光明、伊利、三元等企业原本是占据一方的区域龙头。20世纪90年代末，他们开始加速在该地区以外的市场扩张，打算建立一个国家领土。光明前期扩张迅速，率先发力，尤其是液态奶销量连续多年全国第一，中国乳业的领先地位指日可待。
光明早在1995年就从上海开始走向全国，立志实现“一片光明的全国”。为了加快市场扩张的步伐，麦肯锡公司于2001年被聘为战略顾问。麦肯锡的建议是实施“轻资产战略”，让光明只能通过产出管理、技术、品牌等方式投资少量硬资产并获取利润，同时专注于产品研发、销售、服务和品牌推广。光明认为，“轻资产战略”解决了困扰光明多年的增长瓶颈，因此迅速付诸实践。具体行动包括与杭州乔司、金华乐嘉等外资企业签订协议生产光明产品，控股收购天津梦、江西英雄、郑州孟山等多家本土乳企。
然而，一路环伺的光明乳业，近年来却逐渐走下坡路，进入被动局面。一系列事件逐渐暴露出光明乳业的一些深层次问题。光明乳业的回收牛奶和早产牛奶事件已经升温。
年报显示，2004年光明不少工厂亏损，包括光明乳业(泾阳)有限公司、天津光明梦想乳业有限公司、江西光明英雄乳业有限公司，亏损高达1799万元。
2003年，光明乳业被伊利和蒙牛超越，排名第三。
光明乳业一直是乳制品行业的领导者。为什么会陷入产品滞销的局面？
根本原因在于光明实施的“轻资产战略”，选择了错误的战略高地。一系列奶源对城市进行了轻微的攻击，只是圈住了大量的产能，并没有“圈住”消费者的心智。失去消费者选择的品牌空生产能力大，必然导致产业链断裂时大量产品的销售和制造缓慢。
但“轻资产战略”有致命的缺陷——它只解决了企业内部的问题，即如何控制、协调、管理实现业务的快速扩张，却忽略了外部问题的解决——如何获取客户。
Bright面向客户的品牌建设并不同步，无法赢得足够的客户来消化这些增加的产能。比如光明进入江西英雄乳业后，想淡化英雄品牌，突出亮点，实现客户转移。结果，在英雄销量快速下降的同时，客户并没有青睐光明品牌，而是转向竞争对手“阳光”
有什么问题？轻资产策略本身有错吗？不，如果光明采用“轻资产”，那么蒙牛乳业解决本地产能的手段可以称之为“无资产战略”。光明还通过资本控股合并了一些地方乳业。蒙牛单纯采用IT领域流行的代工策略，没有任何生产基地，所有产品都是由其他乳品厂生产。可见问题不在于“轻资产战略”。光明乳业的问题在于，在向全国扩张的同时，只通过“资产轻战略”实施“产能圈地”，却忽略了消费者眼中的圈地。从某种意义上可以认为，光明乳业当时对国内乳业的性质没有清晰的认识，没有看到整个行业的关键环节。只有关键环节才是企业战略的核心。其实仔细想想就能明白，当时乳企的门槛很低。由于计划经济和进一步的重复建设，各省市都有自己的乳品企业，每个乳品企业都有自己的份额。随着几大品牌进入二线城市，这些地方的奶业经营困难，产能大量过剩。所以当时产能根本不是关键环节。作为一个完全竞争的行业，在众多竞争产品中脱颖而出并获得消费者的优先购买权具有战略意义
当光明乳业错过消费者的心智圈地，伊利和蒙牛纷纷下大力气。伊利首次在央视呼吁“草原”概念，并提出了激进的战略定位。消费者对内蒙古大草原的心智定位，使得伊利的草原奶心智获得消费者的大力支持。
伊利领先，蒙牛紧随其后。他们打出了“草原”和“自然”的牌，把呼和浩特塑造成了“中国奶都”，很快就在内蒙古建立了奶业的口碑。凭借这种区域心智资源的优势，加上伊利和蒙牛的努力，“两强之争”遮蔽了第三方的光芒，光芒自然被冷落。2003年后，伊利和蒙牛借助外部客户的选择力，都把灯放在了马下。
光明的失策在于没有制定正确的定位策略，有效阻止伊利、蒙牛草原奶的战略定位。因此，我国乳制品行业的大部分市场几乎被草原奶垄断。
“轻资产战略”的误区在于只关注内部，没有足够关注消费者的心智，没有为消费者提出独特的价值观，没有针对性的战略定位，对蒙牛、伊利在国内主要牧场的“草原牛奶”心智定位的战略定位视而不见，没有足够估计区域心智资源“中国牛奶之都”对客户心智的影响。
光明失去了龙头地位，相当于在很大程度上失去了未来。市场结构一旦确立，就很难改变。企业一旦通过市场领导在客户心目中确立了领先地位，就会成为客户的首选。这种客户心智的领先地位，将为企业提供源源不断的成长动力，支撑企业继续在市场上领先。因此，企业应不惜一切代价尽快争取市场领先地位，尤其是在市场发展初期没有明显的企业制胜时。一路奔跑的蒙牛在起晚了的时候赶上了早班车，但光明可能会放弃未来。
