企业习以为常的“放养”业务员的方式，让他们都是土生土长的，但每个人都是官员，每个人都做不好。“新兵蛋子”参与市场管理，越管理越乱；“老将游子”充当教练，指挥无方。
国内企业大多采用“放养”的方法来管理销售人员。
销售人员分散在各个市场，一个人负责一个区域。面积或大或小，贫瘠或富饶。在一英亩三分的土地上，推销员“踢踢腿”，打理一切。每个人都是附庸，每个人都是附庸。
通常有两种“库存”形式:
一种是以当地分公司或办事处为基地，这类业务员开玩笑说自己“备货满满”。
你一年只允许回家一次。除了休假、述职、总部开会等少数机会，基本都扎根在当地。有的人甚至今天招募，明天上战场。
另一种是每个月“跑市场”，属于“分批备货”。
月初，我从总部出发，写了一份计划，继续执行任务，直到月底才回来。一般一个月出差的次数应该在20天以上。
在市场上，成千上万的销售人员如此努力地工作，没有人认为这种方式有什么不对。然而，你认为理所当然的不一定是正确的。
老板的困惑:业务员的价值是什么？
一位企业老板向笔者讲述了自己的困惑。
“营销总监每天都找我要重要的人，每次谈工作，我肯定会来。总说竞争对手招了多少业务员，逼着公司多派人。”
“就是现在这几十个人，我还是觉得多。有的业务员在市场上沉睡，有的业务员在部分地区空长期缺货，代理商也卖得不错。我觉得销售员没有他们说的那么有价值，少用几个也行。
这种思维不是个案。企业离不开市场上的销售人员。有很多人，他们觉得很浪费。一个商人一年要花费数万美元。销售人员180人，要花费近1000万元，着实让企业心疼。
最重要的是，业务人员的价值相当模糊。
外地“备货”的销售人员各行其是，眼不见为净。他们做了什么，对他们的业绩有什么直接的帮助，企业并不知道。
即使区域销量增加，也可能是多种因素共同作用的结果。在企业看来，产品、价格、技术含量、品牌影响力、市场投入等宏观因素似乎比业务人员的微观努力贡献更大。
一个商人一年要花费数万美元。销售人员180人，费用近1000万元。在其他地方“备货”的销售人员是看不到企业的。他们做了什么，对他们的业绩有什么直接的帮助，企业并不知道。
市场部困惑:为什么销量上不来？
业务员长期不在，如何有效管理成为市场部最头疼的问题。
所以，防推销员不如防小偷:
恐怕他们不会出去工作，也不会用座机报到。业务员到了一个地区，一定要用代理商当地的电话打回总部，证明自己不会躲在某个地方享受休闲，谎报差旅费；
我怕他们出去工作，建立市场日志的时候不出力。日常工作要详细记录，以便公司检查，以免应付工作；
怕自己出去工作出不了成绩，就搞了一系列的考核奖励，每个月都会发布很多计划和表格，考核指标很少。
即便如此，销量增长也不尽如人意。这个部门的经理很奇怪。该管理的地方都管理好了，兄弟们都努力了。结果怎么不理想？
业务员的困惑:我们学到了什么？
“走出校门，直接申请做业务员，这一辈子就废了。”
这是一些老业务员多年后的感受。在市场混了几年，好的没学会。吃、喝、嫖、赌、骗、偷似乎都被污染了。
年轻的商人是一张白纸。当他们遇到老谋深算的代理商和不守规矩的客户时，有时不学“坏”就过不去。
大部分在外地“备货”的业务员，都是“以旧换新”的教导。什么是师傅，什么是徒弟？虽然有些营销技巧或多或少可以学到，但水平无法提高。
而且由于长期偏袒某一地区，对全国市场和行业趋势缺乏判断，对新知识新方法缺乏了解，来来往往是“三轴”，业绩增长慢慢变得无奈。
多年来，业务人员成为了“延迟一代”。他们在黑暗中摸索，为此感到不安。他们在工作中能学到什么？一个人的未来和出路在哪里？
“放养”的危害:推销员价值的困惑
造成上述困惑的原因在于对业务人员的价值缺乏系统的认识。
业务人员的日常工作看似复杂，实际上无非是三个方面。
