华为的快速成长有其偶然性和必然性。机会是它可以组合各种武器。不可避免的是，有了这些武器，华为就能克服困难，成为中国民营企业的领头羊。
据2007年7月9日消息，华为无线产品总裁余承东近日在接受路透社采访时表示，华为力争在1 ~ 2年内拿下全球GSM网络设备市场30%的份额。目前，爱立信是全球GSM网络设备市场的领导者，去年市场份额为30%。诺基亚和西门子紧随其后，市场份额为15%。如果华为能拿下30%的市场，肯定会威胁到爱立信等巨头的销量。
华为高管对外宣布有着坚实的基础。2007年6月，华为成功落选多个国际大集团，成为中国移动350亿元GSM竞价的最大黑马赢家。中国移动的大订单反映了全球GSM行业新竞争格局的形成。以华为为代表的中国新兴设备企业正在快速崛起，而摩托罗拉、诺基亚、爱立信、西门子、阿尔卡特上海贝尔等正在萎缩，而北电网络等一些老牌电信巨头也在逐渐渐行渐远。
华为从一个小公司成长为世界级的通信公司。华为为什么会成功？它的武器值得特别关注。
当地R&D抢占战略高地
通信行业的一个特点是，谁掌握了核心技术，谁就掌握了市场竞争的战略高地。只有站在核心技术上，才能势不可挡。年收入2万元的华为毫不犹豫地投入大量资金进行研发。20年来，华为终于成为中国科技的骄傲。
一般公司考虑中国，华为考虑全世界。一般公司会考虑用产品拓展市场，而华为用研发驱动市场。
华为在国内外建立了很多研究院:海外机构如硅谷研究院、达拉斯研究院、瑞典研究院、印度研究院、俄罗斯研究院，国内机构如华为技术(总部设在深圳)、北京研究院、上海研究院、Xi研究院、成都研究院、杭州研究院、南京研究院。
以技术研发本土化开拓华为全球布局是华为的战略特色，也深刻反映了这个行业的本质。一个不能适应当地人审美、思维和工作习惯的技术设计，很难赢得客户。没有完全本地化的产品和技术更难获得客户的情感和忠诚度。基于对行业本质的深刻理解，华为形成了以本土化的R&D为先导的全球战略。
乘船出海的间接战略赢得世界
聚焦战略产业是非常强大的力量。华为坚守通信设备供应，为形成更多战略联盟奠定基础。
商业竞争有时很奇怪。为了排除潜在的竞争对手，花多少钱都无所谓。在通信运营的垄断行业，企业可能在一个地区获得一小部分利润，但在更多的地方，运营商会关闭接入渠道。任深谙人性的弱点，恪守华为的长期战略利益。
发达国家知道华为的客户不多，但没人知道诺基亚、爱立信、西门子、GE、微软、IBM、索尼、阿尔卡特、3COM等等。华为与这些巨头的战略联盟，无疑是一种坐船出海的间接战略，客户通过这些巨头对华为品牌有一定的了解。
中国企业的共同信条是全力打造最完美的产品，打造品牌，征服世界。华为进一步认识到间接战略的价值，实现了与跨国公司的广泛合作。凭借自己的产品和技术，华为以技术为导向，利用知名品牌和渠道拓展华为全球技术版图，这是间接战略的精髓。
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切脚，强化流程和制度在全球化的实践中，任深刻认识到企业组织的可复制性和可预测性的意义，这体现在对一系列内部过程和内外部环境的建模上，成为现代规模管理的基础。
在引进西方管理的过程中，华为经历了一个痛苦的削足适履的过程。1998年，华为花大价钱请IBM指导内部优化。以客户为中心的市场增长基因被IBM以集成管理的模式移植到华为终端R&D，通过流程固化，产生直接的经济效益。任做了一个果断的决定，重新设计了华为所有的流程，提出了“先石化，后优化，再固化”和“穿美鞋，一定要削足适履”的口号，表达了任的意志和决心。
