2008年是中国改革发展30周年。30年前，中国民营企业如雨后春笋般在冉冉这片贫瘠的土地上发展壮大。30年后，民营企业已经成为世界经济舞台上一支不可忽视的力量。在过去的30年里，中国民营企业家在洗脚前就开始在黑暗中摸索进步。在经历了各种磨难后，他们的灵活性和韧性令人钦佩。华为也出现了。联想、海尔等世界级企业，但我们也要看到，国内企业在一轮又一轮学习了世界先进的企业管理经验后，始终没有走出高消耗、低产出的状态；科技含量，品牌价值低，企业风险系数，淘汰率高。
刚刚进入2009年，中国企业面临着更加严峻的考验。企业的生存和发展已经成为企业家必须面对和思考的问题。全球500强企业的平均寿命为40-50年；跨国公司的平均寿命为11-12年；中国集团公司的平均寿命为7-8年；然而，中国中小企业的平均寿命只有4年。30年来，有多少曾经呼风唤雨的企业，如流星般留在人们的记忆中，如朱三、爱多、秦池等。2008年去世的只有三鹿、太宰治和古武道场。企业家在想:“为什么中国的民营企业这么脆弱？人生就这么短吗？”“为什么公司越大，利润越低？”“企业如何才能持续发展？”在企业家反思自己的同时，我们不妨换个角度来看:中国企业管理的终极困惑在哪里？如何才能突破乌云，找到正确的解决方法？
商业运作没有一劳永逸的答案，只有无穷无尽的问题才能解决。
一、中国企业经营中必须跳出的三大误区
追求企业的快速持久发展是所有企业家的梦想。营销理论早已百花齐放，百家争鸣。各种商业管理理论嵌入各种媒体，很多营销专家开始谈教学。各种商业理念和技巧让创业者们趋之若鹜。个别成功的案例可以被专家宣传百年，但有多少失败的企业血本无归？
我们仍然记得一个拯救企业的想法的神话。那时市场结构还没有最终确定，企业管理还处于初级阶段。现代企业的管理更加严谨、系统、专业。很多看似正确的企业管理理念，都在导致企业陷入误区。笔者认为，在当前的市场条件下，中国企业面临三大误区:
1.不要把鸡蛋放在一个篮子里。
2.如果企业发展太快，风险系数就会大。
3.中国企业管理最缺乏的是执行力。
这三个论点不断出现在专家的笔下和口中；当有很多人说一些话时，它就变成了真理。其实我们仔细想想，有多少企业吃亏和吃饭就这三个判断。我们不能从字面上理解任何理论。如果我们仔细分析，不难发现这三种理论的错误在哪里。
1.不要把鸡蛋放在一个篮子里。
鸡蛋易碎，所以放在多个篮子里；一个篮子翻过来，至少不是所有的鸡蛋都碎了。因此，许多企业开始多元化经营。卖牛奶的开始卖房产，卖药的开始卖饮料。甚至那些卖洗衣粉的也开始卖纯净水了。该公司并不担心消费者喝了它的纯净水后会腹泻。结果如何呢？让我们看看2008年发生的案例。
北京念慈安公司是一家老字号的中药生产企业。其川贝止咳糖浆深受消费者喜爱。2007年，王老吉凉茶风靡市场，销售额突破80亿。念慈庵看在眼里，热却在心里。为了不把鸡蛋放在一个篮子里，年慈安公司在2007年代替王老吉推出了“润”牌饮料。2007年至2008年，念慈安公司先后投资超过10亿元，到年底仅实现销售额6000多万元。数千万袭击了水漂。年慈安现在忙着集结一线，花费上千万，却给企业增加了负担。
现代企业管理强调更具体、更突出的优势。吉列公司几十年来一直用胡子刀专业经营，换来了数十亿美元的销售成功。娃哈哈账户上有数十亿存款，近二十年来一直在食品饮料行业努力工作。企业一直处于快速发展时期。当年，巨人集团盛极一时，开始多元化进入房地产行业，但因资金链断裂而倒闭。很多企业总是把鸡蛋放在一个篮子里，过着美好的生活。然而，一些企业把鸡蛋放在不同的篮子里，但他们失去了鸡蛋。
笔者并不是一味反对企业多元化，但前提是鸡蛋不能放在一个篮子里，但还是可以放在第二个篮子里。企业的竞争实际上是实力的竞争，企业可持续发展的根本是竞争优势。这就要求企业集中资源发展龙头业务，在行业中做大做强。我见过太多的中小企业盲目走多元化的道路。一家销售额在2000-3000万元的企业，生产上百种单品。我认为产品种类多了，销量就会上去。即使1+1小于2，也至少大于1。事实上，1+1总是小于1。产品种类越多，企业就失去了个性化的元素。失去了特色，就失去了竞争优势。企业需要的是提炼精华，发扬光大。而不是把自己淹没在多个行业和产品中，你会沦落到平庸。企业不可能成为全能冠军，而应该把资源集中在自己最擅长、最有把握的行业和产品上。中国有很多隐藏的冠军。例如，浙江杭州富阳的一家赛艇制造商生产了全球70%的赛艇市场。细分市场，做行业强者，是企业可持续发展之路。