首要价值:“服务员”工作。
工作重点是服务，包括宣传厂家的产品和政策，报销渠道推广、装修等各种费用，协调物流配送，协助售后服务，收集市场信息等。
中间值:“管理员”工作。
工作重点是管理，包括终端投资和渠道网络建设；防止货物逃逸，执行公司管理规定；处理代理纠纷，提升渠道士气；监督成本投入，执行公司奖惩政策。
高级价值:“教练”工作。
工作重点是创新和引导，包括推广方式创新、渠道建设方式创新、市场管理内容创新等。
其实这三种工作给企业带来的价值是有很大差别的，未来价值越大。
然而，当业务人员处于“放养”状态时，每个人都有一块领土，耕种自己的土地。这三种工作经常被整合成一种。“服务、管理、引导”缺一不可，渠道中的“吃、喝、散”必须照顾，导致缺乏重点，明显缺乏主攻方向。
你不擅长你做的事情，你也没有时间去做你擅长的事情。
抽样调查显示，一个本应在市场中体现高层次价值的区域经理，60%的工作时间花在基础服务工作上，30%以上的时间被日常管理占据，不到10%的时间可以用来考虑市场创新发展。
更为严重的是，那些进入企业不了解市场的“新兵”，在服务做好之前就参与了市场管理，导致越来越乱；而那些只会日常管理，却不能在实战中创新，走向市场，充当渠道一线教练的“老牌油子”。领导误导的越多，转身的人就越多。
因此，基本上每个人都处于低产出甚至负产出的状态。这种现象可能在任何市场都不罕见。
在我国传统的营销管理中，企业没有区分上述三种不同性质的工作，把销售人员全部压下去，业务人员的“混合使用”导致市场产出效率低下。
这种“逐块”的征地封地模式，人人当官，人人干不好。
由于把全面责任强加给销售人员，企业、管理干部和业务人员都尝到了效率低下的苦果。
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销售人员的有效使用:学习“三级分类原则”与“逐块”组织模式相对应的是“逐条”管理。
简单来说，就是发挥每个业务人员的优势，形成专业化分工，提高整体效率。
根据业务人员价值，可以从低到高分为三个层次，使用时应采用“三级分类原则”。
初级业务员(牛型):主要从事服务。
对业务员个人能力要求不高的关键是工作态度。服务工作做得好的，大多是勤快肯干的“老黄牛”销售员。
中级业务员(鱼型):主要从事管理工作。
对个人能力要求高，关键看他的工作经验。管理工作做得好的大多经历过多年实战，协调能力强，是市场上如鱼得水的销售员。
高级业务员(老鹰型):主要从事创新和指导。
对个人能力要求很高，关键在于其创新能力。指导工作做得好的，大部分都是前两个阶段磨练出来的，都是举一反三，能写会用力的人。敏锐的眼睛能发现问题，积极的行动能解决问题。
使用推销员的目的是让鹰飞翔，而不是耕种土地；让鱼去游泳，而不是强迫它们飞；让牛耕田防止它游泳。
在具体方法上，是建立“一体化”专项管理。使工作集中化，使个人成为某一领域的专家。
首先要打破“堵”的旧格局。“逐块”是按区域，“逐条”是按功能。所有的业务人员都由市场部统一使用，而不是划分区域，而是根据专业组成“推广组”、“管理组”、“服务组”、“招商组”等各种作战分队。
原有渠道的日常管理主要由“管理组”和“服务组”承担，新兴渠道或模式市场则受到“招商组”和“推广组”的攻击。
笔者曾在一家中型医药企业进行过试点。
采用新模式后，业务人员从40人减少到25人，但全年业绩增长超过30%。
企业在全国有800家一级代理商，过去分8个区域，每个区域5个人还觉得力不从心。按职能重新分工后，业务人员的熟练程度明显提高，工作效率大大提高。
管理团队和服务团队平均能在30秒内完成接听电话和回答代理人问题的全过程。在过去，如果一个地区业务代表刚刚接手，可能要花半天时间才能搞清楚代理商的真正需求是什么。
