经过10年的快速增长，中国电动汽车市场已经成为近6000万辆、年销售额近300亿元的重要产业。随着电动汽车行业的快速发展，不同品牌之间的竞争变得激烈。但奇怪的是，目前这个行业还没有一个民族品牌，所有品牌都在几个区域市场运营，很难将其应用推广到全国市场。家电、牛奶等类似行业在不到五年的时间里，成就了无数民族品牌，完成了产业的整合和规模化。
1.为什么电动车品牌很难成为全国市场？
目前市场上的品牌不少于1000个，其中上海、江苏、山东、河南、浙江等市场有100多个品牌，市场容量较大。这些品牌只能在少数地方市场运营，难以延伸市场。但行业前十的电动车品牌产销量都不到全行业的10%，只在四五个市场卖得好，大部分都没有进入或运营成功。那么，为什么电动车公司不能撼动全国市场呢？
1.电动汽车企业无法引领电动汽车产业的发展
电动车企业多为组装型企业，其核心零部件由专业配套厂商提供。其中，四大部件(电机、电池、控制器、充电器等。)决定电动车性能的基本都是专业厂家制造的。所以，真正推动电动汽车发展的不是汽车厂商，而是这些配套厂商。这样一来，整车企业就无法在技术上形成核心竞争力，也就无法有效引领和推动电动汽车产业的发展。
2.电动车企业整体实力不强
过去四年，是电动汽车快速发展的黄金时期。起步早的企业短命，起步晚的企业太年轻，企业整体实力较弱。但目前快速成长的电动车企业基本没有大的资本进入，依靠自身原有的积累，企业自身很难快速发展，更难以推动产业升级。
3.电动车企业风险管理能力不强。
前几天，中国年销量过亿的电动车企业约有40家。在这些企业中，有一大批企业近三年出现了问题，阻碍了企业的发展。他们有的因为刚性管理失去了市场，有的因为盲目扩张打破了资金链，有的因为企业内外部环境的意外伤害，有的因为老板的意外。曾经赫赫有名的电动车企业也在这些事件中一个个没落。
这充分说明电动车行业整体年轻，管理不成熟，制约了行业的发展。
4.渠道提供商综合运营能力较弱
电动车行业经销商大多半路杀出，经营时间短，原始积累有限，管理水平低。
在全国市场，省级代理商很少，多为城市代理商或区域代理商。山东、河南、湖南都有成功的省代，但其总量与所在地区总量相比仍然有限。目前年销售额过亿的代理商屈指可数。
由于电动汽车行业渠道分散，渠道提供商的市场主导能力有限，无法有效监管市场。
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二、电动汽车公司如何启动全国市场1.电动汽车产品规划
经营全国市场，首先要进行全国市场所需的产品策划和产品准备，没有产品就不可能取得真正的市场成功。尤其是依赖消费品的电动汽车更为重要。
但无论如何发展，电动车行业永远是一个低集中度的行业，行业现状是品牌聚集，产品同质化趋势明显。面对众多同质化产品，消费者不再盲目，而是更加注重通过不同渠道购买的便利性、产品外观、贴花、品牌等因素。
在中国成熟的糖果行业和服装行业，都存在同样的产品创新问题。让我们看看这些行业是如何做到的。作为区域品牌，雅客V9和奇派服饰能够突破行业间的激烈竞争，风靡全国。秘诀在于创造其他品牌没有的产品类别。“雅客V9”，制作维生素糖果，嫁接维生素补充剂和糖果，创下4个月单品销量全国3.5亿的奇迹；七牌“中国领”是创新品种，没有可比性。七大品牌让李连杰以中国复古风格的中式领服出现在他的广告中，奇迹般地风靡全国。
很多企业都尝试购买电动车产品的创新，比如自发电技术、单次充电200公里等。这些技术创新确实有很大的购买点，但并没有成功。原因有二:一是这些买入点不可靠；二是宣传推广不到位。