2.中国企业太浮躁，发展太快。
企业管理学界谈及爱多、秦池、朱三等企业的兴衰过程，都把他们的失败归结于发展过快、基础不牢，使得楼房建得高时容易倒塌。的确，贪快是很多企业的弊端。但我们必须看到，这是市场环境所迫。市场竞争演变成大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼的过程。中国经济正以每年超过12%的速度增长。企业发展缓慢意味着落后和淘汰。企业能不追求发展速度吗？
每一个成功的企业都经历了一个快速发展的阶段。蒙牛起步的那些年，企业以1000%的高速增长，使其成为现在蒙牛乳业老大的地位；大家可能还记得，万燕电器率先生产VCD；但是对稳定的追求太大，发展速度慢。后来，是爱多、BBK等企业在VCD市场上风光无限。可以说，你种树，别人乘凉。近十年来，新兴产业的增速一直在60%以上，这就要求企业的增速要高于60%。1996年以前，全国几乎每个县都有啤酒厂，但现在啤酒市场几乎被五大啤酒公司垄断。快速发展意味着企业可能无法生存，而发展缓慢的企业则会消亡。市场竞争的规则是优胜劣汰，中国企业正在跑一场高速马拉松。
一个企业追求发展速度没有错。然而，企业在追求速度的同时，不应忽视内部机制和结构的完善。刘翔在110米栏比赛中出了名。仅仅依靠勇气和信心是不够的。历史是一面镜子。让我们回顾改革开放30年。能在行业内确立地位的企业，一如既往地依靠我是谁的勇气和魄力；别担心，速度是取胜的法宝。
3.中国企业管理最缺乏的是执行力。
2004年，理论界都在谈论执行力，立刻引起了企业管理层的共鸣；企业的营销策略在实施中总是走样，营销计划在实施中半途而废；因此，提高执行力成为企业管理的重中之重。我们不应该只问，执行力是中国企业管理中最缺乏的吗？
企业的核心竞争力是战略的制定和执行。有些企业确实存在执行力低的问题；但让我们反思一下。中国企业管理最缺乏的是执行力？
什么是执行力？执行力是一个企业的综合管理能力，涵盖企业运营体系的方方面面。企业的执行力来源于营销管理体系、高素质的营销团队和可行的营销方案。是内部因素外化的结果。很多时候，看似执行力的缺失，其实是管理的缺失。
浙江某乳品生产企业制定了以儿童乳饮料为重点，争创行业第一品牌的营销策略。看到瓶装水的销售情况不错，我赶紧去了瓶装水生产线；看到果汁饮料市场火爆，增加了果汁系列产品；茶饮料在市场上很受欢迎，并开始重新生产。十几年来，企业产品品种数百种，营销方案数百页，销量一直在3000万到4000万之间徘徊。别说成为儿童乳饮料第一品牌，连生存都陷入危机。看着早已留出的生产线空，公司老板感叹:“我们公司最缺的就是执行力！”
公司老板一直在反思:要做的营销计划细致完善；企业的生产能力和管理水平不比其他企业差；为什么别的企业风光满满，自己的企业却一年不如一年？企业的执行力肯定有问题。
真的是这样吗？大多数企业连自己的战略重点和业务方向都没有达成共识，总是在变；执行力呢？
近年来，国内企业都在“跟着感觉走”；市场上什么都受欢迎。企业缺乏个性、创造力和毅力；连自己企业的定位和方向都不明白。员工很难被动跟随企业的变化，那么如何才能拥有执行力呢？
目前很多国内企业最缺乏的不是执行力。但首先要明白企业的正确方向和该怎么做。如果做不到正确的事情，执行力强的话会比较麻烦。
国内企业在管理上存在很多不足，归结为执行力不足是不全面的。企业的经营是一个有机的统一体。企业家需要反思和检讨的是整个营销体系。从营销策略、商业模式、管理理念、管理架构等方面。海尔、华为、联想等优秀企业的管理实践和探索，为我们提供了可借鉴的模式。作者认为，国内企业正在寻求保守与创新、现在与未来之间的最佳平衡。才能找到企业正确的发展道路。
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第二，把品牌作为企业的基础，把生存作为企业的第一要素企业应该走品牌之路，这一直是一个反复出现的话题。但它可能不被企业家重视。一些中小企业认为做品牌是大企业的事，小企业没有实力做品牌。外贸企业认为品牌是外国人的事，我们只是加工企业。但现实告诉我们，没有自己的品牌，企业就失去了根基；死的早死的晚。
