接近渠道定位的竞争品牌在华北地区的细分市场有着不错的市场表现。除了在空媒体资源的持续优势，更重要的是其在该市场的分销客户的下游网络以及自身对于该网络的维护资源都起到了积极的作用。一些定位紧密的品牌在这些资源上的劣势，注定了三年前被动的销售局面。长期以来，乐彩与体花之间的针对性竞争已经发展成为价格战，直接导致其他品牌的销售价格相比上述两个品牌在各方面都处于明显劣势。
目标消费群体是收入相对较低的农民和工薪家庭，也就是五年前二级市场的消费者。但由于国民经济的快速发展，华北地区县级人群的消费意识与城市人群接近，因此华北市场的消费者更多体现在乡镇级消费者，即三级市场。可以准确地说，这是销售的主战场。
虽然该品牌在华北市场已经销售了N年，前期年销量也超过了N百万，但并没有真正持续地将品牌根基扎根于三级市场。产品销售大多是通过第二批或第三批流通客户在批发渠道中来回流动。在这种情况下，受政策调控、竞争促进、媒体广告、客户心态等多种因素的影响，很容易出现波动。目前在销售的尴尬局面下，华北市场应该暂时放弃促销政策的调整，将重点放在三级市场，比如一县一县的二次创业市场，将面临大量繁琐细致的工作。
所谓，成功是资源整合的发挥，失败是错误的积累。因此，在现阶段，只有正确整合资源，才是唯一能够扭转趋势的规划操作。
渠道问题概述:第二批客户网络健全，下游网点客户超过200家，但长期漠视产品可视为第二批客户无效。虽然市场上三批客户的销量不大，但为了抢占下游客户的资源，每一批都演变成砸价高手。
调整策略:将下游网络资源雄厚的县级二、三级客户转化为一级客户，培育为稳定销售N万元以上的一级客户。对于一些难以发展一流客户的县级市场，包括月销售额稳定在N百万的客户，可以直接统一组合，与网络资源雄厚的客户合作。
优势分析:
1.产品的到岸价格降到最低，有效提高了客户的利润
2.有效激发客户的销售兴趣和合作热情
3.通过与公司销售助理的定期电话沟通，帮助客户建立销售使命感
销售人员问题概述:
1.销售人员考核:考核方式以客户购买数量为依据，导致营业费用不足，大部分用于变相支付客户，从而形成压货的实质效果。相当于“订单成本”，没有额外的成本支撑客户去争取自己的市场资源，自然不可能巩固和扩大市场份额。
2.销售人员可以扮演的角色是通过充分了解各自的市场，进行实际的地面操作，引导客户积极配合工作。而销售人员的出行时间只停留在批发市场和顾客招待的餐桌上，仅凭顾客对品牌弱势的抱怨，才能真正了解市场的真实情况。当客户的销量和销售净利润达不到预期数字时，如何听取销售人员的意见，不断加强销售资源的配置？
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调整策略:取消省级经理编制，改为区域经理直接领导城市经理编制。重点客户由区域经理直接管理，县级小客户由对应城市经理直接管理。具体分工如下:区域经理:
客户管理:定期拜访和协调客户投诉。
销售目标:细分各地区年、月销售目标；计划类别销售；新产品上市辅导；完成所负责区域的年度销售任务。
二三级市场详细规划。
人事管理:人员招聘、培训、考核；日常目标管理，数据管理，图表管理，检查执行情况。
促销策划:竞争性产品分析同时制定并测试当月各市场各阶段的促销实施情况。
城市经理:
以多个客户拼凑每月10万元的基本销售额为标准，分配一名城市经理，成本比例为3%，负责各自区域的市场工作，直接向区域经理负责。具体工作如下:
客户管理:引导一、二级客户重视我司品牌，做好客户公司全体员工的客户服务工作，向对我司有利的方向发展客户精力、资金、车辆、业务人员；准确掌握一、二级客户的库存情况；及时反馈客户的不良趋势。
销售目标:帮助一、二级客户细分各县区客户月度销售目标；计划类别销售；完成所负责区域的季度销售任务。
市场运营:第二批客户开发、维护、跟踪汽车市场；维护价格体系，经营城区、县城的B、C店；网点市场占有率不低于80%；模型商店和模型街道的建设。
工作日报:每天在规定时间内电话汇报当天的工作进展和实质性工作内容。
推广实施:反馈竞争产品的成本支持和推广情况，每月对区域经理制定的成本支持项目和推广实施效果进行监督、跟踪和检查。
产品销售策略:
对于第一、二批专注于直销店销售的客户，以直销店套餐的形式制定促销方案，引导其直接将套餐与直销店对接，同时制定直销店套餐实施奖励400元(待店奖励20元，由公司直接支付)
对于批发市场的一级客户和第二批批发型客户，销售价格持平持平，以高利润为导向(第二批客户以2个月为考核期，严格按照指导价进行批发销售给予N%的商品返利，公司直接支付一级客户每月N%+年终N%=N%的返利)
对于第二批客户，以非典型利润为导向，有效保护价格秩序，可设置电器奖励，每2.5万元或空奖励一台数码相机。
相关详细信息:
相关销售人员必须与一级客户明确网点支持N个客户；第二批客户n并建立档案管理。
网点奖励费用报销考核，按网点建立档案管理，并附照片。
次月销售订单由相关销售人员与一级客户确定网点客户数和第二批客户数，但不得少于N万元。
