很多中小投资企业(1亿元以下)运营到一定阶段就进入了发展瓶颈期，销售很难有大的突破。产品不好吗？然而，有些产品在某些地区卖得相当好；政策不好吗？部分企业投资价格在同类产品中最低，但平均销量并未带来预期的规模效应；员工弱吗？人为因素确实占了78%，但也不排除市场的一些客观原因，比如受到本地竞价和联网结果的限制或者产品政策缺乏竞争力，或者在市场交接衔接不好的时候错过了一些机会，或者相对于其他地区前期的市场发展需要时间重启和调整。
联系了很多企业，发现遇到的问题很多都是共性。这里有一些分享给你。
1.产品缺乏梳理，同样的精力投入在玉石和白菜上
很多企业有很多产品，几十个甚至上百个，但是问到主要产品的时候，就会说这个家小，那个家有卖点，哪个放不下，哪个不大。要回到市场层面对产品进行梳理，对产品进行分类，选择在独特性或产品政策上具有一定优势、市场消费量大、可接受性好的产品作为主要产品，对比主要产品的竞争格局、竞争优势和优势渠道，从优势区域向其他区域推广复制。必要时给予一定的政策倾斜和支持，促进市场快速发展。
很多厂家会问我们为什么我们的产品是独家的(或者只有两三个)。很大程度上取决于销售团队的经验和质量。但也不排除产品本身的问题。比如产品定位是否准确，一些独家剂型的产品选择替代成分相同、剂型不同、市场占有率低、受欢迎程度低的竞争产品，而不是市场上有明确临床数据支持其比较优势的畅销产品。比如缬沙坦分散片是否与国产普通胶囊片或戴文相比，比索洛尔胶囊是否与片剂或倍他乐克相比，客户的可接受性会有很大的不同。如果选择合适的替代竞争产品，将大大缩短产品引入市场的时间，赢得客户和终端的接受和青睐。其次，对于因一品两规的限制而需要被竞品替代生存的产品，产品政策以及与竞品在其他方面的比较优势对于客户足够有吸引力也是非常重要的，因为是替代，除非竞品竞标不理想或者企业运营不规范，竞品客户需要重新选择厂商。厂商要想积极替代竞争产品，还必须提供比竞争产品更好的条件，如better 空此外，销售团队经验和客户群的差异、公司对关键产品的指导、考核要求甚至佣金政策也会影响产品的实际销售。
2.渠道缺乏梳理，有钱赚就赚，想要就发
由于渠道交叉的混乱，很多企业走了弯路。由于缺乏市场运营经验和客户基础，或者追求短期利益和现金流，一些长期优势品种被销往流通和零售市场，导致地区之间纠纷不断，客户投诉不断，市场销售迅速停滞。因为很明显流通零售的销量依赖于对临床销量的挤占，当临床销量萎缩时，其他没有系统培育的渠道销量自然会下降。这种短期行为使企业与客户伤害而不是双赢
合理的方式应该是根据产品的特点和竞争优势，确定渠道，守住标准化经营的底线。甚至分销渠道也需要以标准化的方式运作，帮助客户建立分销渠道。按照竞争格局寻找新的渠道，是一些企业的法宝。比如大中城市竞争激烈的产品下沉到低端市场，之前降价的贵族产品率先抢占流通市场。
3.销售团队缺乏梳理和规范管理以及有效的引导和激励
销售人员的经验和素质决定了企业的销售能力和业绩。有些企业对销售人员的素质和经验缺乏起码的要求和保证，招一堆没有营销经验，没有培训潜力的人，放在省级管理者的位置上。一年半后，他们发现自己无效，然后换了另一批，但他们付出了沉重的时间和人力成本。其中一些是由于制度和政策的限制，销售人员缺乏动力、动力和压力。部分企业人员素质参差不齐，缺乏统一的指导、考核和标准化要求。一些独家的大型产品在各个地方随意报价，相互之间都比较低。选择客户没有统一的最低报价要求和标准；部分地区销售能力不弱，但缺乏对产品的深入了解和对卖点的把握。如果借鉴其他地区的一些好经验，很快就会进步很快。