浙江一家电机制造企业年产能5亿美元。所有产品都出口到美国。经过几年的不断发展，企业充满信心；开始建造大型建筑，投入巨资建设产业圈。然而，一切都难以预料，在美国通过反倾销法案后，该公司被迫退出美国市场。一个好的端到端企业，因为资金链断裂而消失。2008年，美国金融风暴迅速席卷全球，世界经济环境恶化。国内有多少外贸企业瞬间倒闭？这些产能达数十亿的国内企业之所以如此抗风险，根本原因是没有自己的品牌，缺乏生存基础。
很多中小企业十几年难以突破，关键点在于忽视品牌建设。小企业真的做不出品牌吗？什么是品牌？品牌是消费者对企业产品的印象。品牌竞争是对消费者情绪资源的掠夺。一个产品一上市，就会有一个品牌。只是品牌影响力不同，或者品牌不是自己拥有的。
品牌建设不一定是一条黄金路。一个用重金打造的品牌，很难有生命力。比如在秦池那一年，3.2亿元获得央视广告的称号，并没有带来品牌价值的提升，反而准备消失在人们的记忆中。品牌建设是一个漫长的过程，是提炼企业产品核心价值、保障服务体系、高质量运行营销体系、匹配企业价值等多元协同运作。品牌战略必须贯穿于企业经营活动的始终。
生存是企业的第一要素；任何企业都只能死一次；十年前，在家电行业，荣事达、小天鹅、科龙、华宝、新飞等企业已经发展到相当规模。但现在大部分都难逃被合并的命运，只有四五个品牌存活下来。
未来几十年，行业兼并破产的趋势将接踵而至。十几二十年后，你的生意还存在吗？这是创业者首先要思考的问题。
作为一个长期的企业，我们应该对危机有更深刻的理解。重点是培养企业在恶劣市场环境下的生存能力和在不可预测的市场条件下的适应能力。企业在过去的一个世纪里经历了几十次危机和市场萧条，控制风险的能力是企业生存的关键。
企业在进行重大举措时，首先要衡量举措的失败是否会影响全局。孤注一掷的赌博已经不适合现在的商业运作了。任何完美的规划都必须将风险控制在可接受的范围内，走内涵式品牌之路，不断提升核心竞争力，这才是企业健康高速发展之路。
三是做好主业，提升企业核心竞争力
中国现在有200多家汽车厂、400多家啤酒厂、1600多家化学制药厂和360多家乳品企业。如果中国市场像欧美市场一样，每个行业都被四五家企业控制，你的企业还会活着吗？在强者战胜弱者的时代，企业最需要保持的是竞争优势。企业只要领先竞争对手一步，哪怕是一小步，都会获得快速发展的机会。这就要求企业集中全部资源做主业，哪怕是小产品，只要一致、专业化，都有可能成为国际大公司。可口可乐公司用不起眼的碳酸饮料创造了一个数百亿美元的饮料帝国。吉列公司凭借胡子刀进入世界500强行业。这些企业依靠的是始终抓住主业的经营策略。
对于一个企业来说，核心薄弱意味着缺乏竞争力。核心业务就像企业的重心；如果重心不稳，企业必然不会倒下。未来的市场竞争是生产、物流、质量、营销力、技术含量、品牌的多方位竞争。只要中国企业全力提升核心竞争力，巨大的市场发展和广阔的发展前景就在前方。
企业的主营业务是什么？也就是企业依赖于行业的生存和发展。对企业来说是最好最专业的行业。企业从成立到发展的过程中，积累了经验，汇聚了人才，提高了技术。并逐渐确立了行业优势。企业牢牢把握已获得的优势，巩固和扩大优势，才能获得更大的市场份额。这是企业的核心竞争战略。
新技术的出现会导致某个行业的老化；新产品的出现将取代旧产品。核心产品的竞争优势不是靠保持就能保持的。比如电动车的出现，直接导致自行车市场萎缩。企业的主业不能一成不变，也必须走在市场发展的最前沿。这需要前瞻性和先进的商业战略。而不是被动地跟随这个市场的步伐。企业需要提高创新能力。
四、企业的持续变革和创新能力
达尔文的进化论告诉我们，在漫长的生物进化过程中，最终能够生存下来的物种，并不是最强大的，也不是最聪明的；它是最适合环境的。这叫“适者生存”。从众多企业失败的案例中不难发现，给企业带来最大危机的，正是经营机制、营销模式、管理架构等核心优势。内外环境都发生了巨大的变化。以前引以为豪的优势，变成了企业变革的最大障碍和阻力。
