医药企业的营销系统由销售执行和市场规划两个职能组织组成。成功的医药公司都有一个共同的组织运作特点，那就是处理好营销与营销的关系。重视产出回报明显的销售体系，赢得现在可持续生存的基础条件；也重视战略预投、挖潜的市场体系，以赢得未来规模化发展的起飞平台。
很多企业对销售系统的功能和工作范围有透彻的了解，对销售部门非常重视。然而，在市场体系方面，许多企业有不同的理解和功能定位。国内医药企业大多是从很小的规模发展起来的，企业的理念沉淀，经过多年的努力，形成了以销售为主的思维定势。
企业的经营规模从小到大，管理不断升级，管理组织由简单到复杂。企业不同的业务规模使得营销组织的建设具有不同的阶段，市场体系的职能和责任在企业的不同阶段具有鲜明的不同特征。在不同阶段构建不同的营销组织，因地制宜打造最适合的组织结构，优化配置，实现营销效率最大化，是本文的主题。
国内企业的营销组织结构经历了三个阶段，其中第一阶段以销售部门为主，第二阶段以营销部门与销售部门并重，第三阶段以营销部门为主(大营销部门结束)。这三个阶段反映了企业从弱势走向强势，从基本生存走向高端发展平台，从空谈战术到积累企业效益再到追求战略寻求社会效应的过程。
本文的分析不适合比较外资企业进入中国市场的状态，也不适合比较国内资本集团对新药企业的规模投资。关于营销体系组织再造的讨论话题仅局限于医院销售的新型特药范围，营销组织结构的矩阵变化并不作为OTC、仿制药、其他销售方式等终端推广层面讨论内容的参考。
三个阶段分类企业在不同阶段的对比清单，正是因为各个项目之间的差异，也决定了不同的营销组织结构。
项目时间目前销售金额，品种优势，核心品种数量，销售体系，营销投入比例，部门设置，第一阶段≤ 1亿，政策优惠销售潜力，与同类比较好，≤2个代理体系≤8个，所有员工销售，营销支持体系合计不超过5人。分别负责物流和商务，有1-2名产品经理。第二阶段≤ 5亿同类突出专业技术、疗效高、质量好≤4个代理制；直销体系≤10。市场系统有业务、计划、学术和信息部门。第三阶段≤10亿医院覆盖率高，市场占有率高。前几个品牌的受欢迎程度≤6混合系统≤15。除上述部门外，市场系统增加了公关、会议、广告部门，学术部门将话题、推广、广告分离
在销售部门占主导地位的情况下，国内医药企业一般只有一两个初期有销售潜力的品种。首先想到的是产品的变现，需要变现的速度来吹糠见米。变现速度决定了企业的可持续经营能力，因为漫长的等待R&D和生产的损失已经压垮了企业，企业的资本、管理者的耐心和团队的信心都在强弩之末。无论是代理企业还是直营企业，目前的销售回款都是企业关注的命题。
企业为了生存而战，甚至忽略了手段的合理性和合法性，以及如何顺势而为。他们无法兼顾企业品牌和企业文化的打造，没有时间兼顾新产品的研发和产品学术概念的挖掘。企业的理解也停留在简单的销售产品、返现再投入生产的供应链流程上。销售是龙头，销售玩家的价值是第一位的，金牌销售员的需求主导着企业营销体系的结构和战略导向。在企业发展初期，大多数企业并没有组建自己的营销部门。即使他们有一个名义上的市场部，他们所做的工作也只是维持后勤服务机构收发传真和传递法令。当企业还在赢得促销的创业期寻找立足点时，他们对建立市场体系的需求太朦胧，所以我们还不称之为第一阶段。
第一阶段，随着销售回报的增加和原始资本的积累，企业逐渐具备了一定的实力，为资本和网络相对宽松的市场体系的建立提供了舞台。随着销售规模的不断扩大，来自终端的问题越来越多，困扰企业的矛盾不断升级，原有的销售部门等职能部门无法解决问题；销售体系单一的销售模式促使企业进行新的尝试，终端市场呼唤服务于销售的支撑体系。此时，为了满足市场需求，寻求进一步发展，企业建立了真正独立于销售部门的市场支持系统。