同时，推广组和招商组的业务人员从来都不精通。因为我们经常集中讨论方法，互相促进，创新的想法层出不穷。第一次市场外行，第二次有经验，第三次成为专家。
在这种模式下，业务人员的个人发展得到了清晰的规划，正在从服务导向向管理导向和引导导向迈进。
企业原有的薪酬和奖金制度也相应重建。高附加值的工作奖励更多，不仅用好了钢材，也奖励了能创造最多成就的人。
创新管理模式:规章制度一体化
当然，“按章办事”的功能管理并不完善，只是中小企业可以参考的一种方式。
当企业渠道发展到一定规模后，一切都要等待总部的决定，而派遣部队到千里之外的总部灭火也可能会耽误战斗机。此时，企业设立分支机构或办事处，实行区域“自治”是必然选择，必然会走“逐块”管理的老路。
在我看来，即使在这种情况下，也有必要“整合成块”。比如区域可以变成区块，但区域是条块，或者服务机构是区块，市场开发功能是条块(比如招商团队)，这样就形成了专业的功能划分。
四种情况，不要鲁莽盲目。
1.人才准备不足。
实行“逐块”管理，要求企业有一批能担当各方面责任的通用型人才。这件事很紧急，必须有一个培训和招聘的过程。
无论是分公司经理还是区域经理，他们的资质都要相当严格。这就要求他们必须是“全才”。至少他们在总部做过服务、管理和指导，应该对市场上的“吃喝耶戈”了如指掌。否则，他们个人能力的缺点会被放大，因为没有人限制他们。
【案例】曾经有一家快速消费品企业，抽调一名管理物流的干部担任区域经理。虽然这个人服务做得很好，赢得了公司的信任，但他对渠道管理和营销推广一无所知。为了树立威信，他强迫下属采用自己“创新”的操作方法。接手一年后，区域销量持续低迷。
2.资源准备不足。
实行“逐块”管理，会导致企业有限的资源分散，资源不足时无法分割。
总的来说，它是一个强大的企业。如果把人、货、物分散到区域市场，可能会有局部劣势，很可能被对手打破。
【案例】一家环保产品企业一直是行业内的强势品牌。人集中，费用集中的时候，总是保持很高的市场份额。为了进一步拓展全国市场，他们将近1000万广告费分成7个区域，每个营销干部负责一个。因此，他们遭到了不同竞争对手和当地企业的反击。不仅新市场未能打开，连原有的重点市场都被丢弃，各地区销售陷入两难境地。
3.管理基础不足。
实施“区块管理”也要求企业有健全的内部管理制度。
通过将人力、财力和物力分散到区域市场，企业风险具有倍增效应。抽查再严格，事后也不可能查出管理漏洞。如果没有事前的防范，企业可能只是瞬间翻船。
【案例】某保健品企业在销售额大幅增长的情况下，为了抢占市场，在一个月内在中国设立了20多家分公司。虽然业绩攀升到100亿元，但企业全年净利润只有几百万元。公司立即成立了内部审计部门。经过全国范围的检查，发现很多分支机构存在拿广告返利、自费、偷产品的现象。虽然事后完善了财务制度，对违规者进行了处理，但企业却接连疲软，一蹶不振。
4.频道数量不足。
“逐块”管理有一个前提，就是区域内工作量足够大，业务人员不会“被迫放松”。
企业市场初期，渠道建设尚未完成。这个时候，市场的主要工作是吸引投资，而不是管理和服务。如果业务人员按区域划分，招商工作就不会协同，渠道数量太少，管理和服务就无从谈起。
【案例】某企业刚成立营销中心，就“储备”了所有业务员。每个重点地级市都会派一个人，期望他们招商引资，自己管理。结果，有些业务员吸引投资的能力差，工作中又怕遇到困难，干脆躲在一边享受闲暇；而那些吸引投资能力强的人，无法管理自己，忙于处理日常事务。年销量总是少得可怜。
一般来说，实施“区块管理”有很多前提条件。
一些企业缺乏营销工作的理念。第一，他们想尽办法招人，认为人多了肯定会往上走。这是第一个错误；
招人不管理，把业务员“放养”到各个地区，至少眼不见心不烦，这是第二个错误；