中国的民营企业大多是从一个小作坊式的企业起步，经过多年的努力，发展到几十亿、几十亿的规模；原有的管理、经营、思维、文化等模式难以与现在的企业相匹配。中国市场已经从计划经济走向市场经济，从无序走向有序，从混乱走向规范。企业原有的人才结构、管理水平和工作效率也难以满足当前形势的需要。这意味着企业的变革，自我否定，废除原有的管理制度，淘汰企业中的老人。这确实很残酷，但企业必须承受转型的痛苦。
1998年，张瑞敏开始改革海尔十年，对海尔的经营结构、商业模式、服务体系进行了全方位的变革，吹响了“建设世界一流企业”的号角。换取海尔在家电行业的领先地位。海尔始终在企业行为中实施改革创新。
兵法云:“兵无恒势，水无常。”。对不断的变化做出反应是一厢情愿。企业转型的基本点在于创新。企业创新包括技术创新、产品创新、营销模式创新等。创新能让企业先行一步，创新能让企业找到“蓝海”。
企业的转型是一个漫长的渐进和微妙变化的过程。为变革的困难和风险做好准备。很多“空减兵”大多以失败告终，主要原因是急于求成。变革的失败往往会伤害企业。广东稳健公司曾经是一家年销售额45亿元的企业。2000年被达能收购后，业务经营发生较大变化，导致核心管理层离职。企业大幅下滑。2007年，稳健公司亏损8000万元。一个优秀的企业变成了一个挥金如土的人。教训并不深刻。
联想负责人柳传志有一句名言:“先看着，好看再走一步，两步，三步；先踩一步，再踩第二步；每次你走出一个，你都很小心，环顾四周。我觉得这一步很大，我在后退。我终于看到了那条摇摇欲坠的黄土路，就跑了。”
从柳传志的话里，我觉得改变和创新一定要用心维护。
针对企业自身、市场环境和各种突发事件带来的变化；企业必须保持足够的灵活性、创造性和适应性。只有这样，企业才能有持续长久的发展。因此，企业最大的问题不在于外部环境的变化，而在于企业能否适应这些变化，完成自身的变化。
5.利润是企业持续发展的动力
在企业经营中，我们经常会遇到利润和规模的矛盾。薄利多销还是利润更高的路径？在大流通的市场环境下，暴利只能持续很短的时间。随着很多企业的介入，企业的利润会被摊薄。为了获得竞争优势，价格竞争往往成为各行业竞争的主旋律。恶性竞争已经成为中国市场竞争中的一个恶性肿瘤。
在企业管理过程中，很容易遇到两大问题。一、面对同行业企业降价，企业是跟随市场还是保持原价不变？第二，为了保持企业的高增长率，企业应该增加市场投资还是保持正常的投资比例？
中国企业之间的非理性价格竞争往往最终会摧毁一个行业。2008年的三聚氰胺事件，让中国整个乳业深受其害。表面原因是乳品企业生产质量控制不严格；本质是近十年乳业的恶性竞争，牛奶的零售价其实比水还便宜。不合理的价格体系完全扭曲了整个乳制品体系。奶农按照正规要求养殖会赔钱；在牛奶中添加三聚氰胺一直是行业的潜规则。为了控制成本，乳品企业也降低产品质量。最终会引发整个行业的大地震。
作为行业中的个体，是时候让企业检验自己的道德和社会价值了。企业经营的最终目的是获取利润。只有在合理利润率的基础上，企业才有可持续发展的动力。企业只需保持足够的利润率；只有这样，我们才能开发新产品，招募优秀人才，进行品牌建设。因此，为了市场份额而牺牲企业利润，很容易杀鸡取卵。所谓薄利多销，只是企业的短视行为，不能长久。我国大多数民营企业R&D能力低，抗风险能力弱，产品技术含量低，创新能力差，这就是薄利多销的理念。
企业必须在利润和规模之间找到平衡。如果平衡点被打破，那么这个产品就是鸡肋，是时候放弃了。中国有多少企业看似外表漂亮，销量却达到十几亿；稍有风吹草动，它就倒塌了。
市场投入必须控制在企业能够承受的范围内。千万不要孤注一掷，赌博像秦池酒一样透支资源。这是把企业放在最前沿，随时可能导致企业遭受灾难。有输入才有输出，但输入和输出未必成正比。企业不能根据销售计划决定市场投资；并在自己可控的范围内确定投资比例。叛逆的英雄不再适合现代企业管理。
现代市场需要我们少一些激情，多一些理性；少谈理想，多考虑现实。企业需要有资本积累的过程，利润是企业持续发展的动力。
中国民营企业的发展只有短短的30年历史。这30年，情况变了，起起落落太多，悲欢离合太大；中国的国情决定了中国经济并没有真正摆脱计划经济的束缚；世界经济高速发展，变化令人目不暇接。中国企业家有太多的困惑，难以用千言万语来解释。和企业家一样，作者也在怀疑和思考。只是希望这篇文章能找到一个强点让大家思考。
