大企业有自己的边界吗？大企业有多大，有效经济？大企业的出路在哪里？它大到可以像恐龙一样从地球上消失吗？
这是我最近一直在思考的问题。中小企业似乎问题很多，每天都头疼，但至少有对象可以追，有自己的发展目标或者“企业偶像”。但是，当大企业，尤其是有一定规模的大企业，绞尽脑汁思考如何让这个庞然大物保持高效运转时，肯定会怯生生地问:有必要继续做大吗？适可而止吗？
大企业的管理难点之一就是企业越大，管理难度越高。这在连锁行业尤为明显。家电连锁零售企业的发展有赖于规模优势。没有规模优势，价值链将不复存在，但有了规模优势，往往难以管理。
人们常说，百亿企业、千亿企业的规模和管理难度不是简单的积累。比如苏宁已经从一个小企业逐渐发展成为销售额千亿元的大企业集团。如果管理方法不对，很容易变得支离破碎，更不用说继续发展了。这类似于一种物理现象。物体较重，高速旋转时，离心力较大，更容易散架。
但在发展过程中，苏宁逐渐明确了一个核心思路，那就是坚定地发展信息化，利用信息技术工具帮助管理自身，弥补人力不足。这种思想其实在很多信息时代的大企业中都有体现，苏宁就是其中的佼佼者。
现在苏宁给人们呈现了一个令人羡慕的健康体系。依托先进的信息管理平台，苏宁可以有机协调组织各部分，实现人力资源、组织与绩效、财务、供应链、物流、客服、连锁发展等企业职能的一体化全方位管理。，并且对每个节点的管理更加细致甚至准确。正是因为有了这个系统，苏宁才能调动不断增加的后台来支持前台，满足前台的需求，实现企业的可持续增长。
不过，毫无疑问，苏宁还是感受到了压力。在与苏宁高管的交流中，我发现他们个人的体会是企业太大，甚至有了信息平台作为帮手，他们往往感到力不从心。他们现在正在探索大企业的边界。虽然他们暂时看不到边界在哪里，但他们已经感受到了边缘的存在。
在过去的发展中，苏宁因为系统无法满足企业发展和企业规模的需要，进行了大规模升级，从金立系统改为SAP系统。好在系统的升级是架构理念的提升，所以企业在原有的基础上有了很大的进步，系统还是可以应付的。但是，一个不可回避的现实是，系统本身是巨大的，里面的模块越来越多，每个模块的开发和维护团队也越来越大，几乎每个团队都是一个小公司。一些大企业特有的麻烦仍在齐头并进。我该怎么办？
苏宁的做法是将一些内部职能社会化，将原有的服务内部模块向社会开放，从而建立起一个又一个的职能企业集团，从集团军变成了前线军。就像南方的榕树，树大了，树枝挂不下来的时候，自然会伸出根来，扎根在土地上，长成新的榕树，最后连在一起。
可以说，这是苏宁今年最喜人的发展战略，这种新思路下的新出路，意义不亚于当年的二次创业。
苏宁目前的信息化架构注重融合，建立在共享的理念上。它的规模可以越来越大，但如果没有功能上的突破，信息化的价值就会在企业内部圈定。当我们沿着共享之路深入，大企业的大规模就能转化为竞争优势。因为企业很大，每个功能模块的规模也很大，在服务企业、消费者、合作伙伴的过程中会更加专业化。但这些专业化、自主化的能力是可以向外部市场横向发展的，如果辅以制度变革，其竞争力无疑是惊人的。
现在苏宁也有类似的计划。据悉，其物业管理、物流、金融、平台开发、仓储等。将在一定时间内向社会开放，成为服务社会的功能性公司。这样既不会影响原有连锁业务的发展，又能释放发展过程中积累的能量。
大企业的出路在哪里？苏宁用自己的实践给出了答案:一是信息化；二是功能由内而外共享，运营、营销、管理的经验转化为业务单元输出到外部。
