合作伙伴品牌-我们一起度过的日子
伙伴品牌是能够成为消费者生活一部分的品牌，也是感知价值最大化的品牌。因为在情感感受上的联想非常强烈，能够引起消费者的深层共鸣，消费者觉得这个品牌不仅提供了功能上的好处，还有一些更深层次的心理意义(超越了产品本身，直接实现了品牌与消费者之间的情感交流)。这个品牌不再代表功利主义的角色，成为生活中不可或缺的伴侣。消费者和品牌之间的关怀和体贴可以实现更紧密的相互关系，比如迪士尼的“童年乐趣”和麦当劳的“家庭温暖”。
伙伴品牌和品类品牌的区别在于价值取向的标杆是感性的还是理性的。品类品牌强调“接受某种独特的利益”，而合作伙伴品牌强调“以某种独特的方式接受利益”。更深层次的区别在于对品牌主权的不同理解。事实上，品牌是企业和客户共同拥有的资产(任何成功的品牌都是建立在企业和客户两个层面创造强大且相互关联的价值之上的)。品类品牌从企业的角度强调品牌是企业的竞争优势，而合作伙伴品牌从客户的角度强调品牌是客户的奇妙体验。虽然很难说哪个视角绝对正确，哪个视角绝对错误，但从机制的角度来看，只有客户价值才能带来企业价值。维珍大西洋航空空是采用客户视角的典范。维珍大西洋航空空从不关注“航空空行业的实践与逻辑”，而是全过程关注如何为客户创造难忘的体验，力求让最平凡的活动充满创新、乐趣和戏剧性。维珍的“绝招”始于接机途中。乘客可以乘坐由专人驾驶的摩托车或豪华轿车前往机场，甚至可以从专用窗口直接登机，而无需像汽车驶入麦当劳餐厅那样下车。在候车室，乘客可以同时去图书馆和游戏室品尝免费的饮料和小吃，甚至因为内置了摆放果岭，可以安排按摩师和美容师享受放松和小憩。飞行过程中，韦真也是花样百出。维珍取消了通常“标准”的头等舱，但对商务舱的改造远超其他航空公司空，安装了大尺寸的睡椅，设置了儿童安全带，并提供了独立的视频屏幕。空中富有创意和高品质的服务不仅巩固了维珍自身的商务旅客，也吸引了竞争对手的头等舱和经济舱旅客。飞机降落时维珍的经历还没有结束。落地后，乘客可以在维珍俱乐部享受桑拿、游泳和健身，消除时差，缓解疲劳。维珍甚至为一些特殊的客人准备手工缝制的衬衫。
从长远来看，合作伙伴品牌是比品类品牌更有希望创造领导力的方式(从“情感品牌”、“爱情印记”和体验式品牌的流行说法可以看出)。首先是分化的难度。在技术进步和扩散的今天，任何基于功能属性的差异都无法持久，竞争对手可以在短时间内快速模仿甚至超越。即使是持续技术创新的战略，也就是所谓的“移动技术目标”，也无法抵御市场趋势的影响和品牌延伸的压力。手机行业的开拓者和技术引领者摩托罗拉的没落，充分展示了产品优势的不可靠性；其次，消费者的心理需求并不是经济学家所谓的“理性人”。他们的需求结构其实是多元化的，除了功能性兴趣，还需要心理上的满足。而且，发展趋势是消费者越来越注重精神、情感和体验的心理收益，但恰恰是合作品牌认为狭隘的功能属性不是品牌的本质，被激发的记忆、感受和情感才是品牌的本质，只给消费者带来审美、希望和体验。最后，我们挑战类别关联。我们知道一个产品背景只能容纳一个品类品牌(这是由品类关联的排他性决定的)。要想在这个已经成为品类代名词的产品背景下成就一个领先品牌，就必须用情感联想去挑战竞争对手的品类联想，开发超越产品的感官体验和意识形态认同，为消费者“创造”值得铭记的深厚情感，从而找到全新的、独特的存在/[/k0/。
