面对新型农村合作医疗、社区医疗、招标采购、基本医疗保险等国家医疗政策步伐的加快，仿制药的竞争最终是成本。渠道管理、终端掠夺、公共资源争夺、销售团队建设是制胜的关键要素，成本；规模；质量和质量标准是取胜的前提。随着全民医保的推进，仿制药将成为中国人的主要用药人群。因此，企业要严格控制成本，将有限的销售资源集中在可控的、投入产出大的本土市场，尽快壮大自己。
1.仿制药的顾客策略
客户战略是全科医学的核心战略，在客户战略中必须合理运用20/80法则，一方面可以最大限度地服务客户，另一方面可以更有效地利用有限的销售资源。现有的渠道客户和终端客户按照相应的标准进行梳理，确定目前的20/80客户，主要以服务为主、增信经营，利用现有的客户资源增加产出。同时，关注市场，寻求更合适的客户，掠夺市场资源，增加市场份额。
全科医学营销有三种模式:一是自建终端团队；二是吸引投资，利用代理商作为终端；三是渠道驱动，利用分销商实现药品销售。在哪种模式下，没有固定的数量，这与企业的产品、惯用的营销方式、市场控制和销售资源有关。目前拥有自建终端团队的企业在产品上有优势，如葵花药业凭借其优越的产品组合不断突出新产品带动市场。但是更多的企业在终端市场失败，付出了大量的成本，浪费了大量的销售资源，更重要的是拖累了企业，影响了企业的发展。利用代理商或经销商作为终端，企业处于被动地位，无法有效控制终端市场。
无论采用哪种模式，都要遵循渠道终端的金字塔法则，寻找关键终端和渠道，服务和关键终端和渠道。
客户的选择非常重要。很多企业一级经销商数量众多，平均经销商销售规模并不理想。经销商平均销售规模小相对容易使市场秩序管理更加困难，市场价格体系混乱，货物窜货发生率增加。客观上影响了渠道成员的积极性。没有明确的经销商品类规划:没有明确布局渠道成员之间纯销售型商业客户和转移型商业客户各自的比例和相对覆盖区域。区域人员为了更快地完成任务，很容易与转移型商业客户建立更紧密的业务关系，而忽略了与终端纯销售关联度更大的纯销售客户的合作。最终会导致对辖区终端的控制力度降低，渠道内部矛盾增加。各省经销商数量没有合理控制:各地区经销商数量的控制更多来自辖区负责人，缺乏年度计划中的要求。所有一级经销商都有权经营所有企业产品，这与重点产品的渠道管理和开发产品的市场拓展同时进行时，安排适当数量的经销商是矛盾的。
经销商类型:
混合:不仅负责对下游业务的销售，还负责控制某些区域的终端进行纯销售
转移类型:类似于配送中心，主要完成对下游业务的配送
纯销售类型:完成终端直销
渗透型:主要在康普医药终端推广团队无法深入渗透的县级城市和农村市场
仿制药的销售对象是基层医疗市场、农村第三终端、自费门诊和药店。在这些市场中，需求价格低，客户群体分散且深，终端贡献小，数据管理困难，产品利润所能承受的管理半径有限。目前，渠道驱动是仿制药营销的有效途径，可以弥补中小企业销售资源的不足。渠道不容易太长，一级二级就够了。
示例:
2.普通药品销售团队
销售队伍专业化是实施仿制药营销战略的关键。专业化是指在人员招聘和管理方面选拔优秀、高素质的专业人才，并定期进行各种技能的培训，从而更好地为大众服务，为客户提供高质量的服务。同时需要合理的管理、授权和分配。让不为顾客服务的员工尽可能简单。建立专业的营销团队和营销管理团队，形成权责匹配、管控有力、灵活高效的专业化运营体系。，组建了专业的营销团队，从上到下的管理体系和运营体系，同时，通过一系列的营销计划，为企业全年的一般药品营销工作打下基础。
很多企业强调营销需要专业化，营销需要从业务员时代向团队营销时代转型。然而，时至今日，很多企业似乎还没有真正了解营销团队的专业化建设，也没有找到营销团队专业化建设的方法。在这里，我的建议是:
(1)推进营销人员集中工作的关键是解决专业协作问题，提高营销团队能力。大部分企业的营销团队管理比较松散，我主张紧密结合，共同努力，共同分享。如果每天营销人员都有机会专注于市场，分享市场信息和变化、客户变化和问题、良好做法或经验教训，那么这个团队将有机会和条件进行专业的分享。然而，松散的销售团队无法接受专业培训。
(2)鼓励有业务专长的员工像服务专家一样在营销团队中发挥更大的作用。营销人员可以用自己的专长服务客户，这是专业成长的基础，如何让专业化的营销人员服务于整个营销团队，是提升营销团队专业能力的关键点。
(3)通过传承和助人，加强培训，强化管理，快速强化销售团队的能力素质，信心、能力、态度、欲望是销售团队实现真正专业化的基础。要提高销售人员的能力、收入和技能，才能充分发挥销售人员的积极性和主动性，从而实现销售目标，超额完成销售目标。
要明确，企业的利润大部分来自非目标终端的自然流动，要做好分销，增加销量。如果企业的销售主要来自终端销售团队，会浪费大量的销售成本。做好终端的目的不是为了增加终端团队的销量，而是为了控制终端市场，给分销渠道正常流通的机会。这一点必须说清楚。
客户结构的偏差会导致销售组织结构的偏差，销售组织结构的偏差会导致销售力量配置的偏差，连锁反映会浪费销售资源，降低销售效率，这些都会反映在那个财务报表上。
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3.渠道管理客户战略和销售团队建设完成后，下一步就是渠道管理。这就需要企业制定渠道政策，评估业务团队的绩效。业务团队和终端团队的管理模式和考核模式是不同的。经营方针是有效激励业务客户，绩效考核是激发业务团队的积极性。
商业政策的原则:
一是将产品策略、核心产品和老年病、多发病结合起来，制定包装政策。
二、价格策略，结合现有医疗政策，充分利用价格、竞价政策和经销商心理。
三.在稳定的年度政策下，分阶段做好中期政策:一级渠道以压货为主，二级渠道以拉空一级库存为主，终端的扩容和维护是为了保证渠道提供商和市场的信心。
如何管理经销商？经销商管理好有五个表现:多买、好卖、好库存、价格有序、不串货。
要想进入更多，就要给经销商合理有吸引力的政策和服务，但前提是不能给经销商串货乱砍价的机会。要想卖得好，就要管理好客户的销售进度，督促经销商按照计划的销售进度发货，充分发挥终端团队的作用和调动二级经销商的积极性，管理好经销商的利润，及时进行一、二级渠道的利润盘点。每个经销商必须有及时更新和标准化的文件，并督促渠道一起制作。为了保持良好的库存，需要进行动态的客户库存管理，实行库存周报制度、大库存黑名单制度，制定及时的配送活动并纳入考核体系。
企业需要做大量的工作来保证价格不混乱，商品不交叉。适度的交叉销售有助于企业拓展市场，如空白色市场或销售不利的市场的交叉销售。同时，热门产品跨货也是不可避免的。处理方法:
1.公司应制定严格的交叉货物管理制度，防止人员交叉货物，使销售人员成为主要监管渠道。
2.最小化控制的影响，最大化信心。
3.代理体系对增值税发票的需求是倒卖的根源，倒卖产生利润，利润之间存在价差。
4.驱动力是产品不受控制的流动。
一句话，管理好公司内部员工就够了，当然绝对不会容忍渠道经销商恶意串货、串价。企业要利用好价格杠杆和渠道驱动来管理企业的利润，有效的客户管理就是对客户的利润进行有效的管理。
仿制药销售一定要做好产品策划，老年病、常见病、多发病、快速发展的产品(如妇科、眼科)都要找到好的产品。
紧跟品牌企业市场和终端扩张步伐，实施坚守战略。我们会把品牌企业的产品销售到任何地方，我们会做一些合理的修改来跟上他们。
4.投标管理