在市场部建设初期，我们会遇到人员素质低、工作经验不足的客观现实。市场部初期工作特点是滞后，缺乏表现力，工作文案与市场需求脱节。改变这种状况的能力决定了企业管理的成熟度。在企业的这个时期，市场体系的人员构成也很有特点，几乎是一模一样的空。这种成员结构大致会导致两种结局。一是新人才集群的融合是企业多元文化的成功引入，使企业更加兼容；一是工作差异导致的思想认识不同步，企业和个人难以实现预期。
市场部最初的计划只是大范围的一堆销售数据，缺乏适合自身产品销售的创新元素。一般功能仅限于提供年度销售计划，开始分析市场销售，介入一些产品定位和深度概念挖掘。营销部门在短时间内没有实质性的发展，在一定程度上扮演着销售物流的角色。企业管理层重销售的思想并没有真正改变，破茧而出的市场部也在怀疑地看着。当预期价值在短时间内没有实现时，很快就会对这个新的职能部门失去兴趣，回到原来的工作节奏和工作环境，离开那些曾经踌躇满志的营销经理，让这些职能人员迷迷糊糊的关门。
很多小企业的营销组织结构的转变，也在不断地上演着这样的轮回，既折磨着正在崛起的商业运作的空，也折磨着职业经理人的自我意识。小企业之所以一直小，是因为不能从这个问题的根源上去。这种形式的重复导致企业不必要的抛出宝贵的机会成本，这是管理理念混乱造成的。
在这一阶段，销售总监负责协调营销事务，管理营销部门。有些企业虽然也叫营销总监，但这类总监的主要工作是销售回款任务，重在执行而非策划，名不副实。在实际案例中，很多企业的总经理也以担任重要销售领域的任务指标为荣。对于明显的销售导向型企业来说，这样的营销总监和总经理只是换了头衔的销售负责人和推广团队成员的优秀代表，但企业的销售规模肯定不大。没有营销理论的升华，我们只靠传统的销售方式参与竞争，这是一种低层次的身体竞争。
市场部的筹备和发展对销售起到了一定的促进作用。但由于企业资源向部门投入的配置不平衡，关注销售带来的眼前利益也使得企业领导形成销售主宰一切的思维定势，从而影响企业未来工作重心的调整。市场部的工作重心大范围围绕着销售部进行，我们称之为销售部处于主导地位的阶段。
在营销部门和销售部门并重的阶段，当一个企业的年销售额和单品销售额达到一定量时，就会出现销量徘徊的瓶颈。无论改变什么样的促销政策，销量增长都无济于事。只有调整营销管理矩阵，才能解决问题。
市场部的重要性取决于销售规模，市场体系的强弱在一定程度上决定了企业竞争力的强弱。营销的实现更注重全过程的细节管理。在此期间，销售和市场的功能需求日益分化，现阶段市场体系的工作内容主要表现在以下几个方面。
学术推广来源于销售规模的快速增长，一系列市场变化和企业理念的更新对营销系统丰富的功能提出了更高的要求。要求提高市场预测性和营销导向，明确投入与产出的关系，规划年度销售预算；同时要求市场部提出可行的销售计划，直接组织有效的活动来维护客户，从而带动销售。
企业的外部竞争和国家政策的调整压力迫使企业将销售策略进行战略性转移，从原来的销售模式转向学术化道路，学术化营销成为必然。学术课题的研究和学术概念的挖掘已成为重要的工作内容。
市场体系必须满足销售一线帮助促进销售的功能。在此期间，市场系统的工作人员加强了与一线终端的对接能力。企业目前需要的服务是直接的、战术的、多变的，这与规划好、操作规范的职业经理人的工作习惯是相悖的。这个阶段也是外资空卫生工作者对工作任务理解冲突最大的时期。
品牌建设和高质量的售前售后服务需要广泛的信息传播和稳定的产品理念。企业品牌的塑造是一项长期、繁琐、系统的工作。企业文化的塑造要求企业制定完善的管理和晋升制度，提倡高尚崇高的企业理念，培养员工的荣誉感和凝聚力。完整而深厚的企业文化对提高企业的运营效率和员工的整体工作积极性有很大的帮助，也促进了企业品牌的塑造。市场部是公司面向市场的窗口。当公司的销售规模还没有大的时候，企业内部行政宣传机构比较单薄，所以企业的对外宣传事务还是落到市场部门。因此，在市场体系管理下设立企划部，使企业文化和品牌的塑造成为市场体系的功能之一。