华为曾经聘请IBM专家给华为各个部门进行TPM。满分5分，华为2003年的平均分只有1.8，2004年才达到2.3，而当年的目标是2.7。按照IBM专家的意见，真正高效规范的跨国公司的TPM评分应该达到3.5。根据IBM专家的评价，华为的人均工作效率只有国际一流公司的1/2.5。在重组供应链之前，华为的管理水平远远落后于业内其他公司。华为订单及时交付率仅为50%，而全球其他电信设备厂商平均水平为94%；华为的库存周转率只有每年3.6次，而国际平均水平是每年9.4次；华为的订单履行周期长达20 ~ 25天，国际电信设备厂商平均水平在10天左右。华为重组供应链的目的是设计建立以客户为中心、成本最低的一体化供应链，为早日成为世界级企业打下良好基础。
有趣的是，华为两次聘请美世管理咨询公司，整合高集中度的IBM矩阵管理模式。美世第一次制定了全面学习IBM的集中计划，但没有被华为采纳。因为“集中模式”需要高层管理者，任可能担心华为的管理者达不到要求，所以他决定暂时留在原地。2004年，华为再次聘请美世进行企业管理的第二次组织重组。有两个目的:一是改变企业的组织结构，从按部门建立的直线职能组织转变为流程组织；二是建立符合国际标准(包括公司级、区域级、产品级和大客户子系统)的营销体系，满足客户在本地和国际市场日益明显的咨询营销需求。
尽一切可能创建一个整体解决方案聚合器
华为坚守设备供应商领域，但华为的理念是持续为客户创造长期价值和潜在增长。因此，华为的产品和服务深深地切入了运营商的所有神经末梢，包括所有运营商的系统建设、维护和管理，包括基站系统、流程运营和信息管理，以及所有备件和相关产品、各种软件和芯片。
供应链的这种深度延伸，让华为对运营商系统的所有问题和环节了如指掌。在整体解决方案中，运营商成为空壳，而华为成为内容提供商。运营商的任何延伸和扩张，其实都为华为创造了一个新的市场。有时候，华为可以为运营商指出新的增值方式，积极为他们创造新的价值。
华为的集成解决方案聚合器不仅为客户和自身创造价值，还形成了强大的竞争壁垒。华为无微不至的关怀培养了客户的习惯，使得客户一旦进入华为的聚合器，就再也不会离开。
同时，客户的个性化需求是无止境的，一体化整体解决方案注定要被实际需求所突破。任深知这一点，所以他总是强调联盟，所有的参与者都是盟友。一旦联盟规模扩大，就会形成敏捷供应链联盟，华为会更上一层楼。
只有用心经营好，才能取得一流的成绩
十多年来，华为一直致力于为客户创造长期价值和潜在增长。对于任来说，做公司不是为了哗众取宠，也不是为了光鲜亮丽的排名；不做社会精神领袖，也不做政府官僚。
做企业不仅仅是一种生存状态，更是一种服从。他必须忠实地服从客户、市场和员工的每一个电话。做企业总是有无数的危机，总是面临着倒下的临界点。做一个企业需要永远的谦卑，牢记时间的作用，时刻警惕事物短暂的本质。
很多企业家的行为和思维来自于恐惧，而任来自于爱。2006年，回归是任最开心的事。中国人有时宽容敌人，但痛恨汉奸，而任则宽容。李一男走了弯路，从华为做起了自己的事业，把华为当成了自己的对手。然而，在任眼里，经历过这种经历的更为珍贵。因为任知道是华为的财富。
当中国公司把跨国公司的压力转嫁到每一个员工身上时，所有员工的创造力都被激发出来，员工抑郁开始频繁发生。用心敬佩管理层的任为此付出了巨大努力，出台了一系列政策，并亲自撰文，从精神层面关怀安抚员工身心。
任一定听到了一个神秘的声音:离开商人逐利，要敢想敢做，要孤独，不庸俗平庸，要做世界一流企业。只有强者才能以楷模的身份宣告自己的幸福。华为的模式，说话太轻，只吸引最清醒的灵魂。