销售队伍的整理和调整是营销改进的重要组成部分。产品资源、销售力量和客户资源是企业最重要的命脉。调研后需要对整个团队进行分类，将客户资源、销售能力、自我推广能力较好，能够独立良性运作的区域划分为一类安全区域，分配更多资源，创造条件，指出相对薄弱的区域由自身加强或引入资源互补，由他们统一管理；具备基本销售能力需要提升、引领或拆分的区域，归类为二类驱动区域；如果销售能力太差，不满足基本销售要求，将设置为三类调整区，人员必须更换或降级。有些企业吃惯了大锅饭，不忍心更换人，或者他们的政策和待遇跟不上市场，没有能力和条件招到合适的人，只能忍受低能量、低效率。
团队的梳理和市场的梳理是同步的。它只是增加了考虑一些区域市场的机会和竞争优势与劣势的因素。比如在一些市场，由于竞价规则的改变，市场普遍丧失，但人员的销售能力和适应能力很强，可以将人员调整到其他需要加强的市场。而暂时没有机会经营的市场，有条件经营的时候就会增加人员。
能招聘到什么样的销售人员，与企业条件、要求、企业文化以及招聘人员的影响力密切相关。从其他公司挖一个副总裁或者营销总监，是很多企业最流行的获得现成销售团队的方式。但是否与公司的企业文化和产品线兼容，双方的经营状况和经营风格能否兼容，都是值得深入思考的问题，否则就会以泪洗面。营销理念和管理风格是否统一，权责是否明确，授权是否充分，政策是否稳定，企业领导是否信守承诺，也是职业经理人和老板产生摩擦的最大原因。
有的企业把与优质客户长期合作发展成办事处，也是补充销售力量的一种方式。只需要考察产品的匹配性。如果客户愿意并且能够充分开发公司更多的产品，可以设置为办公室；如果你只承接一个相关的产品系列，就必须拆分其他产品。
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4.客户缺乏针对性的开发、调整和升级，以及有效的储备有些企业缺乏市场经验，更注重定金的到达时间和第一次交付货款，而不是客户的实际操作经验和能力。甚至只有一家小医院和十个支付项目可以签订全省代理权。实际操作中，如果不是很顶级的产品，很多优质客户会选择投标前先订金，开标后付款。如果企业不了解自己的习惯和优势，往往会错失良机。选择不合适的客户投标，可能因为没有实力保证投标而无法中标，或者客户乱报低价，不仅会使本地区无法运营，还会联合影响其他地区，或者客户恶意投标，拒绝投标，导致市场死亡。有些客户没有自己的临床网络，只想做一个分销差，卖不出去，最后会低价进入流通市场，成为害群之马。另外，做抗生素的不做专业品种，做注射的不做口服品种也很常见。
客户的筛选标准应是同类产品的成功运营经验，总代客户还应具备相应的医疗保险、价格处理和竞价保障能力，拥有可覆盖70%以上区域的终端或分销网络，积极配合公司管理，协助竞价和收货分销，确保各阶段目标如期实现，实现长期稳定销售。如果是有针对性的有效开发，客户的质量和稳定性总是很高的，开发效率和效果都比劈柴要好。只有对于有效的客户，产品的价格优势才是致命的。如果没有有效的客户开发能力，价格再好也不行。
有些企业一直对客户的质量和数量感到困惑。在客户数量上，一个地区有几百家；至于客户的质量，好的只有一二十个。但是销售额占了总销售额的60%甚至80%。事实上，作为医院的客户选择标准应该与作为一个地区的客户相同。如果销量达到10000，就要选择实力可以10000的客户，而不是签给只做过1000的客户。除非是小医院或者是传统上比较弱的空白人医院或者地区，可以聊胜于无，所以暂时不需要或者不查。
一些企业对朋友和客户的角色选择感到困惑。事实上，即使老板的朋友或股东是客户，考虑客户的标准也应该基本统一。只有在满足基本要求的基础上，才能考虑一些友情的特殊照顾或者特殊地位。有些老板，因为好心或者对对方情况缺乏深入了解，贸然答应分市场，不仅耽误了市场机会，也损害了他们在调整市场时的好心。职业经理人经常和老板争论到底是想要老板的面子还是公司的面子。事实上，即使企业在客户选择的初始阶段犯了一些错误，如果能够在合同中明确制定合理明确的阶段性要求和保护性自动取消条款，也可以减少许多风险和摩擦。