和品类品牌一样，合作品牌也有一些潜在的威胁:第一个因素是品牌识别支持系统的能力。一个品牌要想成为消费者生活中的合作伙伴，不能只靠广告。它需要企业在经营中用实际内容来支持品牌的每一个承诺。如果支持系统不能持续支持品牌承诺，与消费者的关系最终会被淡化和异化。星巴克，曾经被称为“办公室和家之外的第三空间，近年来遭遇了“体验危机”。正因如此，随着十年间分店数量从1000家大幅扩张至13000家，星巴克重新设计了手术台空间，提高了冲泡咖啡的效率，并安装了大量自动咖啡机，取代了以往的人工冲泡。此外，它还提供了一个“免下车”柜台来服务驾车客户，甚至将其业务从薄荷糖扩展到光盘和笔记本销售。创始人舒尔茨也不得不承认，“星巴克的体验已经开始下降，我们的品牌逐渐被‘商业化’，我们的顾客不再有热情去仔细感受我们的咖啡。”一家权威消费杂志指出，麦当劳的咖啡评分一直高于星巴克咖啡，有研究显示，星巴克的“顾客忠诚度”一直排在第一位。但最大的问题不是“硬件”的变化，而是“软件”的变化。最大的问题是星巴克的人不再是顾客的伙伴。过去，星巴克人认为与顾客面对面交流是建立情感联系和亲密关系的最佳方式。他们可以记住顾客的名字和爱好，不用等顾客开口就知道自己需要什么咖啡(甚至还能记住顾客习惯打包回家的品种)。现在他们忙于应付排长队，没有精力和意愿与顾客热情交流。过去，星巴克人认为只要文化不变质，咖啡就不会改变口味。无论来自哪个国家，所有星巴克员工在新店开业前都要去星巴克总部接受三个月的培训，让员工体验并回去践行平等快乐的星巴克文化。现在这个传统已经被快展店冲掉了；星巴克还有一个老传统，就是每个月或者每周都会闭店两个小时培训员工(传说中的“咖啡大师证”和“探索客户故事”就是由此而来的)，现在能坚持下来的只有几家店。甚至很多店家都不知道这个传统；过去，星巴克人认为高层管理者应该负责保持星巴克的品牌声誉不受损害，管理中心的总经理会花大量时间处理客户投诉和员工意见信等。顾客发送给星巴克的电子邮件通常在24小时内得到回复，但今天，他们无法应对数十万员工和数千万顾客。
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第二个因素是顾客情感取向的变化，顾客的情感需求不是一成不变的(比如第n次去迪士尼乐园所需要的体验肯定和第一次不同)。如果消费者对一些情感因素感到厌倦或者至少不再与之产生共鸣，合作品牌可能会被消费者从好友列表中删除。唯一的解决办法就是不断强化和提升品牌体验。例如，迪士尼乐园将继续把成功的迪士尼电影搬进园区，创造新的体验。《加勒比海盗》不仅是一部同名电影，更是一场游园活动。此外，迪士尼乐园还开发了一系列代言品牌主题公园，如迪士尼Epcot、迪士尼米高梅、迪士尼动物公园等。这些主题公园的游玩内容与迪士尼乐园不同。可以增加客户体验，当然，迪士尼电影、迪士尼电视、迪士尼电台、迪士尼巡洋舰、冰上迪士尼、迪士尼商店、迪士尼信用卡等品牌延伸活动进一步丰富了客户体验，所以迪士尼总是独一无二、不可思议、精辟难忘。可口可乐新配方的失败案例最能说明伙伴品牌的真谛。20世纪80年代中期，“百事新挑战”达到高潮。在以迈克尔·杰克逊为首的“新生代选择”的冲击下，“老一代”可口可乐的市场份额一再下滑。尽管可口可乐的高层尽了最大努力加强营销活动，但仍然很难拉低这一趋势。百事可乐的领导声称，可口可乐的最终症结在于口味，消费者不再欣赏百年前的老口味。为了让可口可乐再次成为“最好”的可乐，可口可乐公司秘密研发了一种新的可乐配方。新配方的口感清爽、绵软、香甜，足以在味蕾上压倒百事可乐。