电动汽车产品如何创新？电动汽车能像衣服、糖果和饮料一样创造独特的购买点吗？电动汽车产品创新有很多成功的案例，比如2005年著名的白乐雄狮，2007年的欧洲之星。这些创新产品引起了市场的广泛关注，也取得了突出的销售业绩。即使这些产品创新成功，也没有促进企业更大的发展。
启动全国市场如何规划产品？我们使用什么标准来进行产品差异化和产品规划？
产品管理大师斯蒂夫·钱伯斯(Stief Chambers)说，“很多时候，人们不知道自己需要什么，除非你给他看一些东西。”所以在定位产品开发时，要仔细研究客户的购买心理，从完整产品的角度去思考和挖掘。电动汽车产品的创新需要在产品功能、产品外观、产品结构上进行定位和发展。
电动汽车产品的开发遵循两个原则:
第一，来自消费者，走向消费者。技术是由市场决定的，不是由技术决定的。并不是说先进的技术就能带来市场。只有存在真正的市场，先进的技术才能成为真正的销售和利润。
第二，研发前的规划。在立项之前，我们要了解自己愿意为此付出多少，是应该做成战略储备品种还是重点推广品种。我们有制造这类产品的经验和资源吗？为了最终取得成功，除了拥有市场之外，还需要对产品的效果、名称、商标、功能等方面进行评估。只有规划在先，研发在后，才能最大限度地节省营销时间，降低产品开发风险。
2.建设管理平台和人力资源平台
进入全国市场，企业必须有相应的管理平台和人力资源保障。在管理平台上，主要是企业的平稳运行过程，其核心表现是快速反映，保证业务、物流、资金的畅通。人力资源平台的保障主要是运营市场上有经验的中高层管理人员和销售团队。
管理平台的建立:当企业规模较小或经营区域单一时，流程的构建并不重要。一般企业销量在1亿以下的时候，企业不需要太多的流程，只要总经理亲临一线，所有问题都可以解决。但是，随着贫困企业的发展壮大，单靠总经理已经无法控制企业的日常经营。此时，只有以流程为核心的管理手段才能解决企业的日常运营。所谓的管理平台，主要集中在业务流、物流、资金流三个方面，以保证企业成长过程中的发货、储运、收款、质量、产品等问题能够得到有效解决，而这些问题中的任何一个都会对市场产生负面影响，这是致命的。通过流程建设，其核心是提高企业在日常运营中的反应速度。如果通过流程设计，企业的反映速度没有提升或者在工作实践中速度提升不明显，意味着流程设计是失败的，必须立即进行评审。
对于管理平台的建设，具体的操作模式是:以市场需求为导向，以确保完全合格的产品安全、快速地到达消费者手中为出发点，规范操作程序(即流程)，从而形成各种管理体系，在对这些体系进行总结之后，形成企业管理流程。管理流程的构建应遵循三个原则:短、简、量化。流程设计的起草者应该是一线管理者，而不是企业的专门管理机构或聘请外部咨询公司。
对于电动车企业，企业要建立三个核心管理平台:企业的规则和外部环境，包括产品、技术、市场和企业的竞争优势；企业内部关系和经营过程的规则；指导企业日常经营活动的规则，即经营方针或流程。
人力资源平台的建立:区域品牌向民族品牌的转化往往不是一个简单的过程，开拓新市场有成功也有失败，尤其是区域品牌进入新市场时，往往面临营销费用有限、品牌知名度低、批发商拒收产品等诸多困难。因此，对于企业来说，拥有一支强大的团队去开拓新的市场尤为珍贵。
但大部分地区品牌知名度小，资金实力不足，销量不够大，难以留住销售人才。高级营销管理人才的缺乏，使得区域品牌更难把握消费者的需求，缺乏对目标市场的深入研究，对市场变化的脉搏缺乏准确的把握和判断，更谈不上制定专业的营销策略，产品的销售容易陷入困境。这样，区域品牌的民族之路就变得更加艰难。