2008年是中国改革发展30周年。30年前，中国民营企业如雨后春笋般在冉冉这片贫瘠的土地上发展壮大。30年后，民营企业已经成为世界经济舞台上一支不可忽视的力量。在过去的30年里，中国民营企业家在洗脚前就开始在黑暗中摸索进步。在经历了各种磨难后，他们的灵活性和韧性令人钦佩。华为也出现了。联想、海尔等世界级企业，但我们也要看到，国内企业在一轮又一轮学习了世界先进的企业管理经验后，始终没有走出高消耗、低产出的状态；科技含量，品牌价值低，企业风险系数，淘汰率高。
刚刚进入2009年，中国企业面临着更加严峻的考验。企业的生存和发展已经成为企业家必须面对和思考的问题。全球500强企业的平均寿命为40-50年；跨国公司的平均寿命为11-12年；中国集团公司的平均寿命为7-8年；然而，中国中小企业的平均寿命只有4年。30年来，有多少曾经呼风唤雨的企业，如流星般留在人们的记忆中，如朱三、爱多、秦池等。2008年去世的只有三鹿、太宰治和古武道场。企业家在想:“为什么中国的民营企业这么脆弱？人生就这么短吗？”“为什么公司越大，利润越低？”“企业如何才能持续发展？”在企业家反思自己的同时，我们不妨换个角度来看:中国企业管理的终极困惑在哪里？如何才能突破乌云，找到正确的解决方法？
商业运作没有一劳永逸的答案，只有无穷无尽的问题才能解决。
一、中国企业经营中必须跳出的三大误区
追求企业的快速持久发展是所有企业家的梦想。营销理论早已百花齐放，百家争鸣。各种商业管理理论嵌入各种媒体，很多营销专家开始谈教学。各种商业理念和技巧让创业者们趋之若鹜。个别成功的案例可以被专家宣传百年，但有多少失败的企业血本无归？
我们仍然记得一个拯救企业的想法的神话。那时市场结构还没有最终确定，企业管理还处于初级阶段。现代企业的管理更加严谨、系统、专业。很多看似正确的企业管理理念，都在导致企业陷入误区。笔者认为，在当前的市场条件下，中国企业面临三大误区:
1.不要把鸡蛋放在一个篮子里。
2.如果企业发展太快，风险系数就会大。
3.中国企业管理最缺乏的是执行力。
这三个论点不断出现在专家的笔下和口中；当有很多人说一些话时，它就变成了真理。其实我们仔细想想，有多少企业吃亏和吃饭就这三个判断。我们不能从字面上理解任何理论。如果我们仔细分析，不难发现这三种理论的错误在哪里。
1.不要把鸡蛋放在一个篮子里。
鸡蛋易碎，所以放在多个篮子里；一个篮子翻过来，至少不是所有的鸡蛋都碎了。因此，许多企业开始多元化经营。卖牛奶的开始卖房产，卖药的开始卖饮料。甚至那些卖洗衣粉的也开始卖纯净水了。该公司并不担心消费者喝了它的纯净水后会腹泻。结果如何呢？让我们看看2008年发生的案例。
北京念慈安公司是一家老字号的中药生产企业。其川贝止咳糖浆深受消费者喜爱。2007年，王老吉凉茶风靡市场，销售额突破80亿。念慈庵看在眼里，热却在心里。为了不把鸡蛋放在一个篮子里，年慈安公司在2007年代替王老吉推出了“润”牌饮料。2007年至2008年，念慈安公司先后投资超过10亿元，到年底仅实现销售额6000多万元。数千万袭击了水漂。年慈安现在忙着集结一线，花费上千万，却给企业增加了负担。
现代企业管理强调更具体、更突出的优势。吉列公司几十年来一直用胡子刀专业经营，换来了数十亿美元的销售成功。娃哈哈账户上有数十亿存款，近二十年来一直在食品饮料行业努力工作。企业一直处于快速发展时期。当年，巨人集团盛极一时，开始多元化进入房地产行业，但因资金链断裂而倒闭。很多企业总是把鸡蛋放在一个篮子里，过着美好的生活。然而，一些企业把鸡蛋放在不同的篮子里，但他们失去了鸡蛋。
笔者并不是一味反对企业多元化，但前提是鸡蛋不能放在一个篮子里，但还是可以放在第二个篮子里。企业的竞争实际上是实力的竞争，企业可持续发展的根本是竞争优势。这就要求企业集中资源发展龙头业务，在行业中做大做强。我见过太多的中小企业盲目走多元化的道路。一家销售额在2000-3000万元的企业，生产上百种单品。我认为产品种类多了，销量就会上去。即使1+1小于2，也至少大于1。事实上，1+1总是小于1。产品种类越多，企业就失去了个性化的元素。失去了特色，就失去了竞争优势。企业需要的是提炼精华，发扬光大。而不是把自己淹没在多个行业和产品中，你会沦落到平庸。企业不可能成为全能冠军，而应该把资源集中在自己最擅长、最有把握的行业和产品上。中国有很多隐藏的冠军。例如，浙江杭州富阳的一家赛艇制造商生产了全球70%的赛艇市场。细分市场，做行业强者，是企业可持续发展之路。