认为业务员会找到工作，做出自己的成绩，却不知道业务员在能力和资源不足的时候会放弃努力，这是第三个错误。
让大家摸着石头过河，其实是管理者能力不足的表现。企业发展不能被业务人员的自我提升所耽误。
不要培养成熟，不要分散市场，这应该是销售人员使用的基本标准。管理销售人员的最高境界在于扬长避短，如何化弱为强是解决之道。
(欢迎继续与本文作者或本刊编辑部讨论此话题。作者的电子邮件地址是mbagwt@126.com。)
企业习以为常的“放养”业务员的方式，让他们都是土生土长的，但每个人都是官员，每个人都做不好。“新兵蛋子”参与市场管理，越管理越乱；“老将游子”充当教练，指挥无方。
国内企业大多采用“放养”的方法来管理销售人员。
销售人员分散在各个市场，一个人负责一个区域。面积或大或小，贫瘠或富饶。在一英亩三分的土地上，推销员“踢踢腿”，打理一切。每个人都是附庸，每个人都是附庸。
通常有两种“库存”形式:
一种是以当地分公司或办事处为基地，这类业务员开玩笑说自己“备货满满”。
你一年只允许回家一次。除了休假、述职、总部开会等少数机会，基本都扎根在当地。有的人甚至今天招募，明天上战场。
另一种是每个月“跑市场”，属于“分批备货”。
月初，我从总部出发，写了一份计划，继续执行任务，直到月底才回来。一般一个月出差的次数应该在20天以上。
在市场上，成千上万的销售人员如此努力地工作，没有人认为这种方式有什么不对。然而，你认为理所当然的不一定是正确的。
老板的困惑:业务员的价值是什么？
一位企业老板向笔者讲述了自己的困惑。
“营销总监每天都找我要重要的人，每次谈工作，我肯定会来。总说竞争对手招了多少业务员，逼着公司多派人。”
“就是现在这几十个人，我还是觉得多。有的业务员在市场上沉睡，有的业务员在部分地区空长期缺货，代理商也卖得不错。我觉得销售员没有他们说的那么有价值，少用几个也行。
这种思维不是个案。企业离不开市场上的销售人员。有很多人，他们觉得很浪费。一个商人一年要花费数万美元。销售人员180人，要花费近1000万元，着实让企业心疼。
最重要的是，业务人员的价值相当模糊。
外地“备货”的销售人员各行其是，眼不见为净。他们做了什么，对他们的业绩有什么直接的帮助，企业并不知道。
即使区域销量增加，也可能是多种因素共同作用的结果。在企业看来，产品、价格、技术含量、品牌影响力、市场投入等宏观因素似乎比业务人员的微观努力贡献更大。
一个商人一年要花费数万美元。销售人员180人，费用近1000万元。在其他地方“备货”的销售人员是看不到企业的。他们做了什么，对他们的业绩有什么直接的帮助，企业并不知道。
市场部困惑:为什么销量上不来？
业务员长期不在，如何有效管理成为市场部最头疼的问题。
所以，防推销员不如防小偷:
恐怕他们不会出去工作，也不会用座机报到。业务员到了一个地区，一定要用代理商当地的电话打回总部，证明自己不会躲在某个地方享受休闲，谎报差旅费；
我怕他们出去工作，建立市场日志的时候不出力。日常工作要详细记录，以便公司检查，以免应付工作；
怕自己出去工作出不了成绩，就搞了一系列的考核奖励，每个月都会发布很多计划和表格，考核指标很少。
即便如此，销量增长也不尽如人意。这个部门的经理很奇怪。该管理的地方都管理好了，兄弟们都努力了。结果怎么不理想？
业务员的困惑:我们学到了什么？
“走出校门，直接申请做业务员，这一辈子就废了。”
这是一些老业务员多年后的感受。在市场混了几年，好的没学会。吃、喝、嫖、赌、骗、偷似乎都被污染了。
年轻的商人是一张白纸。当他们遇到老谋深算的代理商和不守规矩的客户时，有时不学“坏”就过不去。
大部分在外地“备货”的业务员，都是“以旧换新”的教导。什么是师傅，什么是徒弟？虽然有些营销技巧或多或少可以学到，但水平无法提高。