与此同时，1983年年中，可口可乐公司开始在美国进行品尝实验，历时18个月，耗资400万美元。20万消费者品尝了这种新口味的可口可乐。调查结果显示，不仅消费者比旧配方更喜欢新配方，而且他们更喜欢新可乐。1985年4月23日是老可口可乐正式被“家族”埋葬的日子。在一场波澜壮阔的新闻发布会上，可口可乐公司宣称“我们要邀请全世界喝一种新的可乐，这是百年软饮料营销史上从未发生过的大事，也是人类历史上最大胆的决定。新配方将把可口可乐推向新世纪。”当天，百事公司恶意表示“可口可乐已经放弃了，但他们不能再重新配方了。”为了让新可口可乐横扫百事可乐，重新夺回霸主地位，可口可乐公司不惜重金，以7000万美元的广告预算宣传“新可口可乐不仅是一种口味，更是你温暖的微笑”。此外，还有关于新配方价值10亿美元的免费新闻报道，但可口可乐新上市的反应让公司管理层“爽”了一把。在可口可乐公司为调查民意而设置的1000个电话里，充斥着顾客对可口可乐公司改变配方的责骂，运营商每天录下5000个电话，都说“新可口可乐的味道真恶心”；除了电话，可口可乐公司还收到了大约4万封表达愤怒的抗议信:“你夺走了我的信仰。你到底是什么东西！你让我对可口可乐难以忘怀的爱成为过去，我在她的唇上感受到了叛逆的味道。新可口可乐就像一个妓女，让金钱被侵蚀和变形！”“我同意是改写宪法还是圣经，但唯一不能同意的是改变可口可乐的配方”，“我给你发一张白支票空，请把新可口可乐的配方卖给我，我要毁掉它”；忠于旧模式的人也走上街头进行各种抗议。其中，一个“老可口可乐美国粉丝俱乐部”公然将新可口可乐瓶子倒进下水道；《纽约邮报》刊登了一幅“觉醒弥撒”的漫画，并在墓地里画了一个可口可乐瓶。上面写着“安息吧，可口可乐，终于死了！可口可乐:1886-1985年，死于急性百事溃疡”；一旁幸灾乐祸的百事可乐也遭到了攻击。“是的，新可口可乐尝起来像屎，但百事可乐比屎更难喝”；消费者开始囤积原味的可乐，因为在商店很难买到。与此同时，一个黑市逐渐形成，许多无良商人以数倍于原价的价格发了横财。1985年7月23日，新可口可乐公司上市三个月后，经过几个月的销量下滑和众怒，可口可乐公司召开新闻发布会，承认新可口可乐的失败，决定立即恢复旧配方(但作为“经典可口可乐”回归，因为新可口可乐还保存着)。可口可乐公司声称“我们已经看到了以可口可乐为代表的美国人的热情，这种热情，就像爱、骄傲或爱国一样，不能用物质来衡量。”恢复旧模式的决定很快改变了不断扩大的悲观情绪。鲜花、彩旗、电话、电报和信件像洪水一样涌来。一位忠实的客户在给可口可乐公司的信中说:“谢谢你把梦想还给我们。你再次给了我信心，让世界更加美好。”，当时最戏剧化的一幕是，一位68岁的老奶奶真诚地写道:“谢谢你恢复了老可口可乐。现在，没有什么比性更好了。”前述“老可口可乐美国粉丝俱乐部”的召集人也躺在浴缸里，让支持者们摔下无数瓶可口可乐庆祝胜利。甚至有一架直升机挂着写着“谢谢”的巨幅横幅，在可口可乐总部附近停留了好几天。可口可乐新配方的失败说明了与品牌本质相关的两点:第一，必须从顾客的角度来看待品牌。虽然品牌在法律上属于公司，但从关系上看，客户也觉得自己对品牌有自己的利益。因此，改变品牌不是单方面的事情，公司必须获得客户的许可才能做出改变；第二，品牌不是产品，比产品有更深更广的内涵。产品知识品牌的一个维度不是全部。对于顾客来说，可口可乐不仅仅是解渴的提神饮料。可口可乐更代表美国文化、怀旧传统和深厚友谊。这种关系丝毫不逊色于人与人之间的亲情、爱情、友情，比不上任何“更好”的味道。