企业进入全国市场，需要大量具有较强市场判断能力、组织管理能力、市场适应能力、媒体广告经验和经销商谈判技巧的高级营销管理人才。然而，大多数区域品牌企业没有或严重缺乏高级营销人才，这使得它们很难拥有足够的营销人才来开拓新市场。
作为一线区域经理，是市场成败的关键，因此培养一批优秀的区域经理是人力资源建设的核心。
具体操作是通过设计有吸引力的加薪体系，招聘或培养具有丰富谈判经验和市场运作经验的中高级营销人才。
在市场运作初期，将这些区域经理投放到某个市场，可以不断总结经验，逐步完善企业的营销模式。将市场运营的经验带到所有区域市场，防止企业重复交“学费”，同时完成营销团队的培训，快速培养一支熟悉市场运营的营销团队。在带领团队的过程中，可以弥补企业营销经理的不足。
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3.市场布局和核心市场建设当一个区域品牌进入一个新的市场时，它发现自己面临着越来越多的营销问题。过去一度被视为经典的营销模式不再奏效，过去保持区域品牌优势的力量也失去了作用。在这种情况下，企业要反思自己的营销模式是否存在问题，光靠过去的成功经验是不可能坐等成功而不着急的。
一个民族品牌在做市场的时候，可能在一些区域市场没有考虑到，因为它是一个大市场，这就给了区域品牌进入的机会——专注于精致，化劣势为优势。关注区域差异是区域品牌进入新市场时必须牢记的要素之一。因为区域品牌并没有强大到可以进入所有区域，所以在进入全国市场时必须特别关注战略性区域市场，制定个性化的营销模式，并在实践过程中不断完善，使之更加“犀利”，更加成熟，更具可操作性和有效性。
作为电动汽车行业的市场布局，需要在市场、产品和客户之间找到最佳组合。实践证明，如果三者中找不到最好的，进入这个市场的失败是注定的。
一般作为全国市场的战略布局，我们一般根据电动车行业的经营情况选择不超过四个市场。作为全国车型市场，车型市场的选择是战略布局的核心。对于这样的市场，首先要保证其运营的最高成功率。其次，市场还承担着辐射带动周边市场的功能。第三，还要考虑预算，要能在预算内顺利启动。第三，还要考虑一线城市和二线城市的分布。如果一线城市不能启动，民族品牌的运营难度相当大。
4.新市场的销售就是生活
对于任何一个新市场来说，它的销量都是最重要的。一个品牌在市场启动后的三个月内不可能在销量上有大的突破，品牌至少在一年内很难在市场上有所作为。特别是由于电动汽车的特殊性，在任何地区都没有绝对强势的品牌，但电动汽车行业在强势进入初期根据品牌形象宣传导入，以品牌带动销售，基本上是无效的。
因此，新品牌进入市场后，应在前三个月内进行高强度的促销活动，所有的广告和宣传都必须坚持销售退货的原则。有了销量，自然会有人气，有了人气，自然会成为知名品牌。
第三，启动全国市场风险控制
从区域品牌到民族品牌不是一个简单的过程。也可以说，从区域品牌到民族品牌是一个企业兴衰的关键节点。如果成功了，它可能会变成一个民族品牌，如果失败了，它可能会被严重削弱，永远无法恢复。因此，要进入全国市场，尤其需要稳步推进，确保企业身体健康。比如储备必要的资源、人才、资金等。提前，做最坏的打算:把区域市场拖在后面，留一些资源和平台，万一失败可以盘活自己；投资不要大跃进；为了开拓新市场，我们要么不做，要么努力争取成功。
1、市场步步为营
要启动全国市场，最怕摊得太大，捧得太高，喜出望外，往往导致很多市场启动，但没有一个是真正成功的。最稳妥的办法是在大规模入市前设立办事处，运作一段时间，摸清市场行情。如果觉得产品难以普及，可以在试运营一段时间后再离开市场，这样就不会浪费太多钱，企业也不会遭受太大损失。