而且由于长期偏袒某一地区，对全国市场和行业趋势缺乏判断，对新知识新方法缺乏了解，来来往往是“三轴”，业绩增长慢慢变得无奈。
多年来，业务人员成为了“延迟一代”。他们在黑暗中摸索，为此感到不安。他们在工作中能学到什么？一个人的未来和出路在哪里？
“放养”的危害:推销员价值的困惑
造成上述困惑的原因在于对业务人员的价值缺乏系统的认识。
业务人员的日常工作看似复杂，实际上无非是三个方面。
首要价值:“服务员”工作。
工作重点是服务，包括宣传厂家的产品和政策，报销渠道推广、装修等各种费用，协调物流配送，协助售后服务，收集市场信息等。
中间值:“管理员”工作。
工作重点是管理，包括终端投资和渠道网络建设；防止货物逃逸，执行公司管理规定；处理代理纠纷，提升渠道士气；监督成本投入，执行公司奖惩政策。
高级价值:“教练”工作。
工作重点是创新和引导，包括推广方式创新、渠道建设方式创新、市场管理内容创新等。
其实这三种工作给企业带来的价值是有很大差别的，未来价值越大。
然而，当业务人员处于“放养”状态时，每个人都有一块领土，耕种自己的土地。这三种工作经常被整合成一种。“服务、管理、引导”缺一不可，渠道中的“吃、喝、散”必须照顾，导致缺乏重点，明显缺乏主攻方向。
你不擅长你做的事情，你也没有时间去做你擅长的事情。
抽样调查显示，一个本应在市场中体现高层次价值的区域经理，60%的工作时间花在基础服务工作上，30%以上的时间被日常管理占据，不到10%的时间可以用来考虑市场创新发展。
更为严重的是，那些进入企业不了解市场的“新兵”，在服务做好之前就参与了市场管理，导致越来越乱；而那些只会日常管理，却不能在实战中创新，走向市场，充当渠道一线教练的“老牌油子”。领导误导的越多，转身的人就越多。
因此，基本上每个人都处于低产出甚至负产出的状态。这种现象可能在任何市场都不罕见。
在我国传统的营销管理中，企业没有区分上述三种不同性质的工作，把销售人员全部压下去，业务人员的“混合使用”导致市场产出效率低下。
这种“逐块”的征地封地模式，人人当官，人人干不好。
由于把全面责任强加给销售人员，企业、管理干部和业务人员都尝到了效率低下的苦果。
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销售人员的有效使用:学习“三级分类原则”与“逐块”组织模式相对应的是“逐条”管理。
简单来说，就是发挥每个业务人员的优势，形成专业化分工，提高整体效率。
根据业务人员价值，可以从低到高分为三个层次，使用时应采用“三级分类原则”。
初级业务员(牛型):主要从事服务。
对业务员个人能力要求不高的关键是工作态度。服务工作做得好的，大多是勤快肯干的“老黄牛”销售员。
中级业务员(鱼型):主要从事管理工作。
对个人能力要求高，关键看他的工作经验。管理工作做得好的大多经历过多年实战，协调能力强，是市场上如鱼得水的销售员。
高级业务员(老鹰型):主要从事创新和指导。
对个人能力要求很高，关键在于其创新能力。指导工作做得好的，大部分都是前两个阶段磨练出来的，都是举一反三，能写会用力的人。敏锐的眼睛能发现问题，积极的行动能解决问题。
使用推销员的目的是让鹰飞翔，而不是耕种土地；让鱼去游泳，而不是强迫它们飞；让牛耕田防止它游泳。
在具体方法上，是建立“一体化”专项管理。使工作集中化，使个人成为某一领域的专家。
首先要打破“堵”的旧格局。“逐块”是按区域，“逐条”是按功能。所有的业务人员都由市场部统一使用，而不是划分区域，而是根据专业组成“推广组”、“管理组”、“服务组”、“招商组”等各种作战分队。
原有渠道的日常管理主要由“管理组”和“服务组”承担，新兴渠道或模式市场则受到“招商组”和“推广组”的攻击。