伙伴品牌是能够成为消费者生活一部分的品牌，也是感知价值最大化的品牌。因为在情感感受上的联想非常强烈，能够引起消费者的深层共鸣，消费者觉得这个品牌不仅提供了功能上的好处，还有一些更深层次的心理意义(超越了产品本身，直接实现了品牌与消费者之间的情感交流)。这个品牌不再代表功利主义的角色，成为生活中不可或缺的伴侣。消费者和品牌之间的关怀和体贴可以实现更紧密的相互关系，比如迪士尼的“童年乐趣”和麦当劳的“家庭温暖”。
伙伴品牌和品类品牌的区别在于价值取向的标杆是感性的还是理性的。品类品牌强调“接受某种独特的利益”，而合作伙伴品牌强调“以某种独特的方式接受利益”。更深层次的区别在于对品牌主权的不同理解。事实上，品牌是企业和客户共同拥有的资产(任何成功的品牌都是建立在企业和客户两个层面创造强大且相互关联的价值之上的)。品类品牌从企业的角度强调品牌是企业的竞争优势，而合作伙伴品牌从客户的角度强调品牌是客户的奇妙体验。虽然很难说哪个视角绝对正确，哪个视角绝对错误，但从机制的角度来看，只有客户价值才能带来企业价值。维珍大西洋航空空是采用客户视角的典范。维珍大西洋航空空从不关注“航空空行业的实践与逻辑”，而是全过程关注如何为客户创造难忘的体验，力求让最平凡的活动充满创新、乐趣和戏剧性。维珍的“绝招”始于接机途中。乘客可以乘坐由专人驾驶的摩托车或豪华轿车前往机场，甚至可以从专用窗口直接登机，而无需像汽车驶入麦当劳餐厅那样下车。在候车室，乘客可以同时去图书馆和游戏室品尝免费的饮料和小吃，甚至因为内置了摆放果岭，可以安排按摩师和美容师享受放松和小憩。飞行过程中，韦真也是花样百出。维珍取消了通常“标准”的头等舱，但对商务舱的改造远超其他航空公司空，安装了大尺寸的睡椅，设置了儿童安全带，并提供了独立的视频屏幕。空中富有创意和高品质的服务不仅巩固了维珍自身的商务旅客，也吸引了竞争对手的头等舱和经济舱旅客。飞机降落时维珍的经历还没有结束。落地后，乘客可以在维珍俱乐部享受桑拿、游泳和健身，消除时差，缓解疲劳。维珍甚至为一些特殊的客人准备手工缝制的衬衫。
从长远来看，合作伙伴品牌是比品类品牌更有希望创造领导力的方式(从“情感品牌”、“爱情印记”和体验式品牌的流行说法可以看出)。首先是分化的难度。在技术进步和扩散的今天，任何基于功能属性的差异都无法持久，竞争对手可以在短时间内快速模仿甚至超越。即使是持续技术创新的战略，也就是所谓的“移动技术目标”，也无法抵御市场趋势的影响和品牌延伸的压力。手机行业的开拓者和技术引领者摩托罗拉的没落，充分展示了产品优势的不可靠性；其次，消费者的心理需求并不是经济学家所谓的“理性人”。他们的需求结构其实是多元化的，除了功能性兴趣，还需要心理上的满足。而且，发展趋势是消费者越来越注重精神、情感和体验的心理收益，但恰恰是合作品牌认为狭隘的功能属性不是品牌的本质，被激发的记忆、感受和情感才是品牌的本质，只给消费者带来审美、希望和体验。最后，我们挑战类别关联。我们知道一个产品背景只能容纳一个品类品牌(这是由品类关联的排他性决定的)。要想在这个已经成为品类代名词的产品背景下成就一个领先品牌，就必须用情感联想去挑战竞争对手的品类联想，开发超越产品的感官体验和意识形态认同，为消费者“创造”值得铭记的深厚情感，从而找到全新的、独特的存在/[/k0/。