2.广告必须受到控制
目前很多电动车公司在各级媒体投放了大量的广告，尤其是央视的广告，但是从他们投入的效果来看，并没有达到预期。几家企业因为电视广告成本高，严重影响了企业的正常经营。
电动汽车刚开始全国市场时，由于渠道还在建设中，其电视广告效果有限，成本高，费用高。因此，对于刚开始全国市场的电动车企业来说，投放高成本的全能媒体并不合适。
3.理顺与商家的合作关系:
没有当地经销商的密切合作，任何品牌都不可能在一个市场上成功起步。
所以进入一个市场，一定要理顺和商家的关系。这不仅需要厂商体系的渠道策略支持，还需要有经验的市场人员与商家的协商。其核心是:品牌要进入商家的生活品牌系列，同时明确利益关系、成本分担关系、市场管理关系、商业运作模式等。
如果一开始与商家的关系并不顺利，未来通常会出现许多不可预测的风险因素。小的话，厂商的开支会变成无底洞，大的话，会失去市场，导致这个市场的投资被浪费。
4.终端质量比终端数量更重要
赢得终端是现代商业行业太成功的不变法则。但在电动车行业的终端销售中，目前没有大的连锁机制，也没有大的专业商场，这为电动车的终端销售创造了很多机会。很多厂商非常重视电动车终端的建设，投入了大量的终端装修费用和门店租赁费用，但终端销量不理想，终端质量不高。
对于全国市场的电动车企业来说，企业更应该重视的是终端建设的质量，而不是终端的数量，把这项任务作为市场工作的重中之重。在区域市场，集中优势力量支持多个终端，时机成熟后再增加新的终端客户。在操作终端时，是本着“做一分活一分”的原则，就像玩围棋一样，以点带线，以面带线，最终达到振兴大局的目的。
欢迎与作者讨论您的观点。作者系浙江李八黄集团有限公司总经理，电话:13603119589，邮箱:olt@china.com.cn
经过10年的快速增长，中国电动汽车市场已经成为近6000万辆、年销售额近300亿元的重要产业。随着电动汽车行业的快速发展，不同品牌之间的竞争变得激烈。但奇怪的是，目前这个行业还没有一个民族品牌，所有品牌都在几个区域市场运营，很难将其应用推广到全国市场。家电、牛奶等类似行业在不到五年的时间里，成就了无数民族品牌，完成了产业的整合和规模化。
1.为什么电动车品牌很难成为全国市场？
目前市场上的品牌不少于1000个，其中上海、江苏、山东、河南、浙江等市场有100多个品牌，市场容量较大。这些品牌只能在少数地方市场运营，难以延伸市场。但行业前十的电动车品牌产销量都不到全行业的10%，只在四五个市场卖得好，大部分都没有进入或运营成功。那么，为什么电动车公司不能撼动全国市场呢？
1.电动汽车企业无法引领电动汽车产业的发展
电动车企业多为组装型企业，其核心零部件由专业配套厂商提供。其中，四大部件(电机、电池、控制器、充电器等。)决定电动车性能的基本都是专业厂家制造的。所以，真正推动电动汽车发展的不是汽车厂商，而是这些配套厂商。这样一来，整车企业就无法在技术上形成核心竞争力，也就无法有效引领和推动电动汽车产业的发展。
2.电动车企业整体实力不强
过去四年，是电动汽车快速发展的黄金时期。起步早的企业短命，起步晚的企业太年轻，企业整体实力较弱。但目前快速成长的电动车企业基本没有大的资本进入，依靠自身原有的积累，企业自身很难快速发展，更难以推动产业升级。
3.电动车企业风险管理能力不强。
前几天，中国年销量过亿的电动车企业约有40家。在这些企业中，有一大批企业近三年出现了问题，阻碍了企业的发展。他们有的因为刚性管理失去了市场，有的因为盲目扩张打破了资金链，有的因为企业内外部环境的意外伤害，有的因为老板的意外。曾经赫赫有名的电动车企业也在这些事件中一个个没落。
