往认为只能由业务员亲自或电话口头传达，不仅存在上述管理理念问题，在工作中也存在一些个人层面的想法。 我觉得推广人员只需要留在终端做好自己的工作，只需要告诉你现在有什么问题要做，或者有什么礼物。至于其他的活动或者公司，就不需要知道了，但是对推广人来说是珍贵的。
参观终端时了解到，当促销员跟销售员说淡季销量不好，很难做的时候，销售员一般的回答是:没关系，只要你忠实地站在这里，不违反店规，做了这么多年广告的老品牌应该有销量。这种回答方式充分体现了销售人员在空依赖媒体的拉动，而不是帮助推广人员分析原因，在终端推力上下功夫。同样的一句话，在营销管理中，推广环节并没有真正被视为营销链条的重要一环。
销售推广团队的精细化管理
提高发起人战斗力的根本途径是做好发起人的精细化管理。主要包括对推广人员定期深入的培训制度、完善的激励机制和合理的推广工作评价体系。
1.定期深入的培训体系。
定期意味着将培训作为公司和办公室的一项长期工作。虽然开展促销员培训的公司很多，但据笔者了解，基本都是讲解产品知识、现场模拟等程式化项目。笔者认为，促销员在直接面对消费者时会遇到各种各样的问题。如何在激励终端拦截竞争中吸引消费者并最终说服他们购买是非常重要的。不同的产品面对不同的消费群体，沟通方式也不同。这些实际问题直接来自市场一线，需要办公室经理考虑。
以笔者服务的公司为例。公司既有儿童系列保健品，也有男士抗疲劳产品。前者的购买者往往是妈妈，所以在产品推荐时需要从孩子成长的角度进行沟通，甚至利用其他一些购买者的自我表达也是有效的。对于男士产品，购买者的心理是不一样的。促销员需要多看看自己的脸，多看看自己的颜色，但是多说话会引起反感。因此，在训练中要注意对消费者心理的把握。
2.完善的激励机制
激励制度除了基本工资外，更要从心理层面重视提升推动者的归属感和认同感。比如组织促销员参观公司，感受公司团结协作的工作氛围，亲眼看到消费者推荐的保健品每天是如何从生产线上下来的，或者直接把培训搬到企业，这些都可以提高促销员的归属感。
也可以评选年度优秀推广人，入选者可以获得相关的奖金或福利，比如旅游。向表现良好并工作一定年限的员工支付养老保险和其他福利待遇。
3.推广工作的合理评价体系
在企业的销售链条中，从办公室经理、主管到销售人员都有相关的评价体系，即绩效考核，但在促销员层面却没有相对合理的岗位评价体系，显然是不科学的。对于促销员来说，他们的工作表现不仅要考虑销量，还要有其他变量。毕竟一个网络的销量是由很多因素决定的，终端拦截和推荐只是手段之一。因此，办公室有必要找到一个适合自身实际的有效的绩效考核体系。
欢迎与作者讨论您的观点。作者:联合策划团队，电话:13588088418，电子邮件:sappowhmc@163.com
纵观目前保健品的营销，厂商向KA店、连锁店发送全职促销是常见的营销方式，也被认为是终端拦截和销量的有效手段。尤其是在保健品越来越边缘化的背景下，中秋春节期间的终端拦截没有抓住，近40%的销量难以保证。
虽然所有保健品厂商都充分意识到全职推广对核心门店的终端拦截作用，但在营销管理上会打造一支人数不等的全职推广人团队。但根据笔者对不同区域市场的广泛走访和对各厂商促销员的深入访谈，认为保健品营销中的促销员建设和管理存在各种弊端，保健品企业该正视了。
发起人现状
为了更好地分析上述问题，有必要对保健品营销中的促销员管理和门店工作模式进行分析。
一是推广人员队伍不稳定，普遍缺乏归属感和认同感，但优秀的推广人员很难找到。促销员队伍不稳定、促销员流动频繁一直是困扰企业管理的难题，使得企业营销部门难以发挥促销队伍的战斗力。随着多年业务技能娴熟的老促销员的离开，新招聘的促销员面临着公司和办事处管理的全新开始。即使挖出了其他保健品的推广人，也有一个与办公室主任、销售员相互认可的过程。最近逛市场发现，不同品牌的KA直销店很多促销员都是新换的，有些品牌整体几乎都换了。
一方面推广人员流动性大，另一方面优秀的推广人才稀缺。主要原因是营销管理环境。个人推广者更多的是依靠个人的努力和理解，而不是行业内整体推广人才培养的产物。
二是培训机制不完善，销售技能停留在较低水平。在目前的营销管理中，企业往往将促销员的管理权下放给各个办事处，办事处在招募新的促销员后直接上岗，这一点在笔者走访终端并与大量的促销员沟通后得到了清晰的体现。通常销售人员或主管口头介绍产品特点、用户等基本信息，同时推销人员自己看产品说明书，从而直接面对终端消费者。这样的做法如何能让促销员从容应对各种消费者的不同需求？
三是激励机制缺乏内在驱动力。从发起人的薪酬结构来看，采用基本工资加提成。虽然在基本工资的具体实施和提分方式上存在差异，但存在激励机制无法激励推动者的问题。有什么问题？是出于缺少对KA网点的单店分析和对办公室促销员的精细化管理，只采用任务分解法分解到各个网点，再以单店年度任务来设定每个全职促销的月任务量。这种只站在公司角度的管理方式，必然会出现有的网点可以轻松完成月度任务，而有的网点几乎每个月都无法完成。