也有一些企业因为产品上市早，当时卖方市场的有利因素，或者竞争厂商停产，在竞争市场找到现成的产品。但区域市场的客户开发并不系统，甚至一些主流客户也不熟悉，客户储备不足。除了少数地区，现有客户的质量无法支撑后期开发大产品的需求。这些都要求企业从基本功入手，提高客户素质，做好客户储备。
在客户调整方面，如果无法实现客户的整体销量，且当地市场发展基本符合要求，可以保留已开发的市场，转由区域或部分医院代理，将客户损失降到最低。如果一般客户本身不重视配送，把配送价格定得太高，企业就必须干预其配送价格，协助配送。对于已经确定并达到销量和发展进度要求的总代，企业不得向经销客户披露底价或直接供货损害客户利益。
客户资源的有效利用包括明确了解客户的产品线和运营优势，根据客户产品线的特点向客户推荐公司其他合适的产品，或请客户帮忙介绍其他医院或地区的客户。由主流客户驱动和引入，会提升企业在客户眼中的影响力和接受度。只有拥有强大而脚踏实地的客户运营终端，才能获得性能保障，超越竞争对手。
很多企业在销售不好的时候把所有的问题推给客户，不是挑剔就是不忠诚。其实我们还是需要从企业自身找原因:我们的产品能给客户带来什么？是否有明确的卖点和比较优势可以被市场接受和确立？是否准确传达给适合产品的客户？我们的竞争优势还不足以吸引客户？我们的销售人员能找到合适的客户吗？足以影响客户？我们有比竞争产品更好的客户关系吗？更精准的产品定位？更多支持服务？更有吸引力的后期产品？我们是否认为也可以保护客户的平等利益，承担企业的责任和承诺，与客户共同成长和发展？如果这些问题能够得到满意的回答，有效的管理和强大的营销将使企业营销进入加速发展的良性轨道。
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很多中小投资企业(1亿元以下)运营到一定阶段就进入了发展瓶颈期，销售很难有大的突破。产品不好吗？然而，有些产品在某些地区卖得相当好；政策不好吗？部分企业投资价格在同类产品中最低，但平均销量并未带来预期的规模效应；员工弱吗？人为因素确实占了78%，但也不排除市场的一些客观原因，比如受到本地竞价和联网结果的限制或者产品政策缺乏竞争力，或者在市场交接衔接不好的时候错过了一些机会，或者相对于其他地区前期的市场发展需要时间重启和调整。
联系了很多企业，发现遇到的问题很多都是共性。这里有一些分享给你。
1.产品缺乏梳理，同样的精力投入在玉石和白菜上
很多企业有很多产品，几十个甚至上百个，但是问到主要产品的时候，就会说这个家小，那个家有卖点，哪个放不下，哪个不大。要回到市场层面对产品进行梳理，对产品进行分类，选择在独特性或产品政策上具有一定优势、市场消费量大、可接受性好的产品作为主要产品，对比主要产品的竞争格局、竞争优势和优势渠道，从优势区域向其他区域推广复制。必要时给予一定的政策倾斜和支持，促进市场快速发展。
很多厂家会问我们为什么我们的产品是独家的(或者只有两三个)。很大程度上取决于销售团队的经验和质量。但也不排除产品本身的问题。比如产品定位是否准确，一些独家剂型的产品选择替代成分相同、剂型不同、市场占有率低、受欢迎程度低的竞争产品，而不是市场上有明确临床数据支持其比较优势的畅销产品。比如缬沙坦分散片是否与国产普通胶囊片或戴文相比，比索洛尔胶囊是否与片剂或倍他乐克相比，客户的可接受性会有很大的不同。如果选择合适的替代竞争产品，将大大缩短产品引入市场的时间，赢得客户和终端的接受和青睐。其次，对于因一品两规的限制而需要被竞品替代生存的产品，产品政策以及与竞品在其他方面的比较优势对于客户足够有吸引力也是非常重要的，因为是替代，除非竞品竞标不理想或者企业运营不规范，竞品客户需要重新选择厂商。厂商要想积极替代竞争产品，还必须提供比竞争产品更好的条件，如better 空此外，销售团队经验和客户群的差异、公司对关键产品的指导、考核要求甚至佣金政策也会影响产品的实际销售。