这充分说明电动车行业整体年轻，管理不成熟，制约了行业的发展。
4.渠道提供商综合运营能力较弱
电动车行业经销商大多半路杀出，经营时间短，原始积累有限，管理水平低。
在全国市场，省级代理商很少，多为城市代理商或区域代理商。山东、河南、湖南都有成功的省代，但其总量与所在地区总量相比仍然有限。目前年销售额过亿的代理商屈指可数。
由于电动汽车行业渠道分散，渠道提供商的市场主导能力有限，无法有效监管市场。
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二、电动汽车公司如何启动全国市场1.电动汽车产品规划
经营全国市场，首先要进行全国市场所需的产品策划和产品准备，没有产品就不可能取得真正的市场成功。尤其是依赖消费品的电动汽车更为重要。
但无论如何发展，电动车行业永远是一个低集中度的行业，行业现状是品牌聚集，产品同质化趋势明显。面对众多同质化产品，消费者不再盲目，而是更加注重通过不同渠道购买的便利性、产品外观、贴花、品牌等因素。
在中国成熟的糖果行业和服装行业，都存在同样的产品创新问题。让我们看看这些行业是如何做到的。作为区域品牌，雅客V9和奇派服饰能够突破行业间的激烈竞争，风靡全国。秘诀在于创造其他品牌没有的产品类别。“雅客V9”，制作维生素糖果，嫁接维生素补充剂和糖果，创下4个月单品销量全国3.5亿的奇迹；七牌“中国领”是创新品种，没有可比性。七大品牌让李连杰以中国复古风格的中式领服出现在他的广告中，奇迹般地风靡全国。
很多企业都尝试购买电动车产品的创新，比如自发电技术、单次充电200公里等。这些技术创新确实有很大的购买点，但并没有成功。原因有二:一是这些买入点不可靠；二是宣传推广不到位。
电动汽车产品如何创新？电动汽车能像衣服、糖果和饮料一样创造独特的购买点吗？电动汽车产品创新有很多成功的案例，比如2005年著名的白乐雄狮，2007年的欧洲之星。这些创新产品引起了市场的广泛关注，也取得了突出的销售业绩。即使这些产品创新成功，也没有促进企业更大的发展。
启动全国市场如何规划产品？我们使用什么标准来进行产品差异化和产品规划？
产品管理大师斯蒂夫·钱伯斯(Stief Chambers)说，“很多时候，人们不知道自己需要什么，除非你给他看一些东西。”所以在定位产品开发时，要仔细研究客户的购买心理，从完整产品的角度去思考和挖掘。电动汽车产品的创新需要在产品功能、产品外观、产品结构上进行定位和发展。
电动汽车产品的开发遵循两个原则:
第一，来自消费者，走向消费者。技术是由市场决定的，不是由技术决定的。并不是说先进的技术就能带来市场。只有存在真正的市场，先进的技术才能成为真正的销售和利润。
第二，研发前的规划。在立项之前，我们要了解自己愿意为此付出多少，是应该做成战略储备品种还是重点推广品种。我们有制造这类产品的经验和资源吗？为了最终取得成功，除了拥有市场之外，还需要对产品的效果、名称、商标、功能等方面进行评估。只有规划在先，研发在后，才能最大限度地节省营销时间，降低产品开发风险。
2.建设管理平台和人力资源平台
进入全国市场，企业必须有相应的管理平台和人力资源保障。在管理平台上，主要是企业的平稳运行过程，其核心表现是快速反映，保证业务、物流、资金的畅通。人力资源平台的保障主要是运营市场上有经验的中高层管理人员和销售团队。
