为了实现销售业绩的增长，浙江一家“百年老店”企业在一年前实现了销售渠道的扁平化，限制了原有地级代理商的分销权，只允许他们在地级市中心区域销售，同时收回周边县级市场的分销权，以县为单位招商。经过半年的工作，全县覆盖率已经达到了80%左右，但看它的销售业绩报告，无论是同比还是环比，都没有增加，反而下降了10%以上。对此，企业CEO感到不解，因为渠道扁平化，渠道渗透率提高。为了项目的实施，企业推出了企业资源规划管理系统，增加了管理人员和市场的投资。营销业绩怎么反而下降？
笔者有幸有机会为这家企业提供咨询服务一个多月。现就原因分析和优化策略进行简要阐述，以期为部分企业提供参考和指导。
项目原因:
这家浙江“百年老字号”企业已有百余年历史。可以说，它在浙江家喻户晓，在全国市场的销量一度享有盛誉。根据品牌影响力和销售业绩，位列全国前三，是浙江市场唯一的“百年老店”。可以说，品牌历史悠久，历史文化积淀深厚。
在浙江市场，原有的营销模式主要是地级市场的代理制。由于大部分经销商以二级分销模式覆盖县级市场，又由于缺乏精细化管理，很多县级市场没有经销商，即县级市场区域终端覆盖率不高。这种模式持续了三年多，销售业绩连续三年以上没有增长。但在浙江，其他省份几家同行企业的销售业绩持续增长，看起来整体市场容量在增长。
为了改变这种情况，企业管理层认为提升终端覆盖率、改变经销商的疲劳感是提升营销的必由之路，于是在去年提出了扁平化的运营思路并付诸实践。具体方式是将现有经销商的经销权收缩到地级市市场和县级市场进行招商。一年后，县级市场覆盖率超过80%，终端覆盖率提高，但销售业绩下滑。
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原因分析:根据企业诊断渠道的需要，笔者一行对企业进行了半个多月的走访，在对深层次原因进行分析和探讨后，得出企业经营业绩下滑主要是以下原因造成的:
1.原来经销商的热情受挫:我们走访的经销商中，地级市的经销商大多合作时间较长，除了一家之外，所有的经销商都是从公司开始拓展市场开始合作的，应该说他们是公司的市场开拓者。它们的起源基本上来自旧的糖酒体系，它们与县域市场的关系大多是由旧的糖酒体系联系起来的。这些经销商很注重感情，现在实力很强。大部分经销商拥有强大的国内甚至国际品牌，如毛乌健、雀巢、金帝、嘉士伯等。，具有强大的本地网络实力，与终端关系密切。经过几年的经营，企业的产品在经销商的总销售额中占有很小的份额。如果业务人员提供个人服务，企业的产品也有可能被抛弃。在这种情况下，公司调整了网络，直接把原来一些产品可以分销的区域变成了直接控制的市场，一些分销商变成了经销商，所以这些经销商在感情上感觉受到了伤害，所以他们对公司的产品营销并不太在意，甚至对公司的政策产生了反感。在之前的销售中，中心城市的销量占据了大部分份额。在这种情况下，虽然有县级市场销售来弥补，但整体销量还是在下降。
2.产品价值链的短缺阻碍了新市场的发展:从空到五年前，产品的价格和毛利没有变化。以前大流通的时候，渠道提供商只有一定的毛利。但随着零售业态的变化，流通市场严重萎缩，终端连锁化、规模化成为发展趋势，这些终端的进入壁垒开始增加。随着终端成本的增加，经销商必须有空的合理毛利，但事实是无法满足空的毛利，甚至经销商的物流成本、物流管理成本、人员成本都不够。由于这个原因，经销商不愿意直接在市场上分销商品，更不用说公司里的货到付款的做法，经销商还要承担资金风险。
3.产品缺乏更新，无法满足市场需求:产品包装已持续5年，瓶型不变，标签不变，价格体系不变。我们在市场调研中发现，70%的消费者认为产品包装档次低，有消费者将产品包装描述为过去酱油瓶的包装。产品的价格也不合理。价格从空到5-12元不等的产品有6款，除了标签上印有“精致”、“精装”等术语来区分之外，其他都是一样的外观。在我们的调查中，65%的消费者认为他们不知道产品有什么不同，但他们只能买更便宜的。
4.品牌老化，宣传点被抵消:品牌的作用是吸引和发展新客户，巩固和刺激老客户的增量购买。在这家企业多年的品牌传播中，一直使用“回家喝一点”，产品定位于老年人，使用的形象代言人是在老年消费者中没有影响力的年轻面霜小众。品牌战略的实施只是告诉终端门店企业有形象广告传播，而消费者看了之后对其购买行为没有影响。