2.渠道缺乏梳理，有钱赚就赚，想要就发
由于渠道交叉的混乱，很多企业走了弯路。由于缺乏市场运营经验和客户基础，或者追求短期利益和现金流，一些长期优势品种被销往流通和零售市场，导致地区之间纠纷不断，客户投诉不断，市场销售迅速停滞。因为很明显流通零售的销量依赖于对临床销量的挤占，当临床销量萎缩时，其他没有系统培育的渠道销量自然会下降。这种短期行为使企业与客户伤害而不是双赢
合理的方式应该是根据产品的特点和竞争优势，确定渠道，守住标准化经营的底线。甚至分销渠道也需要以标准化的方式运作，帮助客户建立分销渠道。按照竞争格局寻找新的渠道，是一些企业的法宝。比如大中城市竞争激烈的产品下沉到低端市场，之前降价的贵族产品率先抢占流通市场。
3.销售团队缺乏梳理和规范管理以及有效的引导和激励
销售人员的经验和素质决定了企业的销售能力和业绩。有些企业对销售人员的素质和经验缺乏起码的要求和保证，招一堆没有营销经验，没有培训潜力的人，放在省级管理者的位置上。一年半后，他们发现自己无效，然后换了另一批，但他们付出了沉重的时间和人力成本。其中一些是由于制度和政策的限制，销售人员缺乏动力、动力和压力。部分企业人员素质参差不齐，缺乏统一的指导、考核和标准化要求。一些独家的大型产品在各个地方随意报价，相互之间都比较低。选择客户没有统一的最低报价要求和标准；部分地区销售能力不弱，但缺乏对产品的深入了解和对卖点的把握。如果借鉴其他地区的一些好经验，很快就会进步很快。
销售队伍的整理和调整是营销改进的重要组成部分。产品资源、销售力量和客户资源是企业最重要的命脉。调研后需要对整个团队进行分类，将客户资源、销售能力、自我推广能力较好，能够独立良性运作的区域划分为一类安全区域，分配更多资源，创造条件，指出相对薄弱的区域由自身加强或引入资源互补，由他们统一管理；具备基本销售能力需要提升、引领或拆分的区域，归类为二类驱动区域；如果销售能力太差，不满足基本销售要求，将设置为三类调整区，人员必须更换或降级。有些企业吃惯了大锅饭，不忍心更换人，或者他们的政策和待遇跟不上市场，没有能力和条件招到合适的人，只能忍受低能量、低效率。
团队的梳理和市场的梳理是同步的。它只是增加了考虑一些区域市场的机会和竞争优势与劣势的因素。比如在一些市场，由于竞价规则的改变，市场普遍丧失，但人员的销售能力和适应能力很强，可以将人员调整到其他需要加强的市场。而暂时没有机会经营的市场，有条件经营的时候就会增加人员。
能招聘到什么样的销售人员，与企业条件、要求、企业文化以及招聘人员的影响力密切相关。从其他公司挖一个副总裁或者营销总监，是很多企业最流行的获得现成销售团队的方式。但是否与公司的企业文化和产品线兼容，双方的经营状况和经营风格能否兼容，都是值得深入思考的问题，否则就会以泪洗面。营销理念和管理风格是否统一，权责是否明确，授权是否充分，政策是否稳定，企业领导是否信守承诺，也是职业经理人和老板产生摩擦的最大原因。
有的企业把与优质客户长期合作发展成办事处，也是补充销售力量的一种方式。只需要考察产品的匹配性。如果客户愿意并且能够充分开发公司更多的产品，可以设置为办公室；如果你只承接一个相关的产品系列，就必须拆分其他产品。
第1页