管理平台的建立:当企业规模较小或经营区域单一时，流程的构建并不重要。一般企业销量在1亿以下的时候，企业不需要太多的流程，只要总经理亲临一线，所有问题都可以解决。但是，随着贫困企业的发展壮大，单靠总经理已经无法控制企业的日常经营。此时，只有以流程为核心的管理手段才能解决企业的日常运营。所谓的管理平台，主要集中在业务流、物流、资金流三个方面，以保证企业成长过程中的发货、储运、收款、质量、产品等问题能够得到有效解决，而这些问题中的任何一个都会对市场产生负面影响，这是致命的。通过流程建设，其核心是提高企业在日常运营中的反应速度。如果通过流程设计，企业的反映速度没有提升或者在工作实践中速度提升不明显，意味着流程设计是失败的，必须立即进行评审。
对于管理平台的建设，具体的操作模式是:以市场需求为导向，以确保完全合格的产品安全、快速地到达消费者手中为出发点，规范操作程序(即流程)，从而形成各种管理体系，在对这些体系进行总结之后，形成企业管理流程。管理流程的构建应遵循三个原则:短、简、量化。流程设计的起草者应该是一线管理者，而不是企业的专门管理机构或聘请外部咨询公司。
对于电动车企业，企业要建立三个核心管理平台:企业的规则和外部环境，包括产品、技术、市场和企业的竞争优势；企业内部关系和经营过程的规则；指导企业日常经营活动的规则，即经营方针或流程。
人力资源平台的建立:区域品牌向民族品牌的转化往往不是一个简单的过程，开拓新市场有成功也有失败，尤其是区域品牌进入新市场时，往往面临营销费用有限、品牌知名度低、批发商拒收产品等诸多困难。因此，对于企业来说，拥有一支强大的团队去开拓新的市场尤为珍贵。
但大部分地区品牌知名度小，资金实力不足，销量不够大，难以留住销售人才。高级营销管理人才的缺乏，使得区域品牌更难把握消费者的需求，缺乏对目标市场的深入研究，对市场变化的脉搏缺乏准确的把握和判断，更谈不上制定专业的营销策略，产品的销售容易陷入困境。这样，区域品牌的民族之路就变得更加艰难。
企业进入全国市场，需要大量具有较强市场判断能力、组织管理能力、市场适应能力、媒体广告经验和经销商谈判技巧的高级营销管理人才。然而，大多数区域品牌企业没有或严重缺乏高级营销人才，这使得它们很难拥有足够的营销人才来开拓新市场。
作为一线区域经理，是市场成败的关键，因此培养一批优秀的区域经理是人力资源建设的核心。
具体操作是通过设计有吸引力的加薪体系，招聘或培养具有丰富谈判经验和市场运作经验的中高级营销人才。
在市场运作初期，将这些区域经理投放到某个市场，可以不断总结经验，逐步完善企业的营销模式。将市场运营的经验带到所有区域市场，防止企业重复交“学费”，同时完成营销团队的培训，快速培养一支熟悉市场运营的营销团队。在带领团队的过程中，可以弥补企业营销经理的不足。
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3.市场布局和核心市场建设当一个区域品牌进入一个新的市场时，它发现自己面临着越来越多的营销问题。过去一度被视为经典的营销模式不再奏效，过去保持区域品牌优势的力量也失去了作用。在这种情况下，企业要反思自己的营销模式是否存在问题，光靠过去的成功经验是不可能坐等成功而不着急的。
一个民族品牌在做市场的时候，可能在一些区域市场没有考虑到，因为它是一个大市场，这就给了区域品牌进入的机会——专注于精致，化劣势为优势。关注区域差异是区域品牌进入新市场时必须牢记的要素之一。因为区域品牌并没有强大到可以进入所有区域，所以在进入全国市场时必须特别关注战略性区域市场，制定个性化的营销模式，并在实践过程中不断完善，使之更加“犀利”，更加成熟，更具可操作性和有效性。
作为电动汽车行业的市场布局，需要在市场、产品和客户之间找到最佳组合。实践证明，如果三者中找不到最好的，进入这个市场的失败是注定的。