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关于作者：第1页在市场分析的第一阶段，企业都是埋头拉车不看路，他们的表现体现在所有员工的勤奋上。营销是建立在感觉和敏感上的，更不用说应用营销策略的高度了。笔者对此深有体会。当他的产品销售排名在主圈之外时，一些反映市场变化的因素对他自己来说，指导意义不大。这时，营销挑战的对象就是他自己。当企业规模升级到第二阶段时，市场信息的准确性和销售计划的科学性决定了营销策略的成功。这需要市场研究和市场预测。企业对竞争产品、市场变量、国家政策等方面的知识要求越来越高。并且增强了它们控制各种资源网络的能力。企业已经能够组织相对规模的营销活动。市场策划的序幕，也就是市场分析的功能，已经走到了前台。
随着企业的发展，市场体系逐渐强大，岗位职责不断增加，工作标准不断提高，人员编制和规模不断完善和扩大。销售依赖于市场体系提供的材料，销售不再是产生支付的唯一因素。市场客户终端对企业的了解和接触不再局限于一线销售团队成员。这个阶段叫做市场部和销售部并重的阶段。
当医药企业年销售额达到一定规模时，就进入市场体系占主导地位的阶段。
进入这个阶段后，市场体系就像一条高速公路，销售体系就是一辆在高速公路上行驶的汽车。行驶方向和轨迹锁定，交通法规对驾驶员有前所未有的约束能力。销售人员的独立创新功能不断弱化。企业对销售人员的要求是根据既定的操作标准来评估的。销售体系强调执行，反映了企业的管理质量和营销组织的调控能力。这个阶段的实现要求细节的操作不要和模型走样。高速公路建设是企业市场体系的建设。何时以及如何建设是企业的经营战略。从目前的情况来看，当企业的现状不支持时，建立只会适得其反。毫无疑问，交通量越大，对公路跑道标准的要求就越高，销量越大，对市场体系的依赖就越大。
于是市场体系从服务市场升华到市场主导地位，其组织设置、职能配置、人员配备都超越了销售执行体系，改变了第二阶段分工过于细化、性质趋同、职责重叠的矛盾。新的管理架构是管理层次清晰，管理权力能够有效发挥。在此期间，市场体系工作的内容有了新的增加，可以总结如下。
渠道教育概念制造、技术出口、科技概念识别等。，完成对销售网络中每一个节点的教育，让每一个节点的人对产品的认知不再局限于功能功效，而是通过教育实现人们对产品质量的依赖和在经营产品中的荣耀。关于渠道教育这个话题，笔者在去年的《医学经济学杂志》上发表了两篇关于“教育营销”的文章，这里不做赘述。
市场控制终端平台管理、物流管理和价格管理。市场控制以招投标为例；在销售第一的时代，企业无法执行市场价格的统一。好的企业控制供应价格的一致性是好的，但无法控制当地市场的投标价格或商业供应价格。现阶段，市场体系具有统一的价格、完整的价格体系和良好的市场进退机制。物流管理反映了战略向上的各个步骤，向下处理流通中的无序。市场体系的控制，使得全国的销售窗口口径统一、步调一致，全国可以和大环境、大政策打一场游戏。
品牌提升文化输出、公益活动、企业品味、社会地位等。营销系统只对市场人员引用企业文化，创造的文化是企业文化不可分割的一部分。从初创到发展的初期积累过程中，市场和团队成员的管理较为激进，管理手段较为强硬。市场虽已上涨，但积累的矛盾尚未消化，来自终端网络系统的对立情绪甚至愈演愈烈，需要通过企业文化的柔性来解决。在市场体系规划年度计划时，放宽合同成为加大激励政策力度的战略决策。在市场建设中，弱化单一对立竞争，将各方资源整合为战略盟友，强化企业抵御市场变化冲击的能力。
患难与共的盟友的扩大和增加，是企业第二次腾飞的机场，企业的成功收益要与市场终端网络的每一个环节共享。市场部是实施这一战略的先锋。
市场体系之上的企业总部所倡导的文化理念是，企业成功的利益将由社会共享，承担更多的社会责任。企业的品味被人们欣赏，企业的社会地位被人们称赞。