招标，在我个人看来，只是政府又一个腐败的噱头或理由。不规范流通渠道，也不规范企业的销售和医院采购。反而造成企业销售成本直线上升，药品正常流通秩序被打破。各地招标机构相互抄袭、相互参照，导致药品招标价格一轮比一轮低。为了控制市场，企业制定了统一的价格体系，招投标在各地造成了不同的价格。竞价锁定分销权，导致企业无法通过一两家授权分销企业分销全省。如果企业发展其他公司覆盖，授权企业会强制涨价。同时，商业客户与招标单位之间复杂的关系，使得企业无法对经销商进行调整。
但是，根据我国的现状，我们不得不面对如何进行招投标管理。这个要根据实际情况来分析。一般来说，有四个障碍:限价、报价、投标和议价。
限价是企业和政府之间的博弈。挂网让企业工作中心前进。在引入限价之前，必须开展工作，降低修复价格的频率和难度。同时，我们必须想办法抹去不尽人意的中标记录。此外，还组织了报价分析会，各地对原研药、政府单独定价药、专利药、优质中成药进行了关照。企业组织材料要简明扼要，选用关键词举证，引用代码考证。
报价是企业之间的竞争。企业要了解招标平台发布的规则，找出与其他地区的差异，帮助企业抓住机遇。从报价到投标应该有3个月。投标负责人要有异地投标经验，为企业利用好这三个月。投标负责人应想方设法了解各地竞品的投标情况和销售情况，特别是投标人的经营特点，分析其投标底线。了解自己品种的独特优势，在投标时突出重点，区分其他品种。报价要看勇气和机会，要么垫底，要么不错。
投标。企业与投标人之间的对话与推理。这个时候，要盯紧专家，避免下定论。
讨价还价。对个别品种价格的再思考。企业向专家和政府解释和投诉。但也有风险，可能会导致价格下跌。
值得注意的是，设计政策和实施筛查仍然是卫生部门的事情，一些问题需要在招标前解决。
各地的招标方式、评审标准、分配方式都在快速变化。企业要有负责行业研究的专业人员进行研究，避免迷失方向，陷入迷茫。建立完善的招投标内部控制制度，招投标是企业内部力量的较量，可以使企业把握方向，防止失误。
建立内部控制制度，固定招投标工作流程，分配部门职责，奖罚分明，招投标后进行自我评价和总结。
5.不要相信分配率
分销率与销售量不成正比。当达到一定水平时，分配率的边际效应将降为0和负值。
面对新型农村合作医疗、社区医疗、招标采购、基本医疗保险等国家医疗政策步伐的加快，仿制药的竞争最终是成本。渠道管理、终端掠夺、公共资源争夺、销售团队建设是制胜的关键要素，成本；规模；质量和质量标准是取胜的前提。随着全民医保的推进，仿制药将成为中国人的主要用药人群。因此，企业要严格控制成本，将有限的销售资源集中在可控的、投入产出大的本土市场，尽快壮大自己。
1.仿制药的顾客策略
客户战略是全科医学的核心战略，在客户战略中必须合理运用20/80法则，一方面可以最大限度地服务客户，另一方面可以更有效地利用有限的销售资源。现有的渠道客户和终端客户按照相应的标准进行梳理，确定目前的20/80客户，主要以服务为主、增信经营，利用现有的客户资源增加产出。同时，关注市场，寻求更合适的客户，掠夺市场资源，增加市场份额。
全科医学营销有三种模式:一是自建终端团队；二是吸引投资，利用代理商作为终端；三是渠道驱动，利用分销商实现药品销售。在哪种模式下，没有固定的数量，这与企业的产品、惯用的营销方式、市场控制和销售资源有关。目前拥有自建终端团队的企业在产品上有优势，如葵花药业凭借其优越的产品组合不断突出新产品带动市场。但是更多的企业在终端市场失败，付出了大量的成本，浪费了大量的销售资源，更重要的是拖累了企业，影响了企业的发展。利用代理商或经销商作为终端，企业处于被动地位，无法有效控制终端市场。
无论采用哪种模式，都要遵循渠道终端的金字塔法则，寻找关键终端和渠道，服务和关键终端和渠道。
