企业是上世纪90年代医药行业开放后成立的民营医药企业。大多数企业生产仿制药，个别产品有独家规格和独家品种，但没有大规模生产。由于企业位于辽宁盘锦，交通、信息存在障碍，企业前期内部管理人员素质跟不上医药行业的竞争形势，仅靠老板的能力支撑着企业的发展。一家企业虽然位于辽宁，但老板个人能力很强，经营被认为是成功的。但是，在新时代，新医改的汹涌浪潮下，如何在全国市场上竞争，如何让企业的产品在一般医药市场上有所作为，企业的管理层无能为力，企业要想发展壮大，就必须解决新形势下的生存问题。陈世理
新医改将加速行业集中度提升，将在一定时期内改变中国医药企业分散、混乱、不景气的局面。这种集中呈现出明显的市场资源优先向国有医药企业集中的趋势，为我国民营中小企业的发展设置了障碍，增加了壁垒。这个时候，一个企业首先要解决生存问题，然后解决成长问题。
目前，一家企业经营三条线:临床、仿制药销售和非处方药销售。施莱晨的三条线在市场上是相互独立的。比如一个省级或县级市场有三个团队在运作，三条线自成体系，由公司内部三个业务部门独立管理。
某企业连续几年销售业绩未实现突破，仍存在下滑现象。企业的产品线规划混乱。一般药品大概有七八十种，但没有专门的产品，独家产品缺乏深度挖掘，在市场上缺乏竞争力，没有形成大规模的品牌产品。
某企业在团队建设方面缺乏系统的内部培训体系和培训体系，基本是引进业务人员，进行企业文化和企业介绍培训，然后基本推向市场，导致营销团队战斗力弱、实战能力低，企业营销人员流动性强。
在市场布局上，没有强大的基础市场，分散在全国各地，凭借自身的努力和市场运作缺乏统一性，导致营销资源分散。虽然史立臣在上海等地设立了分支机构，但其分支机构在整个市场中的作用一直没有明确的规划。
特别是在互联网上搜索，可以在很多相似的名称中找到企业的名称，但区域名称存在差异，导致企业品牌建设存在固有缺陷，无法形成独特的企业品牌。企业的品牌建设认为设置了严重的障碍。这在中国企业中并不多见，但可以看出在企业命名时缺乏长远的规划和思考。陈世理
某企业曾经聘请过几位营销总监，意图将企业带出现状，但这些营销总监都没有做到。经过了解，我觉得可能不是营销总监的责任。由于中小企业的历史渊源和老板主导地位的不可或缺性，空营销总监差不能从几个角度解决企业的问题，因为老板不能把权力下放给营销总监。一方面老板内心不安，另一方面社会资源掌握在老板手里，而这些社会资源的使用必须由老板主导，所以营销总监不得不落后，最后，一起赢了天下的老板的英雄们肯定不会买空营销总监的账。基于以上种种原因，空有纯医药营销或销售背景的营销总监在这个企业注定要失败。重要的表现是营销总监不能在企业内部环境中系统思考，在平等的基础上与老板深入沟通，全面解决企业的问题。然而，企业的问题并不能通过解决一两件事来使企业获得新的生命和活力。很多历史弊病必须从根本上进行创新，这是任何企业发展到一定程度的必然，但这种创新必须基于老板内心的认可和改变的决心，否则是不会成功的。然而，这种营销。即使你有这个想法，你也不能实现它。你至少要保护好自己的位置！这也是很多企业招不到营销高管的原因。陈世理
某企业也请了一些咨询公司进行讨论咨询。不知道一个企业在找哪家咨询公司，至少不是我所知道的医药行业知名的咨询公司。一个企业的问题是一个系统的问题，不是解决一两个问题就能解决的，更是一个深层次的问题，那就是老板的企业发展思路。表面上看，一个企业各方面都有问题，各部门都比较薄弱。执行力不高，管理不系统不科学，对企业战略的导向性不强，但解决这些问题的根本在于老板经营理念的转变。确实，老板商业思维的转变是最难的，这是很多咨询师害怕的，也是很多咨询师害怕回避的，因为说得太深会导致老板听不懂，容易激怒老板，浅则不行。解决方案需要和老板深入沟通多次，一步一步引导老板。比如管理制度建立了，老板一意孤行，你忽视制度的存在，你的下属也会在意制度，石立臣制度就名存实亡了。没有制度的约束和管理，企业就会支离破碎。