接近渠道定位的竞争品牌在华北地区的细分市场有着不错的市场表现。除了在空媒体资源的持续优势，更重要的是其在该市场的分销客户的下游网络以及自身对于该网络的维护资源都起到了积极的作用。一些定位紧密的品牌在这些资源上的劣势，注定了三年前被动的销售局面。长期以来，乐彩与体花之间的针对性竞争已经发展成为价格战，直接导致其他品牌的销售价格相比上述两个品牌在各方面都处于明显劣势。
目标消费群体是收入相对较低的农民和工薪家庭，也就是五年前二级市场的消费者。但由于国民经济的快速发展，华北地区县级人群的消费意识与城市人群接近，因此华北市场的消费者更多体现在乡镇级消费者，即三级市场。可以准确地说，这是销售的主战场。
虽然该品牌在华北市场已经销售了N年，前期年销量也超过了N百万，但并没有真正持续地将品牌根基扎根于三级市场。产品销售大多是通过第二批或第三批流通客户在批发渠道中来回流动。在这种情况下，受政策调控、竞争促进、媒体广告、客户心态等多种因素的影响，很容易出现波动。目前在销售的尴尬局面下，华北市场应该暂时放弃促销政策的调整，将重点放在三级市场，比如一县一县的二次创业市场，将面临大量繁琐细致的工作。
所谓，成功是资源整合的发挥，失败是错误的积累。因此，在现阶段，只有正确整合资源，才是唯一能够扭转趋势的规划操作。
渠道问题概述:第二批客户网络健全，下游网点客户超过200家，但长期漠视产品可视为第二批客户无效。虽然市场上三批客户的销量不大，但为了抢占下游客户的资源，每一批都演变成砸价高手。
调整策略:将下游网络资源雄厚的县级二、三级客户转化为一级客户，培育为稳定销售N万元以上的一级客户。对于一些难以发展一流客户的县级市场，包括月销售额稳定在N百万的客户，可以直接统一组合，与网络资源雄厚的客户合作。
优势分析:
1.产品的到岸价格降到最低，有效提高了客户的利润
2.有效激发客户的销售兴趣和合作热情
3.通过与公司销售助理的定期电话沟通，帮助客户建立销售使命感
销售人员问题概述:
1.销售人员考核:考核方式以客户购买数量为依据，导致营业费用不足，大部分用于变相支付客户，从而形成压货的实质效果。相当于“订单成本”，没有额外的成本支撑客户去争取自己的市场资源，自然不可能巩固和扩大市场份额。
2.销售人员可以扮演的角色是通过充分了解各自的市场，进行实际的地面操作，引导客户积极配合工作。而销售人员的出行时间只停留在批发市场和顾客招待的餐桌上，仅凭顾客对品牌弱势的抱怨，才能真正了解市场的真实情况。当客户的销量和销售净利润达不到预期数字时，如何听取销售人员的意见，不断加强销售资源的配置？
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调整策略:取消省级经理编制，改为区域经理直接领导城市经理编制。重点客户由区域经理直接管理，县级小客户由对应城市经理直接管理。具体分工如下:区域经理:
客户管理:定期拜访和协调客户投诉。
销售目标:细分各地区年、月销售目标；计划类别销售；新产品上市辅导；完成所负责区域的年度销售任务。
二三级市场详细规划。
人事管理:人员招聘、培训、考核；日常目标管理，数据管理，图表管理，检查执行情况。
促销策划:竞争性产品分析同时制定并测试当月各市场各阶段的促销实施情况。
城市经理:
以多个客户拼凑每月10万元的基本销售额为标准，分配一名城市经理，成本比例为3%，负责各自区域的市场工作，直接向区域经理负责。具体工作如下:
客户管理:引导一、二级客户重视我司品牌，做好客户公司全体员工的客户服务工作，向对我司有利的方向发展客户精力、资金、车辆、业务人员；准确掌握一、二级客户的库存情况；及时反馈客户的不良趋势。
销售目标:帮助一、二级客户细分各县区客户月度销售目标；计划类别销售；完成所负责区域的季度销售任务。
市场运营:第二批客户开发、维护、跟踪汽车市场；维护价格体系，经营城区、县城的B、C店；网点市场占有率不低于80%；模型商店和模型街道的建设。
工作日报:每天在规定时间内电话汇报当天的工作进展和实质性工作内容。
推广实施:反馈竞争产品的成本支持和推广情况，每月对区域经理制定的成本支持项目和推广实施效果进行监督、跟踪和检查。
产品销售策略:
对于第一、二批专注于直销店销售的客户，以直销店套餐的形式制定促销方案，引导其直接将套餐与直销店对接，同时制定直销店套餐实施奖励400元(待店奖励20元，由公司直接支付)
对于批发市场的一级客户和第二批批发型客户，销售价格持平持平，以高利润为导向(第二批客户以2个月为考核期，严格按照指导价进行批发销售给予N%的商品返利，公司直接支付一级客户每月N%+年终N%=N%的返利)
对于第二批客户，以非典型利润为导向，有效保护价格秩序，可设置电器奖励，每2.5万元或空奖励一台数码相机。
相关详细信息:
相关销售人员必须与一级客户明确网点支持N个客户；第二批客户n并建立档案管理。
网点奖励费用报销考核，按网点建立档案管理，并附照片。
次月销售订单由相关销售人员与一级客户确定网点客户数和第二批客户数，但不得少于N万元。