一般作为全国市场的战略布局，我们一般根据电动车行业的经营情况选择不超过四个市场。作为全国车型市场，车型市场的选择是战略布局的核心。对于这样的市场，首先要保证其运营的最高成功率。其次，市场还承担着辐射带动周边市场的功能。第三，还要考虑预算，要能在预算内顺利启动。第三，还要考虑一线城市和二线城市的分布。如果一线城市不能启动，民族品牌的运营难度相当大。
4.新市场的销售就是生活
对于任何一个新市场来说，它的销量都是最重要的。一个品牌在市场启动后的三个月内不可能在销量上有大的突破，品牌至少在一年内很难在市场上有所作为。特别是由于电动汽车的特殊性，在任何地区都没有绝对强势的品牌，但电动汽车行业在强势进入初期根据品牌形象宣传导入，以品牌带动销售，基本上是无效的。
因此，新品牌进入市场后，应在前三个月内进行高强度的促销活动，所有的广告和宣传都必须坚持销售退货的原则。有了销量，自然会有人气，有了人气，自然会成为知名品牌。
第三，启动全国市场风险控制
从区域品牌到民族品牌不是一个简单的过程。也可以说，从区域品牌到民族品牌是一个企业兴衰的关键节点。如果成功了，它可能会变成一个民族品牌，如果失败了，它可能会被严重削弱，永远无法恢复。因此，要进入全国市场，尤其需要稳步推进，确保企业身体健康。比如储备必要的资源、人才、资金等。提前，做最坏的打算:把区域市场拖在后面，留一些资源和平台，万一失败可以盘活自己；投资不要大跃进；为了开拓新市场，我们要么不做，要么努力争取成功。
1、市场步步为营
要启动全国市场，最怕摊得太大，捧得太高，喜出望外，往往导致很多市场启动，但没有一个是真正成功的。最稳妥的办法是在大规模入市前设立办事处，运作一段时间，摸清市场行情。如果觉得产品难以普及，可以在试运营一段时间后再离开市场，这样就不会浪费太多钱，企业也不会遭受太大损失。
2.广告必须受到控制
目前很多电动车公司在各级媒体投放了大量的广告，尤其是央视的广告，但是从他们投入的效果来看，并没有达到预期。几家企业因为电视广告成本高，严重影响了企业的正常经营。
电动汽车刚开始全国市场时，由于渠道还在建设中，其电视广告效果有限，成本高，费用高。因此，对于刚开始全国市场的电动车企业来说，投放高成本的全能媒体并不合适。
3.理顺与商家的合作关系:
没有当地经销商的密切合作，任何品牌都不可能在一个市场上成功起步。
所以进入一个市场，一定要理顺和商家的关系。这不仅需要厂商体系的渠道策略支持，还需要有经验的市场人员与商家的协商。其核心是:品牌要进入商家的生活品牌系列，同时明确利益关系、成本分担关系、市场管理关系、商业运作模式等。
如果一开始与商家的关系并不顺利，未来通常会出现许多不可预测的风险因素。小的话，厂商的开支会变成无底洞，大的话，会失去市场，导致这个市场的投资被浪费。
4.终端质量比终端数量更重要
赢得终端是现代商业行业太成功的不变法则。但在电动车行业的终端销售中，目前没有大的连锁机制，也没有大的专业商场，这为电动车的终端销售创造了很多机会。很多厂商非常重视电动车终端的建设，投入了大量的终端装修费用和门店租赁费用，但终端销量不理想，终端质量不高。
对于全国市场的电动车企业来说，企业更应该重视的是终端建设的质量，而不是终端的数量，把这项任务作为市场工作的重中之重。在区域市场，集中优势力量支持多个终端，时机成熟后再增加新的终端客户。在操作终端时，是本着“做一分活一分”的原则，就像玩围棋一样，以点带线，以面带线，最终达到振兴大局的目的。
欢迎与作者讨论您的观点。作者系浙江李八黄集团有限公司总经理，电话:13603119589，邮箱:olt@china.com.cn