华为的快速成长有其偶然性和必然性。机会是它可以组合各种武器。不可避免的是，有了这些武器，华为就能克服困难，成为中国民营企业的领头羊。
据2007年7月9日消息，华为无线产品总裁余承东近日在接受路透社采访时表示，华为力争在1 ~ 2年内拿下全球GSM网络设备市场30%的份额。目前，爱立信是全球GSM网络设备市场的领导者，去年市场份额为30%。诺基亚和西门子紧随其后，市场份额为15%。如果华为能拿下30%的市场，肯定会威胁到爱立信等巨头的销量。
华为高管对外宣布有着坚实的基础。2007年6月，华为成功落选多个国际大集团，成为中国移动350亿元GSM竞价的最大黑马赢家。中国移动的大订单反映了全球GSM行业新竞争格局的形成。以华为为代表的中国新兴设备企业正在快速崛起，而摩托罗拉、诺基亚、爱立信、西门子、阿尔卡特上海贝尔等正在萎缩，而北电网络等一些老牌电信巨头也在逐渐渐行渐远。
华为从一个小公司成长为世界级的通信公司。华为为什么会成功？它的武器值得特别关注。
当地R&D抢占战略高地
通信行业的一个特点是，谁掌握了核心技术，谁就掌握了市场竞争的战略高地。只有站在核心技术上，才能势不可挡。年收入2万元的华为毫不犹豫地投入大量资金进行研发。20年来，华为终于成为中国科技的骄傲。
一般公司考虑中国，华为考虑全世界。一般公司会考虑用产品拓展市场，而华为用研发驱动市场。
华为在国内外建立了很多研究院:海外机构如硅谷研究院、达拉斯研究院、瑞典研究院、印度研究院、俄罗斯研究院，国内机构如华为技术(总部设在深圳)、北京研究院、上海研究院、Xi研究院、成都研究院、杭州研究院、南京研究院。
以技术研发本土化开拓华为全球布局是华为的战略特色，也深刻反映了这个行业的本质。一个不能适应当地人审美、思维和工作习惯的技术设计，很难赢得客户。没有完全本地化的产品和技术更难获得客户的情感和忠诚度。基于对行业本质的深刻理解，华为形成了以本土化的R&D为先导的全球战略。
乘船出海的间接战略赢得世界
聚焦战略产业是非常强大的力量。华为坚守通信设备供应，为形成更多战略联盟奠定基础。
商业竞争有时很奇怪。为了排除潜在的竞争对手，花多少钱都无所谓。在通信运营的垄断行业，企业可能在一个地区获得一小部分利润，但在更多的地方，运营商会关闭接入渠道。任深谙人性的弱点，恪守华为的长期战略利益。
发达国家知道华为的客户不多，但没人知道诺基亚、爱立信、西门子、GE、微软、IBM、索尼、阿尔卡特、3COM等等。华为与这些巨头的战略联盟，无疑是一种坐船出海的间接战略，客户通过这些巨头对华为品牌有一定的了解。
中国企业的共同信条是全力打造最完美的产品，打造品牌，征服世界。华为进一步认识到间接战略的价值，实现了与跨国公司的广泛合作。凭借自己的产品和技术，华为以技术为导向，利用知名品牌和渠道拓展华为全球技术版图，这是间接战略的精髓。
第1页
切脚，强化流程和制度在全球化的实践中，任深刻认识到企业组织的可复制性和可预测性的意义，这体现在对一系列内部过程和内外部环境的建模上，成为现代规模管理的基础。
在引进西方管理的过程中，华为经历了一个痛苦的削足适履的过程。1998年，华为花大价钱请IBM指导内部优化。以客户为中心的市场增长基因被IBM以集成管理的模式移植到华为终端R&D，通过流程固化，产生直接的经济效益。任做了一个果断的决定，重新设计了华为所有的流程，提出了“先石化，后优化，再固化”和“穿美鞋，一定要削足适履”的口号，表达了任的意志和决心。