第四，店里抓年轻人严重，工厂人员都在店里卖。目前零售终端普遍的做法是，厂家派出的促销员必须纳入KA店和连锁药店的统一管理。形式上，正因为如此，厂商对促销员的管理往往比较惨。如果没有成本，就意味着厂家支付的促销员几乎成了门店的劳动力，促销员真正站在保健品货架前为消费者服务的时间很少。
促销员队伍建设中的人才战略缺失
从上述问题来看，保健品企业在推广方层面营销管理中存在的问题有很深的根源，首先是产业推广团队建设中人才战略的缺失。
不稳定的促销团队多年来一直是保健品行业的痼疾。在多年的营销管理中，大多数厂商似乎已经习惯了这种情况:频繁招聘、快速到货、快速巡回。正是因为对销售推广人才的要求相对较低，企业没有从人才战略的角度进行团队规划，只将推广人员局限在低层次的实施层面，这让企业被蒙蔽了双眼。
但在当前保健品营销极度同质化、不同传播运营手段边际效率逐渐下降、销售遭遇瓶颈的背景下，迫使所有保健品企业从管理入手，以管理效率的提升提升营销效率，培养一支具有战斗力和向心力的推广人队伍，显得尤为重要。
企业的营销经理和区域经理必须在宏观营销环境中深入思考推动者的构建和管理效率。在电视广告传播效率越来越低、成本越来越高、拉力不足的情况下，要充分发挥人的优势，强化终端拦截推荐的推力。
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推广团队管理与营销价值链脱节其次，在营销管理中，推广环节并没有真正被视为营销链的重要组成部分，推广人员的团队建设处于营销价值链之外。
在企业销售链的环节中，促销员是实现产品销售的最后一个环节，也是直接面对消费者的环节。他们需要在产品销售过程中起到整理门的作用。企业应该在这一环节加强对促销员的培训，但在实际营销管理中，却往往与之背道而驰。促销员在营销价值链之外。
比如在终端活动的实施中，活动信息的有效沟通只能到达业务员，也就是说，办公室会把活动的背景、目的等各方面的信息传达给主管和业务员，暂时认可这种信息沟通是有效的，而在推广人员层面， 往往认为只能由业务员亲自或电话口头传达，不仅存在上述管理理念问题，在工作中也存在一些个人层面的想法。 我觉得推广人员只需要留在终端做好自己的工作，只需要告诉你现在有什么问题要做，或者有什么礼物。至于其他的活动或者公司，就不需要知道了，但是对推广人来说是珍贵的。
参观终端时了解到，当促销员跟销售员说淡季销量不好，很难做的时候，销售员一般的回答是:没关系，只要你忠实地站在这里，不违反店规，做了这么多年广告的老品牌应该有销量。这种回答方式充分体现了销售人员在空依赖媒体的拉动，而不是帮助推广人员分析原因，在终端推力上下功夫。同样的一句话，在营销管理中，推广环节并没有真正被视为营销链条的重要一环。
销售推广团队的精细化管理
提高发起人战斗力的根本途径是做好发起人的精细化管理。主要包括对推广人员定期深入的培训制度、完善的激励机制和合理的推广工作评价体系。
1.定期深入的培训体系。
定期意味着将培训作为公司和办公室的一项长期工作。虽然开展促销员培训的公司很多，但据笔者了解，基本都是讲解产品知识、现场模拟等程式化项目。笔者认为，促销员在直接面对消费者时会遇到各种各样的问题。如何在激励终端拦截竞争中吸引消费者并最终说服他们购买是非常重要的。不同的产品面对不同的消费群体，沟通方式也不同。这些实际问题直接来自市场一线，需要办公室经理考虑。
以笔者服务的公司为例。公司既有儿童系列保健品，也有男士抗疲劳产品。前者的购买者往往是妈妈，所以在产品推荐时需要从孩子成长的角度进行沟通，甚至利用其他一些购买者的自我表达也是有效的。对于男士产品，购买者的心理是不一样的。促销员需要多看看自己的脸，多看看自己的颜色，但是多说话会引起反感。因此，在训练中要注意对消费者心理的把握。
2.完善的激励机制
激励制度除了基本工资外，更要从心理层面重视提升推动者的归属感和认同感。比如组织促销员参观公司，感受公司团结协作的工作氛围，亲眼看到消费者推荐的保健品每天是如何从生产线上下来的，或者直接把培训搬到企业，这些都可以提高促销员的归属感。
也可以评选年度优秀推广人，入选者可以获得相关的奖金或福利，比如旅游。向表现良好并工作一定年限的员工支付养老保险和其他福利待遇。
3.推广工作的合理评价体系
在企业的销售链条中，从办公室经理、主管到销售人员都有相关的评价体系，即绩效考核，但在促销员层面却没有相对合理的岗位评价体系，显然是不科学的。对于促销员来说，他们的工作表现不仅要考虑销量，还要有其他变量。毕竟一个网络的销量是由很多因素决定的，终端拦截和推荐只是手段之一。因此，办公室有必要找到一个适合自身实际的有效的绩效考核体系。
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