当一个企业发展到较大规模时，其分支机构变得繁琐杂乱，导致各个小部门职能重叠，降低了整个企业运行机制的效率，也造成了不必要部门的闲置，增加了企业的运营成本。企业形成大的营销部门体系，将所有小的职能部门整合到营销部门的统一管理中，甚至将销售执行部门整合到营销部门的整体规划中，使营销部门成为指挥中心，畅通信息传播的路径。
“企业竞争最终源于公司治理”这句话，为企业核心竞争力提供了新的诠释。从此注释派生；在中小企业营销领域，要根据情况，根据销售发展的不同阶段构建组织结构。笔者文章整理所谓阶段论的目的无非是提醒发展中企业，不要盲目照搬先进企业的营销管理结构和运行机制，忽视企业现状，忽视企业消化能力，因发现差距而急躁。改革和进步需要耐心。也提醒市场体系的工作人员，在给企业提建议时，也要按照本文提出的时间段进行合理的动作。当企业没有通过你提供的方案时，有时候并不是因为方案不好，而是因为运营标准太高，投资规模太高，是企业暂时吸收不了的季节性不当造成的。业务经理和市场系统人员需要有不同的思考，这也是解决市场部人员流失率高的症结所在。
作者在一家企业负责营销工作已经六年了。每年，营销管理矩阵都根据企业销售额的快速增长进行革命性的调整。经验证；调整管理矩阵带来的好处超过了销售策略的力量。
促销过渡到营销，营销升级到大营销；因此，营销组织的结构设计发生了变化。
大市场部的经营理念是先卖大教育，靠品牌取胜。响应国家大系统的改革趋势，不难看出企业可以参考改革的理论基础，放眼世界，成功的领导者导向型企业的大营销部门的运作模式清晰明了。
在不同的阶段，营销的功能是不同的。不同的业务规模会有不同的业务思路。规模的升级带来了模式的重构和理念的升级，根据现状调整营销结构可以完成徘徊销量的突破。
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关于作者：医药企业的营销系统由销售执行和市场规划两个职能组织组成。成功的医药公司都有一个共同的组织运作特点，那就是处理好营销与营销的关系。重视产出回报明显的销售体系，赢得现在可持续生存的基础条件；也重视战略预投、挖潜的市场体系，以赢得未来规模化发展的起飞平台。
很多企业对销售系统的功能和工作范围有透彻的了解，对销售部门非常重视。然而，在市场体系方面，许多企业有不同的理解和功能定位。国内医药企业大多是从很小的规模发展起来的，企业的理念沉淀，经过多年的努力，形成了以销售为主的思维定势。
企业的经营规模从小到大，管理不断升级，管理组织由简单到复杂。企业不同的业务规模使得营销组织的建设具有不同的阶段，市场体系的职能和责任在企业的不同阶段具有鲜明的不同特征。在不同阶段构建不同的营销组织，因地制宜打造最适合的组织结构，优化配置，实现营销效率最大化，是本文的主题。
国内企业的营销组织结构经历了三个阶段，其中第一阶段以销售部门为主，第二阶段以营销部门与销售部门并重，第三阶段以营销部门为主(大营销部门结束)。这三个阶段反映了企业从弱势走向强势，从基本生存走向高端发展平台，从空谈战术到积累企业效益再到追求战略寻求社会效应的过程。
本文的分析不适合比较外资企业进入中国市场的状态，也不适合比较国内资本集团对新药企业的规模投资。关于营销体系组织再造的讨论话题仅局限于医院销售的新型特药范围，营销组织结构的矩阵变化并不作为OTC、仿制药、其他销售方式等终端推广层面讨论内容的参考。
三个阶段分类企业在不同阶段的对比清单，正是因为各个项目之间的差异，也决定了不同的营销组织结构。