客户的选择非常重要。很多企业一级经销商数量众多，平均经销商销售规模并不理想。经销商平均销售规模小相对容易使市场秩序管理更加困难，市场价格体系混乱，货物窜货发生率增加。客观上影响了渠道成员的积极性。没有明确的经销商品类规划:没有明确布局渠道成员之间纯销售型商业客户和转移型商业客户各自的比例和相对覆盖区域。区域人员为了更快地完成任务，很容易与转移型商业客户建立更紧密的业务关系，而忽略了与终端纯销售关联度更大的纯销售客户的合作。最终会导致对辖区终端的控制力度降低，渠道内部矛盾增加。各省经销商数量没有合理控制:各地区经销商数量的控制更多来自辖区负责人，缺乏年度计划中的要求。所有一级经销商都有权经营所有企业产品，这与重点产品的渠道管理和开发产品的市场拓展同时进行时，安排适当数量的经销商是矛盾的。
经销商类型:
混合:不仅负责对下游业务的销售，还负责控制某些区域的终端进行纯销售
转移类型:类似于配送中心，主要完成对下游业务的配送
纯销售类型:完成终端直销
渗透型:主要在康普医药终端推广团队无法深入渗透的县级城市和农村市场
仿制药的销售对象是基层医疗市场、农村第三终端、自费门诊和药店。在这些市场中，需求价格低，客户群体分散且深，终端贡献小，数据管理困难，产品利润所能承受的管理半径有限。目前，渠道驱动是仿制药营销的有效途径，可以弥补中小企业销售资源的不足。渠道不容易太长，一级二级就够了。
示例:
2.普通药品销售团队
销售队伍专业化是实施仿制药营销战略的关键。专业化是指在人员招聘和管理方面选拔优秀、高素质的专业人才，并定期进行各种技能的培训，从而更好地为大众服务，为客户提供高质量的服务。同时需要合理的管理、授权和分配。让不为顾客服务的员工尽可能简单。建立专业的营销团队和营销管理团队，形成权责匹配、管控有力、灵活高效的专业化运营体系。，组建了专业的营销团队，从上到下的管理体系和运营体系，同时，通过一系列的营销计划，为企业全年的一般药品营销工作打下基础。
很多企业强调营销需要专业化，营销需要从业务员时代向团队营销时代转型。然而，时至今日，很多企业似乎还没有真正了解营销团队的专业化建设，也没有找到营销团队专业化建设的方法。在这里，我的建议是:
(1)推进营销人员集中工作的关键是解决专业协作问题，提高营销团队能力。大部分企业的营销团队管理比较松散，我主张紧密结合，共同努力，共同分享。如果每天营销人员都有机会专注于市场，分享市场信息和变化、客户变化和问题、良好做法或经验教训，那么这个团队将有机会和条件进行专业的分享。然而，松散的销售团队无法接受专业培训。
(2)鼓励有业务专长的员工像服务专家一样在营销团队中发挥更大的作用。营销人员可以用自己的专长服务客户，这是专业成长的基础，如何让专业化的营销人员服务于整个营销团队，是提升营销团队专业能力的关键点。
(3)通过传承和助人，加强培训，强化管理，快速强化销售团队的能力素质，信心、能力、态度、欲望是销售团队实现真正专业化的基础。要提高销售人员的能力、收入和技能，才能充分发挥销售人员的积极性和主动性，从而实现销售目标，超额完成销售目标。
要明确，企业的利润大部分来自非目标终端的自然流动，要做好分销，增加销量。如果企业的销售主要来自终端销售团队，会浪费大量的销售成本。做好终端的目的不是为了增加终端团队的销量，而是为了控制终端市场，给分销渠道正常流通的机会。这一点必须说清楚。
客户结构的偏差会导致销售组织结构的偏差，销售组织结构的偏差会导致销售力量配置的偏差，连锁反映会浪费销售资源，降低销售效率，这些都会反映在那个财务报表上。
第1页
3.渠道管理客户战略和销售团队建设完成后，下一步就是渠道管理。这就需要企业制定渠道政策，评估业务团队的绩效。业务团队和终端团队的管理模式和考核模式是不同的。经营方针是有效激励业务客户，绩效考核是激发业务团队的积极性。
商业政策的原则:
一是将产品策略、核心产品和老年病、多发病结合起来，制定包装政策。
二、价格策略，结合现有医疗政策，充分利用价格、竞价政策和经销商心理。
三.在稳定的年度政策下，分阶段做好中期政策:一级渠道以压货为主，二级渠道以拉空一级库存为主，终端的扩容和维护是为了保证渠道提供商和市场的信心。