华为曾经聘请IBM专家给华为各个部门进行TPM。满分5分，华为2003年的平均分只有1.8，2004年才达到2.3，而当年的目标是2.7。按照IBM专家的意见，真正高效规范的跨国公司的TPM评分应该达到3.5。根据IBM专家的评价，华为的人均工作效率只有国际一流公司的1/2.5。在重组供应链之前，华为的管理水平远远落后于业内其他公司。华为订单及时交付率仅为50%，而全球其他电信设备厂商平均水平为94%；华为的库存周转率只有每年3.6次，而国际平均水平是每年9.4次；华为的订单履行周期长达20 ~ 25天，国际电信设备厂商平均水平在10天左右。华为重组供应链的目的是设计建立以客户为中心、成本最低的一体化供应链，为早日成为世界级企业打下良好基础。
有趣的是，华为两次聘请美世管理咨询公司，整合高集中度的IBM矩阵管理模式。美世第一次制定了全面学习IBM的集中计划，但没有被华为采纳。因为“集中模式”需要高层管理者，任可能担心华为的管理者达不到要求，所以他决定暂时留在原地。2004年，华为再次聘请美世进行企业管理的第二次组织重组。有两个目的:一是改变企业的组织结构，从按部门建立的直线职能组织转变为流程组织；二是建立符合国际标准(包括公司级、区域级、产品级和大客户子系统)的营销体系，满足客户在本地和国际市场日益明显的咨询营销需求。
尽一切可能创建一个整体解决方案聚合器
华为坚守设备供应商领域，但华为的理念是持续为客户创造长期价值和潜在增长。因此，华为的产品和服务深深地切入了运营商的所有神经末梢，包括所有运营商的系统建设、维护和管理，包括基站系统、流程运营和信息管理，以及所有备件和相关产品、各种软件和芯片。
供应链的这种深度延伸，让华为对运营商系统的所有问题和环节了如指掌。在整体解决方案中，运营商成为空壳，而华为成为内容提供商。运营商的任何延伸和扩张，其实都为华为创造了一个新的市场。有时候，华为可以为运营商指出新的增值方式，积极为他们创造新的价值。
华为的集成解决方案聚合器不仅为客户和自身创造价值，还形成了强大的竞争壁垒。华为无微不至的关怀培养了客户的习惯，使得客户一旦进入华为的聚合器，就再也不会离开。
同时，客户的个性化需求是无止境的，一体化整体解决方案注定要被实际需求所突破。任深知这一点，所以他总是强调联盟，所有的参与者都是盟友。一旦联盟规模扩大，就会形成敏捷供应链联盟，华为会更上一层楼。
只有用心经营好，才能取得一流的成绩
十多年来，华为一直致力于为客户创造长期价值和潜在增长。对于任来说，做公司不是为了哗众取宠，也不是为了光鲜亮丽的排名；不做社会精神领袖，也不做政府官僚。
做企业不仅仅是一种生存状态，更是一种服从。他必须忠实地服从客户、市场和员工的每一个电话。做企业总是有无数的危机，总是面临着倒下的临界点。做一个企业需要永远的谦卑，牢记时间的作用，时刻警惕事物短暂的本质。
很多企业家的行为和思维来自于恐惧，而任来自于爱。2006年，回归是任最开心的事。中国人有时宽容敌人，但痛恨汉奸，而任则宽容。李一男走了弯路，从华为做起了自己的事业，把华为当成了自己的对手。然而，在任眼里，经历过这种经历的更为珍贵。因为任知道是华为的财富。
当中国公司把跨国公司的压力转嫁到每一个员工身上时，所有员工的创造力都被激发出来，员工抑郁开始频繁发生。用心敬佩管理层的任为此付出了巨大努力，出台了一系列政策，并亲自撰文，从精神层面关怀安抚员工身心。
任一定听到了一个神秘的声音:离开商人逐利，要敢想敢做，要孤独，不庸俗平庸，要做世界一流企业。只有强者才能以楷模的身份宣告自己的幸福。华为的模式，说话太轻，只吸引最清醒的灵魂。