项目时间目前销售金额，品种优势，核心品种数量，销售体系，营销投入比例，部门设置，第一阶段≤ 1亿，政策优惠销售潜力，与同类比较好，≤2个代理体系≤8个，所有员工销售，营销支持体系合计不超过5人。分别负责物流和商务，有1-2名产品经理。第二阶段≤ 5亿同类突出专业技术、疗效高、质量好≤4个代理制；直销体系≤10。市场系统有业务、计划、学术和信息部门。第三阶段≤10亿医院覆盖率高，市场占有率高。前几个品牌的受欢迎程度≤6混合系统≤15。除上述部门外，市场系统增加了公关、会议、广告部门，学术部门将话题、推广、广告分离
在销售部门占主导地位的情况下，国内医药企业一般只有一两个初期有销售潜力的品种。首先想到的是产品的变现，需要变现的速度来吹糠见米。变现速度决定了企业的可持续经营能力，因为漫长的等待R&D和生产的损失已经压垮了企业，企业的资本、管理者的耐心和团队的信心都在强弩之末。无论是代理企业还是直营企业，目前的销售回款都是企业关注的命题。
企业为了生存而战，甚至忽略了手段的合理性和合法性，以及如何顺势而为。他们无法兼顾企业品牌和企业文化的打造，没有时间兼顾新产品的研发和产品学术概念的挖掘。企业的理解也停留在简单的销售产品、返现再投入生产的供应链流程上。销售是龙头，销售玩家的价值是第一位的，金牌销售员的需求主导着企业营销体系的结构和战略导向。在企业发展初期，大多数企业并没有组建自己的营销部门。即使他们有一个名义上的市场部，他们所做的工作也只是维持后勤服务机构收发传真和传递法令。当企业还在赢得促销的创业期寻找立足点时，他们对建立市场体系的需求太朦胧，所以我们还不称之为第一阶段。
第一阶段，随着销售回报的增加和原始资本的积累，企业逐渐具备了一定的实力，为资本和网络相对宽松的市场体系的建立提供了舞台。随着销售规模的不断扩大，来自终端的问题越来越多，困扰企业的矛盾不断升级，原有的销售部门等职能部门无法解决问题；销售体系单一的销售模式促使企业进行新的尝试，终端市场呼唤服务于销售的支撑体系。此时，为了满足市场需求，寻求进一步发展，企业建立了真正独立于销售部门的市场支持系统。
在市场部建设初期，我们会遇到人员素质低、工作经验不足的客观现实。市场部初期工作特点是滞后，缺乏表现力，工作文案与市场需求脱节。改变这种状况的能力决定了企业管理的成熟度。在企业的这个时期，市场体系的人员构成也很有特点，几乎是一模一样的空。这种成员结构大致会导致两种结局。一是新人才集群的融合是企业多元文化的成功引入，使企业更加兼容；一是工作差异导致的思想认识不同步，企业和个人难以实现预期。
市场部最初的计划只是大范围的一堆销售数据，缺乏适合自身产品销售的创新元素。一般功能仅限于提供年度销售计划，开始分析市场销售，介入一些产品定位和深度概念挖掘。营销部门在短时间内没有实质性的发展，在一定程度上扮演着销售物流的角色。企业管理层重销售的思想并没有真正改变，破茧而出的市场部也在怀疑地看着。当预期价值在短时间内没有实现时，很快就会对这个新的职能部门失去兴趣，回到原来的工作节奏和工作环境，离开那些曾经踌躇满志的营销经理，让这些职能人员迷迷糊糊的关门。
很多小企业的营销组织结构的转变，也在不断地上演着这样的轮回，既折磨着正在崛起的商业运作的空，也折磨着职业经理人的自我意识。小企业之所以一直小，是因为不能从这个问题的根源上去。这种形式的重复导致企业不必要的抛出宝贵的机会成本，这是管理理念混乱造成的。
在这一阶段，销售总监负责协调营销事务，管理营销部门。有些企业虽然也叫营销总监，但这类总监的主要工作是销售回款任务，重在执行而非策划，名不副实。在实际案例中，很多企业的总经理也以担任重要销售领域的任务指标为荣。对于明显的销售导向型企业来说，这样的营销总监和总经理只是换了头衔的销售负责人和推广团队成员的优秀代表，但企业的销售规模肯定不大。没有营销理论的升华，我们只靠传统的销售方式参与竞争，这是一种低层次的身体竞争。
市场部的筹备和发展对销售起到了一定的促进作用。但由于企业资源向部门投入的配置不平衡，关注销售带来的眼前利益也使得企业领导形成销售主宰一切的思维定势，从而影响企业未来工作重心的调整。市场部的工作重心大范围围绕着销售部进行，我们称之为销售部处于主导地位的阶段。