大企业有自己的边界吗？大企业有多大，有效经济？大企业的出路在哪里？它大到可以像恐龙一样从地球上消失吗？
这是我最近一直在思考的问题。中小企业似乎问题很多，每天都头疼，但至少有对象可以追，有自己的发展目标或者“企业偶像”。但是，当大企业，尤其是有一定规模的大企业，绞尽脑汁思考如何让这个庞然大物保持高效运转时，肯定会怯生生地问:有必要继续做大吗？适可而止吗？
大企业的管理难点之一就是企业越大，管理难度越高。这在连锁行业尤为明显。家电连锁零售企业的发展有赖于规模优势。没有规模优势，价值链将不复存在，但有了规模优势，往往难以管理。
人们常说，百亿企业、千亿企业的规模和管理难度不是简单的积累。比如苏宁已经从一个小企业逐渐发展成为销售额千亿元的大企业集团。如果管理方法不对，很容易变得支离破碎，更不用说继续发展了。这类似于一种物理现象。物体较重，高速旋转时，离心力较大，更容易散架。
但在发展过程中，苏宁逐渐明确了一个核心思路，那就是坚定地发展信息化，利用信息技术工具帮助管理自身，弥补人力不足。这种思想其实在很多信息时代的大企业中都有体现，苏宁就是其中的佼佼者。
现在苏宁给人们呈现了一个令人羡慕的健康体系。依托先进的信息管理平台，苏宁可以有机协调组织各部分，实现人力资源、组织与绩效、财务、供应链、物流、客服、连锁发展等企业职能的一体化全方位管理。，并且对每个节点的管理更加细致甚至准确。正是因为有了这个系统，苏宁才能调动不断增加的后台来支持前台，满足前台的需求，实现企业的可持续增长。
不过，毫无疑问，苏宁还是感受到了压力。在与苏宁高管的交流中，我发现他们个人的体会是企业太大，甚至有了信息平台作为帮手，他们往往感到力不从心。他们现在正在探索大企业的边界。虽然他们暂时看不到边界在哪里，但他们已经感受到了边缘的存在。
在过去的发展中，苏宁因为系统无法满足企业发展和企业规模的需要，进行了大规模升级，从金立系统改为SAP系统。好在系统的升级是架构理念的提升，所以企业在原有的基础上有了很大的进步，系统还是可以应付的。但是，一个不可回避的现实是，系统本身是巨大的，里面的模块越来越多，每个模块的开发和维护团队也越来越大，几乎每个团队都是一个小公司。一些大企业特有的麻烦仍在齐头并进。我该怎么办？
苏宁的做法是将一些内部职能社会化，将原有的服务内部模块向社会开放，从而建立起一个又一个的职能企业集团，从集团军变成了前线军。就像南方的榕树，树大了，树枝挂不下来的时候，自然会伸出根来，扎根在土地上，长成新的榕树，最后连在一起。
可以说，这是苏宁今年最喜人的发展战略，这种新思路下的新出路，意义不亚于当年的二次创业。
苏宁目前的信息化架构注重融合，建立在共享的理念上。它的规模可以越来越大，但如果没有功能上的突破，信息化的价值就会在企业内部圈定。当我们沿着共享之路深入，大企业的大规模就能转化为竞争优势。因为企业很大，每个功能模块的规模也很大，在服务企业、消费者、合作伙伴的过程中会更加专业化。但这些专业化、自主化的能力是可以向外部市场横向发展的，如果辅以制度变革，其竞争力无疑是惊人的。
现在苏宁也有类似的计划。据悉，其物业管理、物流、金融、平台开发、仓储等。将在一定时间内向社会开放，成为服务社会的功能性公司。这样既不会影响原有连锁业务的发展，又能释放发展过程中积累的能量。
大企业的出路在哪里？苏宁用自己的实践给出了答案:一是信息化；二是功能由内而外共享，运营、营销、管理的经验转化为业务单元输出到外部。