2.中国企业太浮躁，发展太快。
企业管理学界谈及爱多、秦池、朱三等企业的兴衰过程，都把他们的失败归结于发展过快、基础不牢，使得楼房建得高时容易倒塌。的确，贪快是很多企业的弊端。但我们必须看到，这是市场环境所迫。市场竞争演变成大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼的过程。中国经济正以每年超过12%的速度增长。企业发展缓慢意味着落后和淘汰。企业能不追求发展速度吗？
每一个成功的企业都经历了一个快速发展的阶段。蒙牛起步的那些年，企业以1000%的高速增长，使其成为现在蒙牛乳业老大的地位；大家可能还记得，万燕电器率先生产VCD；但是对稳定的追求太大，发展速度慢。后来，是爱多、BBK等企业在VCD市场上风光无限。可以说，你种树，别人乘凉。近十年来，新兴产业的增速一直在60%以上，这就要求企业的增速要高于60%。1996年以前，全国几乎每个县都有啤酒厂，但现在啤酒市场几乎被五大啤酒公司垄断。快速发展意味着企业可能无法生存，而发展缓慢的企业则会消亡。市场竞争的规则是优胜劣汰，中国企业正在跑一场高速马拉松。
一个企业追求发展速度没有错。然而，企业在追求速度的同时，不应忽视内部机制和结构的完善。刘翔在110米栏比赛中出了名。仅仅依靠勇气和信心是不够的。历史是一面镜子。让我们回顾改革开放30年。能在行业内确立地位的企业，一如既往地依靠我是谁的勇气和魄力；别担心，速度是取胜的法宝。
3.中国企业管理最缺乏的是执行力。
2004年，理论界都在谈论执行力，立刻引起了企业管理层的共鸣；企业的营销策略在实施中总是走样，营销计划在实施中半途而废；因此，提高执行力成为企业管理的重中之重。我们不应该只问，执行力是中国企业管理中最缺乏的吗？
企业的核心竞争力是战略的制定和执行。有些企业确实存在执行力低的问题；但让我们反思一下。中国企业管理最缺乏的是执行力？
什么是执行力？执行力是一个企业的综合管理能力，涵盖企业运营体系的方方面面。企业的执行力来源于营销管理体系、高素质的营销团队和可行的营销方案。是内部因素外化的结果。很多时候，看似执行力的缺失，其实是管理的缺失。
浙江某乳品生产企业制定了以儿童乳饮料为重点，争创行业第一品牌的营销策略。看到瓶装水的销售情况不错，我赶紧去了瓶装水生产线；看到果汁饮料市场火爆，增加了果汁系列产品；茶饮料在市场上很受欢迎，并开始重新生产。十几年来，企业产品品种数百种，营销方案数百页，销量一直在3000万到4000万之间徘徊。别说成为儿童乳饮料第一品牌，连生存都陷入危机。看着早已留出的生产线空，公司老板感叹:“我们公司最缺的就是执行力！”
公司老板一直在反思:要做的营销计划细致完善；企业的生产能力和管理水平不比其他企业差；为什么别的企业风光满满，自己的企业却一年不如一年？企业的执行力肯定有问题。
真的是这样吗？大多数企业连自己的战略重点和业务方向都没有达成共识，总是在变；执行力呢？
近年来，国内企业都在“跟着感觉走”；市场上什么都受欢迎。企业缺乏个性、创造力和毅力；连自己企业的定位和方向都不明白。员工很难被动跟随企业的变化，那么如何才能拥有执行力呢？
目前很多国内企业最缺乏的不是执行力。但首先要明白企业的正确方向和该怎么做。如果做不到正确的事情，执行力强的话会比较麻烦。
国内企业在管理上存在很多不足，归结为执行力不足是不全面的。企业的经营是一个有机的统一体。企业家需要反思和检讨的是整个营销体系。从营销策略、商业模式、管理理念、管理架构等方面。海尔、华为、联想等优秀企业的管理实践和探索，为我们提供了可借鉴的模式。作者认为，国内企业正在寻求保守与创新、现在与未来之间的最佳平衡。才能找到企业正确的发展道路。
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第二，把品牌作为企业的基础，把生存作为企业的第一要素企业应该走品牌之路，这一直是一个反复出现的话题。但它可能不被企业家重视。一些中小企业认为做品牌是大企业的事，小企业没有实力做品牌。外贸企业认为品牌是外国人的事，我们只是加工企业。但现实告诉我们，没有自己的品牌，企业就失去了根基；死的早死的晚。