在营销部门和销售部门并重的阶段，当一个企业的年销售额和单品销售额达到一定量时，就会出现销量徘徊的瓶颈。无论改变什么样的促销政策，销量增长都无济于事。只有调整营销管理矩阵，才能解决问题。
市场部的重要性取决于销售规模，市场体系的强弱在一定程度上决定了企业竞争力的强弱。营销的实现更注重全过程的细节管理。在此期间，销售和市场的功能需求日益分化，现阶段市场体系的工作内容主要表现在以下几个方面。
学术推广来源于销售规模的快速增长，一系列市场变化和企业理念的更新对营销系统丰富的功能提出了更高的要求。要求提高市场预测性和营销导向，明确投入与产出的关系，规划年度销售预算；同时要求市场部提出可行的销售计划，直接组织有效的活动来维护客户，从而带动销售。
企业的外部竞争和国家政策的调整压力迫使企业将销售策略进行战略性转移，从原来的销售模式转向学术化道路，学术化营销成为必然。学术课题的研究和学术概念的挖掘已成为重要的工作内容。
市场体系必须满足销售一线帮助促进销售的功能。在此期间，市场系统的工作人员加强了与一线终端的对接能力。企业目前需要的服务是直接的、战术的、多变的，这与规划好、操作规范的职业经理人的工作习惯是相悖的。这个阶段也是外资空卫生工作者对工作任务理解冲突最大的时期。
品牌建设和高质量的售前售后服务需要广泛的信息传播和稳定的产品理念。企业品牌的塑造是一项长期、繁琐、系统的工作。企业文化的塑造要求企业制定完善的管理和晋升制度，提倡高尚崇高的企业理念，培养员工的荣誉感和凝聚力。完整而深厚的企业文化对提高企业的运营效率和员工的整体工作积极性有很大的帮助，也促进了企业品牌的塑造。市场部是公司面向市场的窗口。当公司的销售规模还没有大的时候，企业内部行政宣传机构比较单薄，所以企业的对外宣传事务还是落到市场部门。因此，在市场体系管理下设立企划部，使企业文化和品牌的塑造成为市场体系的功能之一。
1第2页接下来:2第8页
关于作者：第1页在市场分析的第一阶段，企业都是埋头拉车不看路，他们的表现体现在所有员工的勤奋上。营销是建立在感觉和敏感上的，更不用说应用营销策略的高度了。笔者对此深有体会。当他的产品销售排名在主圈之外时，一些反映市场变化的因素对他自己来说，指导意义不大。这时，营销挑战的对象就是他自己。当企业规模升级到第二阶段时，市场信息的准确性和销售计划的科学性决定了营销策略的成功。这需要市场研究和市场预测。企业对竞争产品、市场变量、国家政策等方面的知识要求越来越高。并且增强了它们控制各种资源网络的能力。企业已经能够组织相对规模的营销活动。市场策划的序幕，也就是市场分析的功能，已经走到了前台。
随着企业的发展，市场体系逐渐强大，岗位职责不断增加，工作标准不断提高，人员编制和规模不断完善和扩大。销售依赖于市场体系提供的材料，销售不再是产生支付的唯一因素。市场客户终端对企业的了解和接触不再局限于一线销售团队成员。这个阶段叫做市场部和销售部并重的阶段。
当医药企业年销售额达到一定规模时，就进入市场体系占主导地位的阶段。
进入这个阶段后，市场体系就像一条高速公路，销售体系就是一辆在高速公路上行驶的汽车。行驶方向和轨迹锁定，交通法规对驾驶员有前所未有的约束能力。销售人员的独立创新功能不断弱化。企业对销售人员的要求是根据既定的操作标准来评估的。销售体系强调执行，反映了企业的管理质量和营销组织的调控能力。这个阶段的实现要求细节的操作不要和模型走样。高速公路建设是企业市场体系的建设。何时以及如何建设是企业的经营战略。从目前的情况来看，当企业的现状不支持时，建立只会适得其反。毫无疑问，交通量越大，对公路跑道标准的要求就越高，销量越大，对市场体系的依赖就越大。