4.客户缺乏针对性的开发、调整和升级，以及有效的储备有些企业缺乏市场经验，更注重定金的到达时间和第一次交付货款，而不是客户的实际操作经验和能力。甚至只有一家小医院和十个支付项目可以签订全省代理权。实际操作中，如果不是很顶级的产品，很多优质客户会选择投标前先订金，开标后付款。如果企业不了解自己的习惯和优势，往往会错失良机。选择不合适的客户投标，可能因为没有实力保证投标而无法中标，或者客户乱报低价，不仅会使本地区无法运营，还会联合影响其他地区，或者客户恶意投标，拒绝投标，导致市场死亡。有些客户没有自己的临床网络，只想做一个分销差，卖不出去，最后会低价进入流通市场，成为害群之马。另外，做抗生素的不做专业品种，做注射的不做口服品种也很常见。
客户的筛选标准应是同类产品的成功运营经验，总代客户还应具备相应的医疗保险、价格处理和竞价保障能力，拥有可覆盖70%以上区域的终端或分销网络，积极配合公司管理，协助竞价和收货分销，确保各阶段目标如期实现，实现长期稳定销售。如果是有针对性的有效开发，客户的质量和稳定性总是很高的，开发效率和效果都比劈柴要好。只有对于有效的客户，产品的价格优势才是致命的。如果没有有效的客户开发能力，价格再好也不行。
有些企业一直对客户的质量和数量感到困惑。在客户数量上，一个地区有几百家；至于客户的质量，好的只有一二十个。但是销售额占了总销售额的60%甚至80%。事实上，作为医院的客户选择标准应该与作为一个地区的客户相同。如果销量达到10000，就要选择实力可以10000的客户，而不是签给只做过1000的客户。除非是小医院或者是传统上比较弱的空白人医院或者地区，可以聊胜于无，所以暂时不需要或者不查。
一些企业对朋友和客户的角色选择感到困惑。事实上，即使老板的朋友或股东是客户，考虑客户的标准也应该基本统一。只有在满足基本要求的基础上，才能考虑一些友情的特殊照顾或者特殊地位。有些老板，因为好心或者对对方情况缺乏深入了解，贸然答应分市场，不仅耽误了市场机会，也损害了他们在调整市场时的好心。职业经理人经常和老板争论到底是想要老板的面子还是公司的面子。事实上，即使企业在客户选择的初始阶段犯了一些错误，如果能够在合同中明确制定合理明确的阶段性要求和保护性自动取消条款，也可以减少许多风险和摩擦。
也有一些企业因为产品上市早，当时卖方市场的有利因素，或者竞争厂商停产，在竞争市场找到现成的产品。但区域市场的客户开发并不系统，甚至一些主流客户也不熟悉，客户储备不足。除了少数地区，现有客户的质量无法支撑后期开发大产品的需求。这些都要求企业从基本功入手，提高客户素质，做好客户储备。
在客户调整方面，如果无法实现客户的整体销量，且当地市场发展基本符合要求，可以保留已开发的市场，转由区域或部分医院代理，将客户损失降到最低。如果一般客户本身不重视配送，把配送价格定得太高，企业就必须干预其配送价格，协助配送。对于已经确定并达到销量和发展进度要求的总代，企业不得向经销客户披露底价或直接供货损害客户利益。
客户资源的有效利用包括明确了解客户的产品线和运营优势，根据客户产品线的特点向客户推荐公司其他合适的产品，或请客户帮忙介绍其他医院或地区的客户。由主流客户驱动和引入，会提升企业在客户眼中的影响力和接受度。只有拥有强大而脚踏实地的客户运营终端，才能获得性能保障，超越竞争对手。
很多企业在销售不好的时候把所有的问题推给客户，不是挑剔就是不忠诚。其实我们还是需要从企业自身找原因:我们的产品能给客户带来什么？是否有明确的卖点和比较优势可以被市场接受和确立？是否准确传达给适合产品的客户？我们的竞争优势还不足以吸引客户？我们的销售人员能找到合适的客户吗？足以影响客户？我们有比竞争产品更好的客户关系吗？更精准的产品定位？更多支持服务？更有吸引力的后期产品？我们是否认为也可以保护客户的平等利益，承担企业的责任和承诺，与客户共同成长和发展？如果这些问题能够得到满意的回答，有效的管理和强大的营销将使企业营销进入加速发展的良性轨道。
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