浙江一家电机制造企业年产能5亿美元。所有产品都出口到美国。经过几年的不断发展，企业充满信心；开始建造大型建筑，投入巨资建设产业圈。然而，一切都难以预料，在美国通过反倾销法案后，该公司被迫退出美国市场。一个好的端到端企业，因为资金链断裂而消失。2008年，美国金融风暴迅速席卷全球，世界经济环境恶化。国内有多少外贸企业瞬间倒闭？这些产能达数十亿的国内企业之所以如此抗风险，根本原因是没有自己的品牌，缺乏生存基础。
很多中小企业十几年难以突破，关键点在于忽视品牌建设。小企业真的做不出品牌吗？什么是品牌？品牌是消费者对企业产品的印象。品牌竞争是对消费者情绪资源的掠夺。一个产品一上市，就会有一个品牌。只是品牌影响力不同，或者品牌不是自己拥有的。
品牌建设不一定是一条黄金路。一个用重金打造的品牌，很难有生命力。比如在秦池那一年，3.2亿元获得央视广告的称号，并没有带来品牌价值的提升，反而准备消失在人们的记忆中。品牌建设是一个漫长的过程，是提炼企业产品核心价值、保障服务体系、高质量运行营销体系、匹配企业价值等多元协同运作。品牌战略必须贯穿于企业经营活动的始终。
生存是企业的第一要素；任何企业都只能死一次；十年前，在家电行业，荣事达、小天鹅、科龙、华宝、新飞等企业已经发展到相当规模。但现在大部分都难逃被合并的命运，只有四五个品牌存活下来。
未来几十年，行业兼并破产的趋势将接踵而至。十几二十年后，你的生意还存在吗？这是创业者首先要思考的问题。
作为一个长期的企业，我们应该对危机有更深刻的理解。重点是培养企业在恶劣市场环境下的生存能力和在不可预测的市场条件下的适应能力。企业在过去的一个世纪里经历了几十次危机和市场萧条，控制风险的能力是企业生存的关键。
企业在进行重大举措时，首先要衡量举措的失败是否会影响全局。孤注一掷的赌博已经不适合现在的商业运作了。任何完美的规划都必须将风险控制在可接受的范围内，走内涵式品牌之路，不断提升核心竞争力，这才是企业健康高速发展之路。
三是做好主业，提升企业核心竞争力
中国现在有200多家汽车厂、400多家啤酒厂、1600多家化学制药厂和360多家乳品企业。如果中国市场像欧美市场一样，每个行业都被四五家企业控制，你的企业还会活着吗？在强者战胜弱者的时代，企业最需要保持的是竞争优势。企业只要领先竞争对手一步，哪怕是一小步，都会获得快速发展的机会。这就要求企业集中全部资源做主业，哪怕是小产品，只要一致、专业化，都有可能成为国际大公司。可口可乐公司用不起眼的碳酸饮料创造了一个数百亿美元的饮料帝国。吉列公司凭借胡子刀进入世界500强行业。这些企业依靠的是始终抓住主业的经营策略。
对于一个企业来说，核心薄弱意味着缺乏竞争力。核心业务就像企业的重心；如果重心不稳，企业必然不会倒下。未来的市场竞争是生产、物流、质量、营销力、技术含量、品牌的多方位竞争。只要中国企业全力提升核心竞争力，巨大的市场发展和广阔的发展前景就在前方。
企业的主营业务是什么？也就是企业依赖于行业的生存和发展。对企业来说是最好最专业的行业。企业从成立到发展的过程中，积累了经验，汇聚了人才，提高了技术。并逐渐确立了行业优势。企业牢牢把握已获得的优势，巩固和扩大优势，才能获得更大的市场份额。这是企业的核心竞争战略。
新技术的出现会导致某个行业的老化；新产品的出现将取代旧产品。核心产品的竞争优势不是靠保持就能保持的。比如电动车的出现，直接导致自行车市场萎缩。企业的主业不能一成不变，也必须走在市场发展的最前沿。这需要前瞻性和先进的商业战略。而不是被动地跟随这个市场的步伐。企业需要提高创新能力。
四、企业的持续变革和创新能力
达尔文的进化论告诉我们，在漫长的生物进化过程中，最终能够生存下来的物种，并不是最强大的，也不是最聪明的；它是最适合环境的。这叫“适者生存”。从众多企业失败的案例中不难发现，给企业带来最大危机的，正是经营机制、营销模式、管理架构等核心优势。内外环境都发生了巨大的变化。以前引以为豪的优势，变成了企业变革的最大障碍和阻力。