于是市场体系从服务市场升华到市场主导地位，其组织设置、职能配置、人员配备都超越了销售执行体系，改变了第二阶段分工过于细化、性质趋同、职责重叠的矛盾。新的管理架构是管理层次清晰，管理权力能够有效发挥。在此期间，市场体系工作的内容有了新的增加，可以总结如下。
渠道教育概念制造、技术出口、科技概念识别等。，完成对销售网络中每一个节点的教育，让每一个节点的人对产品的认知不再局限于功能功效，而是通过教育实现人们对产品质量的依赖和在经营产品中的荣耀。关于渠道教育这个话题，笔者在去年的《医学经济学杂志》上发表了两篇关于“教育营销”的文章，这里不做赘述。
市场控制终端平台管理、物流管理和价格管理。市场控制以招投标为例；在销售第一的时代，企业无法执行市场价格的统一。好的企业控制供应价格的一致性是好的，但无法控制当地市场的投标价格或商业供应价格。现阶段，市场体系具有统一的价格、完整的价格体系和良好的市场进退机制。物流管理反映了战略向上的各个步骤，向下处理流通中的无序。市场体系的控制，使得全国的销售窗口口径统一、步调一致，全国可以和大环境、大政策打一场游戏。
品牌提升文化输出、公益活动、企业品味、社会地位等。营销系统只对市场人员引用企业文化，创造的文化是企业文化不可分割的一部分。从初创到发展的初期积累过程中，市场和团队成员的管理较为激进，管理手段较为强硬。市场虽已上涨，但积累的矛盾尚未消化，来自终端网络系统的对立情绪甚至愈演愈烈，需要通过企业文化的柔性来解决。在市场体系规划年度计划时，放宽合同成为加大激励政策力度的战略决策。在市场建设中，弱化单一对立竞争，将各方资源整合为战略盟友，强化企业抵御市场变化冲击的能力。
患难与共的盟友的扩大和增加，是企业第二次腾飞的机场，企业的成功收益要与市场终端网络的每一个环节共享。市场部是实施这一战略的先锋。
市场体系之上的企业总部所倡导的文化理念是，企业成功的利益将由社会共享，承担更多的社会责任。企业的品味被人们欣赏，企业的社会地位被人们称赞。
当一个企业发展到较大规模时，其分支机构变得繁琐杂乱，导致各个小部门职能重叠，降低了整个企业运行机制的效率，也造成了不必要部门的闲置，增加了企业的运营成本。企业形成大的营销部门体系，将所有小的职能部门整合到营销部门的统一管理中，甚至将销售执行部门整合到营销部门的整体规划中，使营销部门成为指挥中心，畅通信息传播的路径。
“企业竞争最终源于公司治理”这句话，为企业核心竞争力提供了新的诠释。从此注释派生；在中小企业营销领域，要根据情况，根据销售发展的不同阶段构建组织结构。笔者文章整理所谓阶段论的目的无非是提醒发展中企业，不要盲目照搬先进企业的营销管理结构和运行机制，忽视企业现状，忽视企业消化能力，因发现差距而急躁。改革和进步需要耐心。也提醒市场体系的工作人员，在给企业提建议时，也要按照本文提出的时间段进行合理的动作。当企业没有通过你提供的方案时，有时候并不是因为方案不好，而是因为运营标准太高，投资规模太高，是企业暂时吸收不了的季节性不当造成的。业务经理和市场系统人员需要有不同的思考，这也是解决市场部人员流失率高的症结所在。
作者在一家企业负责营销工作已经六年了。每年，营销管理矩阵都根据企业销售额的快速增长进行革命性的调整。经验证；调整管理矩阵带来的好处超过了销售策略的力量。
促销过渡到营销，营销升级到大营销；因此，营销组织的结构设计发生了变化。
大市场部的经营理念是先卖大教育，靠品牌取胜。响应国家大系统的改革趋势，不难看出企业可以参考改革的理论基础，放眼世界，成功的领导者导向型企业的大营销部门的运作模式清晰明了。
在不同的阶段，营销的功能是不同的。不同的业务规模会有不同的业务思路。规模的升级带来了模式的重构和理念的升级，根据现状调整营销结构可以完成徘徊销量的突破。
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