经过系统思考，针对国内很多医药企业的弊端，结合行业和企业的实际情况，我提出了一些营销改革建议。当然，落实建议的前提是与老板进行多层次的深度沟通，进行长期指导，多次进行系统培训。
主要思想:建立系统的营销体系。
一、明确企业医药板块发展战略
核心思想:
目前，一个企业正在进行多元化扩张，但需要明确企业医药板块的战略地位，必须在各个层面展示多元化的触角，防止多元化发展战略危及企业医药板块的正常运行。毕竟医药板块是一个企业安身立命的支柱。需要确立企业医药板块未来五年的发展方向。根据五年战略规划，业务指标分解到每年，在保证每年医药板块所需资源的同时，可以进行其他多元化投资。如果企业在五年内获得的资源无法满足或勉强满足医药板块的需求，多元化投资需谨慎。但医药板块的内部多元化和行业的横向多元化可以根据尽职调查和市场调研的结果进行内部扩张的优化。根据全国医药市场的现状，定向收购可以扩大一个企业的产品线，获得营销团队和市场资源。
在制定医药板块战略时，应该把产品线规划放在首位。需要以产品为载体进行规划，明确企业在治疗领域的竞争方向，在明确的竞争方向上拓宽或深化产品线规划，同时根据企业生产竞争和产品线的实际情况，建立相应的学术推广团队和产品经理团队。同时，逐步建立高效的战略管控体系和公司治理结构。陈世理
企业要想在五年内发展成为年销售额超过10亿元的企业，进入中国医药企业前20强，必须在两年内明确分解业务指标，打造高效的营销团队、科学的管理体系和完善的全国市场布局，逐步改变企业内部的诸多问题。
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二.营销组织变革:核心思想:
整合现有营销体系，将三条营销线或团队整合为一个团队。三个业务部门将集中管理分支机构。各事业部提出年度经营目标，各分行配置利用市场资源，与区域市场整体合作。其他部门调整省略。
三.产品线规划
核心思想:
根据现有产品情况，可以对核心竞争产品进行梳理，对边际利润小或为负的产品进行清理，采用大包装或全国总代理的方式进行处理，确定企业的规模产品、利润产品、品牌产品、市场拓展产品和战略产品，对每一个具有业务功能的产品进行5年、3年规划和1年业务分解。根据治疗领域当前和未来的竞争方向，确立企业未来五年的产品研发战略。
四.培训体系建设
核心思想:
建立有效的学习型企业，将内部培训、外部培训、定期学习和改进与市场实际运营需求相结合，建立企业自身强大的培训体系。新招聘的员工必须经过一系列培训，并送到分公司进行选拔。同时，建立员工长效培训机制。人力资源必须对已经交付分工的员工负责，定期考核其工作成绩，通过员工培训、成长、绩效等指标反向考核人力资源部门。陈世理
动词 （verb的缩写）渠道梳理和规划
核心思想:
要梳理现有经销商和代理商以及良好的医疗中介机构，实施合理的客户分类管理，建立客户审核、交付、服务等相关流程和制度。不同市场应根据实际需要设置不同的渠道结构。最后，要逐步建立一级分销和二级分销的渠道体系。更重要的是，所有区域市场都必须进入主流渠道。
不及物动词重新布局全国市场
核心思想:
打造企业的基础市场，保证基础市场的可复制性和竞争力以及人才输出基地的作用和功能，确定企业战略市场、基础市场、弱市场、强市场的经营目标。
根据企业分支机构目前的市场运作情况，明确了各分支机构的市场地位和作用。根据目前的市场情况和分支机构分布，划分了几个区域。分支机构的总经理负责区域，没有分支机构的区域设置区域经理。当地区经营业绩达到经营目标时，可以按照设定的要求和标准设立分支机构。