如何管理经销商？经销商管理好有五个表现:多买、好卖、好库存、价格有序、不串货。
要想进入更多，就要给经销商合理有吸引力的政策和服务，但前提是不能给经销商串货乱砍价的机会。要想卖得好，就要管理好客户的销售进度，督促经销商按照计划的销售进度发货，充分发挥终端团队的作用和调动二级经销商的积极性，管理好经销商的利润，及时进行一、二级渠道的利润盘点。每个经销商必须有及时更新和标准化的文件，并督促渠道一起制作。为了保持良好的库存，需要进行动态的客户库存管理，实行库存周报制度、大库存黑名单制度，制定及时的配送活动并纳入考核体系。
企业需要做大量的工作来保证价格不混乱，商品不交叉。适度的交叉销售有助于企业拓展市场，如空白色市场或销售不利的市场的交叉销售。同时，热门产品跨货也是不可避免的。处理方法:
1.公司应制定严格的交叉货物管理制度，防止人员交叉货物，使销售人员成为主要监管渠道。
2.最小化控制的影响，最大化信心。
3.代理体系对增值税发票的需求是倒卖的根源，倒卖产生利润，利润之间存在价差。
4.驱动力是产品不受控制的流动。
一句话，管理好公司内部员工就够了，当然绝对不会容忍渠道经销商恶意串货、串价。企业要利用好价格杠杆和渠道驱动来管理企业的利润，有效的客户管理就是对客户的利润进行有效的管理。
仿制药销售一定要做好产品策划，老年病、常见病、多发病、快速发展的产品(如妇科、眼科)都要找到好的产品。
紧跟品牌企业市场和终端扩张步伐，实施坚守战略。我们会把品牌企业的产品销售到任何地方，我们会做一些合理的修改来跟上他们。
4.投标管理
招标，在我个人看来，只是政府又一个腐败的噱头或理由。不规范流通渠道，也不规范企业的销售和医院采购。反而造成企业销售成本直线上升，药品正常流通秩序被打破。各地招标机构相互抄袭、相互参照，导致药品招标价格一轮比一轮低。为了控制市场，企业制定了统一的价格体系，招投标在各地造成了不同的价格。竞价锁定分销权，导致企业无法通过一两家授权分销企业分销全省。如果企业发展其他公司覆盖，授权企业会强制涨价。同时，商业客户与招标单位之间复杂的关系，使得企业无法对经销商进行调整。
但是，根据我国的现状，我们不得不面对如何进行招投标管理。这个要根据实际情况来分析。一般来说，有四个障碍:限价、报价、投标和议价。
限价是企业和政府之间的博弈。挂网让企业工作中心前进。在引入限价之前，必须开展工作，降低修复价格的频率和难度。同时，我们必须想办法抹去不尽人意的中标记录。此外，还组织了报价分析会，各地对原研药、政府单独定价药、专利药、优质中成药进行了关照。企业组织材料要简明扼要，选用关键词举证，引用代码考证。
报价是企业之间的竞争。企业要了解招标平台发布的规则，找出与其他地区的差异，帮助企业抓住机遇。从报价到投标应该有3个月。投标负责人要有异地投标经验，为企业利用好这三个月。投标负责人应想方设法了解各地竞品的投标情况和销售情况，特别是投标人的经营特点，分析其投标底线。了解自己品种的独特优势，在投标时突出重点，区分其他品种。报价要看勇气和机会，要么垫底，要么不错。
投标。企业与投标人之间的对话与推理。这个时候，要盯紧专家，避免下定论。
讨价还价。对个别品种价格的再思考。企业向专家和政府解释和投诉。但也有风险，可能会导致价格下跌。
值得注意的是，设计政策和实施筛查仍然是卫生部门的事情，一些问题需要在招标前解决。
各地的招标方式、评审标准、分配方式都在快速变化。企业要有负责行业研究的专业人员进行研究，避免迷失方向，陷入迷茫。建立完善的招投标内部控制制度，招投标是企业内部力量的较量，可以使企业把握方向，防止失误。
建立内部控制制度，固定招投标工作流程，分配部门职责，奖罚分明，招投标后进行自我评价和总结。
5.不要相信分配率
分销率与销售量不成正比。当达到一定水平时，分配率的边际效应将降为0和负值。