光明、伊利、三元等企业原本是占据一方的区域龙头。20世纪90年代末，他们开始加速在该地区以外的市场扩张，打算建立一个国家领土。光明前期扩张迅速，率先发力，尤其是液态奶销量连续多年全国第一，中国乳业的领先地位指日可待。
光明早在1995年就从上海开始走向全国，立志实现“一片光明的全国”。为了加快市场扩张的步伐，麦肯锡公司于2001年被聘为战略顾问。麦肯锡的建议是实施“轻资产战略”，让光明只能通过产出管理、技术、品牌等方式投资少量硬资产并获取利润，同时专注于产品研发、销售、服务和品牌推广。光明认为，“轻资产战略”解决了困扰光明多年的增长瓶颈，因此迅速付诸实践。具体行动包括与杭州乔司、金华乐嘉等外资企业签订协议生产光明产品，控股收购天津梦、江西英雄、郑州孟山等多家本土乳企。
然而，一路环伺的光明乳业，近年来却逐渐走下坡路，进入被动局面。一系列事件逐渐暴露出光明乳业的一些深层次问题。光明乳业的回收牛奶和早产牛奶事件已经升温。
年报显示，2004年光明不少工厂亏损，包括光明乳业(泾阳)有限公司、天津光明梦想乳业有限公司、江西光明英雄乳业有限公司，亏损高达1799万元。
2003年，光明乳业被伊利和蒙牛超越，排名第三。
光明乳业一直是乳制品行业的领导者。为什么会陷入产品滞销的局面？
根本原因在于光明实施的“轻资产战略”，选择了错误的战略高地。一系列奶源对城市进行了轻微的攻击，只是圈住了大量的产能，并没有“圈住”消费者的心智。失去消费者选择的品牌空生产能力大，必然导致产业链断裂时大量产品的销售和制造缓慢。
但“轻资产战略”有致命的缺陷——它只解决了企业内部的问题，即如何控制、协调、管理实现业务的快速扩张，却忽略了外部问题的解决——如何获取客户。
Bright面向客户的品牌建设并不同步，无法赢得足够的客户来消化这些增加的产能。比如光明进入江西英雄乳业后，想淡化英雄品牌，突出亮点，实现客户转移。结果，在英雄销量快速下降的同时，客户并没有青睐光明品牌，而是转向竞争对手“阳光”
有什么问题？轻资产策略本身有错吗？不，如果光明采用“轻资产”，那么蒙牛乳业解决本地产能的手段可以称之为“无资产战略”。光明还通过资本控股合并了一些地方乳业。蒙牛单纯采用IT领域流行的代工策略，没有任何生产基地，所有产品都是由其他乳品厂生产。可见问题不在于“轻资产战略”。光明乳业的问题在于，在向全国扩张的同时，只通过“资产轻战略”实施“产能圈地”，却忽略了消费者眼中的圈地。从某种意义上可以认为，光明乳业当时对国内乳业的性质没有清晰的认识，没有看到整个行业的关键环节。只有关键环节才是企业战略的核心。其实仔细想想就能明白，当时乳企的门槛很低。由于计划经济和进一步的重复建设，各省市都有自己的乳品企业，每个乳品企业都有自己的份额。随着几大品牌进入二线城市，这些地方的奶业经营困难，产能大量过剩。所以当时产能根本不是关键环节。作为一个完全竞争的行业，在众多竞争产品中脱颖而出并获得消费者的优先购买权具有战略意义
当光明乳业错过消费者的心智圈地，伊利和蒙牛纷纷下大力气。伊利首次在央视呼吁“草原”概念，并提出了激进的战略定位。消费者对内蒙古大草原的心智定位，使得伊利的草原奶心智获得消费者的大力支持。
伊利领先，蒙牛紧随其后。他们打出了“草原”和“自然”的牌，把呼和浩特塑造成了“中国奶都”，很快就在内蒙古建立了奶业的口碑。凭借这种区域心智资源的优势，加上伊利和蒙牛的努力，“两强之争”遮蔽了第三方的光芒，光芒自然被冷落。2003年后，伊利和蒙牛借助外部客户的选择力，都把灯放在了马下。
光明的失策在于没有制定正确的定位策略，有效阻止伊利、蒙牛草原奶的战略定位。因此，我国乳制品行业的大部分市场几乎被草原奶垄断。
“轻资产战略”的误区在于只关注内部，没有足够关注消费者的心智，没有为消费者提出独特的价值观，没有针对性的战略定位，对蒙牛、伊利在国内主要牧场的“草原牛奶”心智定位的战略定位视而不见，没有足够估计区域心智资源“中国牛奶之都”对客户心智的影响。
光明失去了龙头地位，相当于在很大程度上失去了未来。市场结构一旦确立，就很难改变。企业一旦通过市场领导在客户心目中确立了领先地位，就会成为客户的首选。这种客户心智的领先地位，将为企业提供源源不断的成长动力，支撑企业继续在市场上领先。因此，企业应不惜一切代价尽快争取市场领先地位，尤其是在市场发展初期没有明显的企业制胜时。一路奔跑的蒙牛在起晚了的时候赶上了早班车，但光明可能会放弃未来。