和品类品牌一样，合作品牌也有一些潜在的威胁:第一个因素是品牌识别支持系统的能力。一个品牌要想成为消费者生活中的合作伙伴，不能只靠广告。它需要企业在经营中用实际内容来支持品牌的每一个承诺。如果支持系统不能持续支持品牌承诺，与消费者的关系最终会被淡化和异化。星巴克，曾经被称为“办公室和家之外的第三空间，近年来遭遇了“体验危机”。正因如此，随着十年间分店数量从1000家大幅扩张至13000家，星巴克重新设计了手术台空间，提高了冲泡咖啡的效率，并安装了大量自动咖啡机，取代了以往的人工冲泡。此外，它还提供了一个“免下车”柜台来服务驾车客户，甚至将其业务从薄荷糖扩展到光盘和笔记本销售。创始人舒尔茨也不得不承认，“星巴克的体验已经开始下降，我们的品牌逐渐被‘商业化’，我们的顾客不再有热情去仔细感受我们的咖啡。”一家权威消费杂志指出，麦当劳的咖啡评分一直高于星巴克咖啡，有研究显示，星巴克的“顾客忠诚度”一直排在第一位。但最大的问题不是“硬件”的变化，而是“软件”的变化。最大的问题是星巴克的人不再是顾客的伙伴。过去，星巴克人认为与顾客面对面交流是建立情感联系和亲密关系的最佳方式。他们可以记住顾客的名字和爱好，不用等顾客开口就知道自己需要什么咖啡(甚至还能记住顾客习惯打包回家的品种)。现在他们忙于应付排长队，没有精力和意愿与顾客热情交流。过去，星巴克人认为只要文化不变质，咖啡就不会改变口味。无论来自哪个国家，所有星巴克员工在新店开业前都要去星巴克总部接受三个月的培训，让员工体验并回去践行平等快乐的星巴克文化。现在这个传统已经被快展店冲掉了；星巴克还有一个老传统，就是每个月或者每周都会闭店两个小时培训员工(传说中的“咖啡大师证”和“探索客户故事”就是由此而来的)，现在能坚持下来的只有几家店。甚至很多店家都不知道这个传统；过去，星巴克人认为高层管理者应该负责保持星巴克的品牌声誉不受损害，管理中心的总经理会花大量时间处理客户投诉和员工意见信等。顾客发送给星巴克的电子邮件通常在24小时内得到回复，但今天，他们无法应对数十万员工和数千万顾客。
第1页
第二个因素是顾客情感取向的变化，顾客的情感需求不是一成不变的(比如第n次去迪士尼乐园所需要的体验肯定和第一次不同)。如果消费者对一些情感因素感到厌倦或者至少不再与之产生共鸣，合作品牌可能会被消费者从好友列表中删除。唯一的解决办法就是不断强化和提升品牌体验。例如，迪士尼乐园将继续把成功的迪士尼电影搬进园区，创造新的体验。《加勒比海盗》不仅是一部同名电影，更是一场游园活动。此外，迪士尼乐园还开发了一系列代言品牌主题公园，如迪士尼Epcot、迪士尼米高梅、迪士尼动物公园等。这些主题公园的游玩内容与迪士尼乐园不同。可以增加客户体验，当然，迪士尼电影、迪士尼电视、迪士尼电台、迪士尼巡洋舰、冰上迪士尼、迪士尼商店、迪士尼信用卡等品牌延伸活动进一步丰富了客户体验，所以迪士尼总是独一无二、不可思议、精辟难忘。可口可乐新配方的失败案例最能说明伙伴品牌的真谛。20世纪80年代中期，“百事新挑战”达到高潮。在以迈克尔·杰克逊为首的“新生代选择”的冲击下，“老一代”可口可乐的市场份额一再下滑。尽管可口可乐的高层尽了最大努力加强营销活动，但仍然很难拉低这一趋势。百事可乐的领导声称，可口可乐的最终症结在于口味，消费者不再欣赏百年前的老口味。为了让可口可乐再次成为“最好”的可乐，可口可乐公司秘密研发了一种新的可乐配方。新配方的口感清爽、绵软、香甜，足以在味蕾上压倒百事可乐。与此同时，1983年年中，可口可乐公司开始在美国进行品尝实验，历时18个月，耗资400万美元。