中国的民营企业大多是从一个小作坊式的企业起步，经过多年的努力，发展到几十亿、几十亿的规模；原有的管理、经营、思维、文化等模式难以与现在的企业相匹配。中国市场已经从计划经济走向市场经济，从无序走向有序，从混乱走向规范。企业原有的人才结构、管理水平和工作效率也难以满足当前形势的需要。这意味着企业的变革，自我否定，废除原有的管理制度，淘汰企业中的老人。这确实很残酷，但企业必须承受转型的痛苦。
1998年，张瑞敏开始改革海尔十年，对海尔的经营结构、商业模式、服务体系进行了全方位的变革，吹响了“建设世界一流企业”的号角。换取海尔在家电行业的领先地位。海尔始终在企业行为中实施改革创新。
兵法云:“兵无恒势，水无常。”。对不断的变化做出反应是一厢情愿。企业转型的基本点在于创新。企业创新包括技术创新、产品创新、营销模式创新等。创新能让企业先行一步，创新能让企业找到“蓝海”。
企业的转型是一个漫长的渐进和微妙变化的过程。为变革的困难和风险做好准备。很多“空减兵”大多以失败告终，主要原因是急于求成。变革的失败往往会伤害企业。广东稳健公司曾经是一家年销售额45亿元的企业。2000年被达能收购后，业务经营发生较大变化，导致核心管理层离职。企业大幅下滑。2007年，稳健公司亏损8000万元。一个优秀的企业变成了一个挥金如土的人。教训并不深刻。
联想负责人柳传志有一句名言:“先看着，好看再走一步，两步，三步；先踩一步，再踩第二步；每次你走出一个，你都很小心，环顾四周。我觉得这一步很大，我在后退。我终于看到了那条摇摇欲坠的黄土路，就跑了。”
从柳传志的话里，我觉得改变和创新一定要用心维护。
针对企业自身、市场环境和各种突发事件带来的变化；企业必须保持足够的灵活性、创造性和适应性。只有这样，企业才能有持续长久的发展。因此，企业最大的问题不在于外部环境的变化，而在于企业能否适应这些变化，完成自身的变化。
5.利润是企业持续发展的动力
在企业经营中，我们经常会遇到利润和规模的矛盾。薄利多销还是利润更高的路径？在大流通的市场环境下，暴利只能持续很短的时间。随着很多企业的介入，企业的利润会被摊薄。为了获得竞争优势，价格竞争往往成为各行业竞争的主旋律。恶性竞争已经成为中国市场竞争中的一个恶性肿瘤。
在企业管理过程中，很容易遇到两大问题。一、面对同行业企业降价，企业是跟随市场还是保持原价不变？第二，为了保持企业的高增长率，企业应该增加市场投资还是保持正常的投资比例？
中国企业之间的非理性价格竞争往往最终会摧毁一个行业。2008年的三聚氰胺事件，让中国整个乳业深受其害。表面原因是乳品企业生产质量控制不严格；本质是近十年乳业的恶性竞争，牛奶的零售价其实比水还便宜。不合理的价格体系完全扭曲了整个乳制品体系。奶农按照正规要求养殖会赔钱；在牛奶中添加三聚氰胺一直是行业的潜规则。为了控制成本，乳品企业也降低产品质量。最终会引发整个行业的大地震。
作为行业中的个体，是时候让企业检验自己的道德和社会价值了。企业经营的最终目的是获取利润。只有在合理利润率的基础上，企业才有可持续发展的动力。企业只需保持足够的利润率；只有这样，我们才能开发新产品，招募优秀人才，进行品牌建设。因此，为了市场份额而牺牲企业利润，很容易杀鸡取卵。所谓薄利多销，只是企业的短视行为，不能长久。我国大多数民营企业R&D能力低，抗风险能力弱，产品技术含量低，创新能力差，这就是薄利多销的理念。
企业必须在利润和规模之间找到平衡。如果平衡点被打破，那么这个产品就是鸡肋，是时候放弃了。中国有多少企业看似外表漂亮，销量却达到十几亿；稍有风吹草动，它就倒塌了。
市场投入必须控制在企业能够承受的范围内。千万不要孤注一掷，赌博像秦池酒一样透支资源。这是把企业放在最前沿，随时可能导致企业遭受灾难。有输入才有输出，但输入和输出未必成正比。企业不能根据销售计划决定市场投资；并在自己可控的范围内确定投资比例。叛逆的英雄不再适合现代企业管理。
现代市场需要我们少一些激情，多一些理性；少谈理想，多考虑现实。企业需要有资本积累的过程，利润是企业持续发展的动力。
中国民营企业的发展只有短短的30年历史。这30年，情况变了，起起落落太多，悲欢离合太大；中国的国情决定了中国经济并没有真正摆脱计划经济的束缚；世界经济高速发展，变化令人目不暇接。中国企业家有太多的困惑，难以用千言万语来解释。和企业家一样，作者也在怀疑和思考。只是希望这篇文章能找到一个强点让大家思考。