七.建立制度和流程，制定和完善标准化手册
核心思想:
完善企业内部流程和制度，打通企业内部营销渠道，按照制度流程对各部门进行协调、运营和管理，改变目前一定时期内管人低效的局面，增加市场的反应速度。
建立标准化手册，如行动手册、产品介绍、区域市场开发、员工规范、经销商管理等。，并在运营过程中定期逐步修订和完善，以提高营销人员的市场实践能力和企业对员工的控制力。陈世理
八.薪酬绩效
核心思想:
要建立合理的分配机制，新的绩效考核体系必须能够留住人、留住人才、留住对企业充满热情、认同企业文化的人。同时，薪酬标准必须具有竞争力和指导性。具体内容省略。
九.企业品牌和产品品牌建设
核心思想:
建议变更药品经营公司名称和各分公司名称，要统一。企业的独特名称是品牌建设的基础。在规划产品线的同时，确定产品品牌建设的路径和方法。企业品牌和产品品牌应该相辅相成，相互依赖，相互促进。
X.企业文化的构建与应用
核心思想:
梳理董事长、总经理创业以来的功过，总结完善的企业文化体系和企业文化宣传应用机制。
总结:企业的竞争力来源于系统的营销体系。一旦系统的营销体系建立起来，各个部门和职能岗位的作用就会凸显出来。系统营销必须建立在企业精准的市场定位和营销策划的基础上。中小企业普遍处于弱势市场地位。只有建立系统的营销体系，他们才能在市场竞争中逐渐确立自己的核心竞争力。系统营销的总原则是利用原有人员覆盖，适度表面扩张，重点突破。这就需要石立臣根据不同的市场类型，确定合适的营销策略。
系统营销不能一步到位。要根据企业的实际情况，逐步完善各职能部门的职能，加强部门自身建设。要集中、协同、灵活开发不同战略位置的市场，有效整合渠道和终端资源，提高营销团队执行力。这样，面向中小企业的系统营销已经初步形成
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企业是上世纪90年代医药行业开放后成立的民营医药企业。大多数企业生产仿制药，个别产品有独家规格和独家品种，但没有大规模生产。由于企业位于辽宁盘锦，交通、信息存在障碍，企业前期内部管理人员素质跟不上医药行业的竞争形势，仅靠老板的能力支撑着企业的发展。一家企业虽然位于辽宁，但老板个人能力很强，经营被认为是成功的。但是，在新时代，新医改的汹涌浪潮下，如何在全国市场上竞争，如何让企业的产品在一般医药市场上有所作为，企业的管理层无能为力，企业要想发展壮大，就必须解决新形势下的生存问题。陈世理
新医改将加速行业集中度提升，将在一定时期内改变中国医药企业分散、混乱、不景气的局面。这种集中呈现出明显的市场资源优先向国有医药企业集中的趋势，为我国民营中小企业的发展设置了障碍，增加了壁垒。这个时候，一个企业首先要解决生存问题，然后解决成长问题。
目前，一家企业经营三条线:临床、仿制药销售和非处方药销售。施莱晨的三条线在市场上是相互独立的。比如一个省级或县级市场有三个团队在运作，三条线自成体系，由公司内部三个业务部门独立管理。
某企业连续几年销售业绩未实现突破，仍存在下滑现象。企业的产品线规划混乱。一般药品大概有七八十种，但没有专门的产品，独家产品缺乏深度挖掘，在市场上缺乏竞争力，没有形成大规模的品牌产品。
某企业在团队建设方面缺乏系统的内部培训体系和培训体系，基本是引进业务人员，进行企业文化和企业介绍培训，然后基本推向市场，导致营销团队战斗力弱、实战能力低，企业营销人员流动性强。
在市场布局上，没有强大的基础市场，分散在全国各地，凭借自身的努力和市场运作缺乏统一性，导致营销资源分散。虽然史立臣在上海等地设立了分支机构，但其分支机构在整个市场中的作用一直没有明确的规划。