5.人员老化，营销团队缺乏激情:这家企业使用的营销人员大多来自过去的老国企，知识水平较低。他们把老资历卖给新员工，认为自己很努力，随意对公司经营发表意见。在我们的调查中，五名区域营销主管在我们的分销商面前抱怨他们对公司的不满。然而，在我们的调查中，只有六次机会与分销商和营销主管在一起。
6.管理流程混乱，执行不力:在我们内部面试的时候，有管理人员指出不能做自己的工作。主要原因是高层往往直接对下属下达指令，费用核销直接由总经理签字后自行补发，往往打乱了他们的经营计划。这种情况会导致工作流程受阻和声誉受损。工作程序混乱，导致部门分工，沟通不畅。甚至与经销商的和解也很少在两年内明确。总的来说，公司管理很乱。
7.所有员工的能力都需要提高:到目前为止，公司还没有人力资源管理部门，员工档案的提供也存在问题，更不用说员工的培训制度了。所有岗位都是上级通过私人关系招聘的。对其岗位适应性没有一定的评价标准，对人员也没有晋升计划和技能培训。
在以上原因的影响下，“百年品牌”确实老了。这是一个老人，一个老思想，一个老实践。面对新市场、新消费者、新合作客户，针对这些问题，我们在优化报告中提出了以下方案:
1.管理流程再造:重新规划流程，明确各工作项的职责和权利，确保分工明确、授权合理、监督得当、考核有效。
2.人力资源建设:配置人力资源部门，构建培训体系，提高全体员工的工作能力；通过内部沟通机制的构建，进行CIS导入和企业文化建设，逐步聚集员工乃至经销商的价值观统一。再者，要逐步调整人力，实行优胜劣汰，清洁营销和管理团队。
3.重塑价值链:通过联合销售体建设项目，重新整合经销商资源，重拾经销商信心；重新分配经销商的价值指标，重新设计经销商激励的KPI指标体系，提升经销商的积极性。
4.整合资源营销:按照终端层次对产品进行分类，将产品和终端与企业的营销资源进行匹配，并进行重组。
以上内容为短期优化方案，长期优化方案提供如下方案:
5.产品创新；
6.品牌创新与品牌传播；
7.营销战略的重新规划。
本月底，据其财务报表显示，销售业绩同比增长近20%，并连续第二个月回升。通过以上内容的优化整合，相信“百年老字号”能够从老树中萌芽，恢复其原有的生命力。
欢迎与作者讨论您的观点。电话:15950697072，电子邮件:lvdeqi123@163.com
为了实现销售业绩的增长，浙江一家“百年老店”企业在一年前实现了销售渠道的扁平化，限制了原有地级代理商的分销权，只允许他们在地级市中心区域销售，同时收回周边县级市场的分销权，以县为单位招商。经过半年的工作，全县覆盖率已经达到了80%左右，但看它的销售业绩报告，无论是同比还是环比，都没有增加，反而下降了10%以上。对此，企业CEO感到不解，因为渠道扁平化，渠道渗透率提高。为了项目的实施，企业推出了企业资源规划管理系统，增加了管理人员和市场的投资。营销业绩怎么反而下降？
笔者有幸有机会为这家企业提供咨询服务一个多月。现就原因分析和优化策略进行简要阐述，以期为部分企业提供参考和指导。
项目原因:
这家浙江“百年老字号”企业已有百余年历史。可以说，它在浙江家喻户晓，在全国市场的销量一度享有盛誉。根据品牌影响力和销售业绩，位列全国前三，是浙江市场唯一的“百年老店”。可以说，品牌历史悠久，历史文化积淀深厚。
在浙江市场，原有的营销模式主要是地级市场的代理制。由于大部分经销商以二级分销模式覆盖县级市场，又由于缺乏精细化管理，很多县级市场没有经销商，即县级市场区域终端覆盖率不高。这种模式持续了三年多，销售业绩连续三年以上没有增长。但在浙江，其他省份几家同行企业的销售业绩持续增长，看起来整体市场容量在增长。
为了改变这种情况，企业管理层认为提升终端覆盖率、改变经销商的疲劳感是提升营销的必由之路，于是在去年提出了扁平化的运营思路并付诸实践。具体方式是将现有经销商的经销权收缩到地级市市场和县级市场进行招商。一年后，县级市场覆盖率超过80%，终端覆盖率提高，但销售业绩下滑。
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原因分析:根据企业诊断渠道的需要，笔者一行对企业进行了半个多月的走访，在对深层次原因进行分析和探讨后，得出企业经营业绩下滑主要是以下原因造成的:
1.原来经销商的热情受挫:我们走访的经销商中，地级市的经销商大多合作时间较长，除了一家之外，所有的经销商都是从公司开始拓展市场开始合作的，应该说他们是公司的市场开拓者。它们的起源基本上来自旧的糖酒体系，它们与县域市场的关系大多是由旧的糖酒体系联系起来的。这些经销商很注重感情，现在实力很强。大部分经销商拥有强大的国内甚至国际品牌，如毛乌健、雀巢、金帝、嘉士伯等。，具有强大的本地网络实力，与终端关系密切。经过几年的经营，企业的产品在经销商的总销售额中占有很小的份额。如果业务人员提供个人服务，企业的产品也有可能被抛弃。在这种情况下，公司调整了网络，直接把原来一些产品可以分销的区域变成了直接控制的市场，一些分销商变成了经销商，所以这些经销商在感情上感觉受到了伤害，所以他们对公司的产品营销并不太在意，甚至对公司的政策产生了反感。在之前的销售中，中心城市的销量占据了大部分份额。在这种情况下，虽然有县级市场销售来弥补，但整体销量还是在下降。
2.产品价值链的短缺阻碍了新市场的发展:从空到五年前，产品的价格和毛利没有变化。以前大流通的时候，渠道提供商只有一定的毛利。但随着零售业态的变化，流通市场严重萎缩，终端连锁化、规模化成为发展趋势，这些终端的进入壁垒开始增加。随着终端成本的增加，经销商必须有空的合理毛利，但事实是无法满足空的毛利，甚至经销商的物流成本、物流管理成本、人员成本都不够。由于这个原因，经销商不愿意直接在市场上分销商品，更不用说公司里的货到付款的做法，经销商还要承担资金风险。
3.产品缺乏更新，无法满足市场需求:产品包装已持续5年，瓶型不变，标签不变，价格体系不变。我们在市场调研中发现，70%的消费者认为产品包装档次低，有消费者将产品包装描述为过去酱油瓶的包装。产品的价格也不合理。价格从空到5-12元不等的产品有6款，除了标签上印有“精致”、“精装”等术语来区分之外，其他都是一样的外观。在我们的调查中，65%的消费者认为他们不知道产品有什么不同，但他们只能买更便宜的。
4.品牌老化，宣传点被抵消:品牌的作用是吸引和发展新客户，巩固和刺激老客户的增量购买。在这家企业多年的品牌传播中，一直使用“回家喝一点”，产品定位于老年人，使用的形象代言人是在老年消费者中没有影响力的年轻面霜小众。品牌战略的实施只是告诉终端门店企业有形象广告传播，而消费者看了之后对其购买行为没有影响。
5.人员老化，营销团队缺乏激情:这家企业使用的营销人员大多来自过去的老国企，知识水平较低。他们把老资历卖给新员工，认为自己很努力，随意对公司经营发表意见。在我们的调查中，五名区域营销主管在我们的分销商面前抱怨他们对公司的不满。然而，在我们的调查中，只有六次机会与分销商和营销主管在一起。
6.管理流程混乱，执行不力:在我们内部面试的时候，有管理人员指出不能做自己的工作。主要原因是高层往往直接对下属下达指令，费用核销直接由总经理签字后自行补发，往往打乱了他们的经营计划。这种情况会导致工作流程受阻和声誉受损。工作程序混乱，导致部门分工，沟通不畅。甚至与经销商的和解也很少在两年内明确。总的来说，公司管理很乱。
7.所有员工的能力都需要提高:到目前为止，公司还没有人力资源管理部门，员工档案的提供也存在问题，更不用说员工的培训制度了。所有岗位都是上级通过私人关系招聘的。对其岗位适应性没有一定的评价标准，对人员也没有晋升计划和技能培训。
在以上原因的影响下，“百年品牌”确实老了。这是一个老人，一个老思想，一个老实践。面对新市场、新消费者、新合作客户，针对这些问题，我们在优化报告中提出了以下方案:
1.管理流程再造:重新规划流程，明确各工作项的职责和权利，确保分工明确、授权合理、监督得当、考核有效。
2.人力资源建设:配置人力资源部门，构建培训体系，提高全体员工的工作能力；通过内部沟通机制的构建，进行CIS导入和企业文化建设，逐步聚集员工乃至经销商的价值观统一。再者，要逐步调整人力，实行优胜劣汰，清洁营销和管理团队。
3.重塑价值链:通过联合销售体建设项目，重新整合经销商资源，重拾经销商信心；重新分配经销商的价值指标，重新设计经销商激励的KPI指标体系，提升经销商的积极性。
4.整合资源营销:按照终端层次对产品进行分类，将产品和终端与企业的营销资源进行匹配，并进行重组。
以上内容为短期优化方案，长期优化方案提供如下方案:
5.产品创新；
6.品牌创新与品牌传播；
7.营销战略的重新规划。
本月底，据其财务报表显示，销售业绩同比增长近20%，并连续第二个月回升。通过以上内容的优化整合，相信“百年老字号”能够从老树中萌芽，恢复其原有的生命力。