20万消费者品尝了这种新口味的可口可乐。调查结果显示，不仅消费者比旧配方更喜欢新配方，而且他们更喜欢新可乐。1985年4月23日是老可口可乐正式被“家族”埋葬的日子。在一场波澜壮阔的新闻发布会上，可口可乐公司宣称“我们要邀请全世界喝一种新的可乐，这是百年软饮料营销史上从未发生过的大事，也是人类历史上最大胆的决定。新配方将把可口可乐推向新世纪。”当天，百事公司恶意表示“可口可乐已经放弃了，但他们不能再重新配方了。”为了让新可口可乐横扫百事可乐，重新夺回霸主地位，可口可乐公司不惜重金，以7000万美元的广告预算宣传“新可口可乐不仅是一种口味，更是你温暖的微笑”。此外，还有关于新配方价值10亿美元的免费新闻报道，但可口可乐新上市的反应让公司管理层“爽”了一把。在可口可乐公司为调查民意而设置的1000个电话里，充斥着顾客对可口可乐公司改变配方的责骂，运营商每天录下5000个电话，都说“新可口可乐的味道真恶心”；除了电话，可口可乐公司还收到了大约4万封表达愤怒的抗议信:“你夺走了我的信仰。你到底是什么东西！你让我对可口可乐难以忘怀的爱成为过去，我在她的唇上感受到了叛逆的味道。新可口可乐就像一个妓女，让金钱被侵蚀和变形！”“我同意是改写宪法还是圣经，但唯一不能同意的是改变可口可乐的配方”，“我给你发一张白支票空，请把新可口可乐的配方卖给我，我要毁掉它”；忠于旧模式的人也走上街头进行各种抗议。其中，一个“老可口可乐美国粉丝俱乐部”公然将新可口可乐瓶子倒进下水道；《纽约邮报》刊登了一幅“觉醒弥撒”的漫画，并在墓地里画了一个可口可乐瓶。上面写着“安息吧，可口可乐，终于死了！可口可乐:1886-1985年，死于急性百事溃疡”；一旁幸灾乐祸的百事可乐也遭到了攻击。“是的，新可口可乐尝起来像屎，但百事可乐比屎更难喝”；消费者开始囤积原味的可乐，因为在商店很难买到。与此同时，一个黑市逐渐形成，许多无良商人以数倍于原价的价格发了横财。1985年7月23日，新可口可乐公司上市三个月后，经过几个月的销量下滑和众怒，可口可乐公司召开新闻发布会，承认新可口可乐的失败，决定立即恢复旧配方(但作为“经典可口可乐”回归，因为新可口可乐还保存着)。可口可乐公司声称“我们已经看到了以可口可乐为代表的美国人的热情，这种热情，就像爱、骄傲或爱国一样，不能用物质来衡量。”恢复旧模式的决定很快改变了不断扩大的悲观情绪。鲜花、彩旗、电话、电报和信件像洪水一样涌来。一位忠实的客户在给可口可乐公司的信中说:“谢谢你把梦想还给我们。你再次给了我信心，让世界更加美好。”，当时最戏剧化的一幕是，一位68岁的老奶奶真诚地写道:“谢谢你恢复了老可口可乐。现在，没有什么比性更好了。”前述“老可口可乐美国粉丝俱乐部”的召集人也躺在浴缸里，让支持者们摔下无数瓶可口可乐庆祝胜利。甚至有一架直升机挂着写着“谢谢”的巨幅横幅，在可口可乐总部附近停留了好几天。可口可乐新配方的失败说明了与品牌本质相关的两点:第一，必须从顾客的角度来看待品牌。虽然品牌在法律上属于公司，但从关系上看，客户也觉得自己对品牌有自己的利益。因此，改变品牌不是单方面的事情，公司必须获得客户的许可才能做出改变；第二，品牌不是产品，比产品有更深更广的内涵。产品知识品牌的一个维度不是全部。对于顾客来说，可口可乐不仅仅是解渴的提神饮料。可口可乐更代表美国文化、怀旧传统和深厚友谊。这种关系丝毫不逊色于人与人之间的亲情、爱情、友情，比不上任何“更好”的味道。