特别是在互联网上搜索，可以在很多相似的名称中找到企业的名称，但区域名称存在差异，导致企业品牌建设存在固有缺陷，无法形成独特的企业品牌。企业的品牌建设认为设置了严重的障碍。这在中国企业中并不多见，但可以看出在企业命名时缺乏长远的规划和思考。陈世理
某企业曾经聘请过几位营销总监，意图将企业带出现状，但这些营销总监都没有做到。经过了解，我觉得可能不是营销总监的责任。由于中小企业的历史渊源和老板主导地位的不可或缺性，空营销总监差不能从几个角度解决企业的问题，因为老板不能把权力下放给营销总监。一方面老板内心不安，另一方面社会资源掌握在老板手里，而这些社会资源的使用必须由老板主导，所以营销总监不得不落后，最后，一起赢了天下的老板的英雄们肯定不会买空营销总监的账。基于以上种种原因，空有纯医药营销或销售背景的营销总监在这个企业注定要失败。重要的表现是营销总监不能在企业内部环境中系统思考，在平等的基础上与老板深入沟通，全面解决企业的问题。然而，企业的问题并不能通过解决一两件事来使企业获得新的生命和活力。很多历史弊病必须从根本上进行创新，这是任何企业发展到一定程度的必然，但这种创新必须基于老板内心的认可和改变的决心，否则是不会成功的。然而，这种营销。即使你有这个想法，你也不能实现它。你至少要保护好自己的位置！这也是很多企业招不到营销高管的原因。陈世理
某企业也请了一些咨询公司进行讨论咨询。不知道一个企业在找哪家咨询公司，至少不是我所知道的医药行业知名的咨询公司。一个企业的问题是一个系统的问题，不是解决一两个问题就能解决的，更是一个深层次的问题，那就是老板的企业发展思路。表面上看，一个企业各方面都有问题，各部门都比较薄弱。执行力不高，管理不系统不科学，对企业战略的导向性不强，但解决这些问题的根本在于老板经营理念的转变。确实，老板商业思维的转变是最难的，这是很多咨询师害怕的，也是很多咨询师害怕回避的，因为说得太深会导致老板听不懂，容易激怒老板，浅则不行。解决方案需要和老板深入沟通多次，一步一步引导老板。比如管理制度建立了，老板一意孤行，你忽视制度的存在，你的下属也会在意制度，石立臣制度就名存实亡了。没有制度的约束和管理，企业就会支离破碎。
经过系统思考，针对国内很多医药企业的弊端，结合行业和企业的实际情况，我提出了一些营销改革建议。当然，落实建议的前提是与老板进行多层次的深度沟通，进行长期指导，多次进行系统培训。
主要思想:建立系统的营销体系。
一、明确企业医药板块发展战略
核心思想:
目前，一个企业正在进行多元化扩张，但需要明确企业医药板块的战略地位，必须在各个层面展示多元化的触角，防止多元化发展战略危及企业医药板块的正常运行。毕竟医药板块是一个企业安身立命的支柱。需要确立企业医药板块未来五年的发展方向。根据五年战略规划，业务指标分解到每年，在保证每年医药板块所需资源的同时，可以进行其他多元化投资。如果企业在五年内获得的资源无法满足或勉强满足医药板块的需求，多元化投资需谨慎。但医药板块的内部多元化和行业的横向多元化可以根据尽职调查和市场调研的结果进行内部扩张的优化。根据全国医药市场的现状，定向收购可以扩大一个企业的产品线，获得营销团队和市场资源。
在制定医药板块战略时，应该把产品线规划放在首位。需要以产品为载体进行规划，明确企业在治疗领域的竞争方向，在明确的竞争方向上拓宽或深化产品线规划，同时根据企业生产竞争和产品线的实际情况，建立相应的学术推广团队和产品经理团队。同时，逐步建立高效的战略管控体系和公司治理结构。陈世理
企业要想在五年内发展成为年销售额超过10亿元的企业，进入中国医药企业前20强，必须在两年内明确分解业务指标，打造高效的营销团队、科学的管理体系和完善的全国市场布局，逐步改变企业内部的诸多问题。
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二.营销组织变革:核心思想:
整合现有营销体系，将三条营销线或团队整合为一个团队。三个业务部门将集中管理分支机构。各事业部提出年度经营目标，各分行配置利用市场资源，与区域市场整体合作。其他部门调整省略。
三.产品线规划
核心思想:
根据现有产品情况，可以对核心竞争产品进行梳理，对边际利润小或为负的产品进行清理，采用大包装或全国总代理的方式进行处理，确定企业的规模产品、利润产品、品牌产品、市场拓展产品和战略产品，对每一个具有业务功能的产品进行5年、3年规划和1年业务分解。根据治疗领域当前和未来的竞争方向，确立企业未来五年的产品研发战略。
四.培训体系建设
核心思想:
建立有效的学习型企业，将内部培训、外部培训、定期学习和改进与市场实际运营需求相结合，建立企业自身强大的培训体系。新招聘的员工必须经过一系列培训，并送到分公司进行选拔。同时，建立员工长效培训机制。人力资源必须对已经交付分工的员工负责，定期考核其工作成绩，通过员工培训、成长、绩效等指标反向考核人力资源部门。陈世理
动词 （verb的缩写）渠道梳理和规划
核心思想:
要梳理现有经销商和代理商以及良好的医疗中介机构，实施合理的客户分类管理，建立客户审核、交付、服务等相关流程和制度。不同市场应根据实际需要设置不同的渠道结构。最后，要逐步建立一级分销和二级分销的渠道体系。更重要的是，所有区域市场都必须进入主流渠道。
不及物动词重新布局全国市场
核心思想:
打造企业的基础市场，保证基础市场的可复制性和竞争力以及人才输出基地的作用和功能，确定企业战略市场、基础市场、弱市场、强市场的经营目标。
根据企业分支机构目前的市场运作情况，明确了各分支机构的市场地位和作用。根据目前的市场情况和分支机构分布，划分了几个区域。分支机构的总经理负责区域，没有分支机构的区域设置区域经理。当地区经营业绩达到经营目标时，可以按照设定的要求和标准设立分支机构。
七.建立制度和流程，制定和完善标准化手册
核心思想:
完善企业内部流程和制度，打通企业内部营销渠道，按照制度流程对各部门进行协调、运营和管理，改变目前一定时期内管人低效的局面，增加市场的反应速度。
建立标准化手册，如行动手册、产品介绍、区域市场开发、员工规范、经销商管理等。，并在运营过程中定期逐步修订和完善，以提高营销人员的市场实践能力和企业对员工的控制力。陈世理
八.薪酬绩效
核心思想:
要建立合理的分配机制，新的绩效考核体系必须能够留住人、留住人才、留住对企业充满热情、认同企业文化的人。同时，薪酬标准必须具有竞争力和指导性。具体内容省略。
九.企业品牌和产品品牌建设
核心思想:
建议变更药品经营公司名称和各分公司名称，要统一。企业的独特名称是品牌建设的基础。在规划产品线的同时，确定产品品牌建设的路径和方法。企业品牌和产品品牌应该相辅相成，相互依赖，相互促进。
X.企业文化的构建与应用
核心思想:
梳理董事长、总经理创业以来的功过，总结完善的企业文化体系和企业文化宣传应用机制。
总结:企业的竞争力来源于系统的营销体系。一旦系统的营销体系建立起来，各个部门和职能岗位的作用就会凸显出来。系统营销必须建立在企业精准的市场定位和营销策划的基础上。中小企业普遍处于弱势市场地位。只有建立系统的营销体系，他们才能在市场竞争中逐渐确立自己的核心竞争力。系统营销的总原则是利用原有人员覆盖，适度表面扩张，重点突破。这就需要石立臣根据不同的市场类型，确定合适的营销策略。
系统营销不能一步到位。要根据企业的实际情况，逐步完善各职能部门的职能，加强部门自身建设。要集中、协同、灵活开发不同战略位置的市场，有效整合渠道和终端资源，提高营销团队执行力。这样，面向中小企业的系统营销已经初步形成
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