笔者曾在一家中型医药企业进行过试点。
采用新模式后，业务人员从40人减少到25人，但全年业绩增长超过30%。
企业在全国有800家一级代理商，过去分8个区域，每个区域5个人还觉得力不从心。按职能重新分工后，业务人员的熟练程度明显提高，工作效率大大提高。
管理团队和服务团队平均能在30秒内完成接听电话和回答代理人问题的全过程。在过去，如果一个地区业务代表刚刚接手，可能要花半天时间才能搞清楚代理商的真正需求是什么。
同时，推广组和招商组的业务人员从来都不精通。因为我们经常集中讨论方法，互相促进，创新的想法层出不穷。第一次市场外行，第二次有经验，第三次成为专家。
在这种模式下，业务人员的个人发展得到了清晰的规划，正在从服务导向向管理导向和引导导向迈进。
企业原有的薪酬和奖金制度也相应重建。高附加值的工作奖励更多，不仅用好了钢材，也奖励了能创造最多成就的人。
创新管理模式:规章制度一体化
当然，“按章办事”的功能管理并不完善，只是中小企业可以参考的一种方式。
当企业渠道发展到一定规模后，一切都要等待总部的决定，而派遣部队到千里之外的总部灭火也可能会耽误战斗机。此时，企业设立分支机构或办事处，实行区域“自治”是必然选择，必然会走“逐块”管理的老路。
在我看来，即使在这种情况下，也有必要“整合成块”。比如区域可以变成区块，但区域是条块，或者服务机构是区块，市场开发功能是条块(比如招商团队)，这样就形成了专业的功能划分。
四种情况，不要鲁莽盲目。
1.人才准备不足。
实行“逐块”管理，要求企业有一批能担当各方面责任的通用型人才。这件事很紧急，必须有一个培训和招聘的过程。
无论是分公司经理还是区域经理，他们的资质都要相当严格。这就要求他们必须是“全才”。至少他们在总部做过服务、管理和指导，应该对市场上的“吃喝耶戈”了如指掌。否则，他们个人能力的缺点会被放大，因为没有人限制他们。
【案例】曾经有一家快速消费品企业，抽调一名管理物流的干部担任区域经理。虽然这个人服务做得很好，赢得了公司的信任，但他对渠道管理和营销推广一无所知。为了树立威信，他强迫下属采用自己“创新”的操作方法。接手一年后，区域销量持续低迷。
2.资源准备不足。
实行“逐块”管理，会导致企业有限的资源分散，资源不足时无法分割。
总的来说，它是一个强大的企业。如果把人、货、物分散到区域市场，可能会有局部劣势，很可能被对手打破。
【案例】一家环保产品企业一直是行业内的强势品牌。人集中，费用集中的时候，总是保持很高的市场份额。为了进一步拓展全国市场，他们将近1000万广告费分成7个区域，每个营销干部负责一个。因此，他们遭到了不同竞争对手和当地企业的反击。不仅新市场未能打开，连原有的重点市场都被丢弃，各地区销售陷入两难境地。
3.管理基础不足。
实施“区块管理”也要求企业有健全的内部管理制度。
通过将人力、财力和物力分散到区域市场，企业风险具有倍增效应。抽查再严格，事后也不可能查出管理漏洞。如果没有事前的防范，企业可能只是瞬间翻船。
【案例】某保健品企业在销售额大幅增长的情况下，为了抢占市场，在一个月内在中国设立了20多家分公司。虽然业绩攀升到100亿元，但企业全年净利润只有几百万元。公司立即成立了内部审计部门。经过全国范围的检查，发现很多分支机构存在拿广告返利、自费、偷产品的现象。虽然事后完善了财务制度，对违规者进行了处理，但企业却接连疲软，一蹶不振。
4.频道数量不足。
“逐块”管理有一个前提，就是区域内工作量足够大，业务人员不会“被迫放松”。
企业市场初期，渠道建设尚未完成。这个时候，市场的主要工作是吸引投资，而不是管理和服务。如果业务人员按区域划分，招商工作就不会协同，渠道数量太少，管理和服务就无从谈起。
【案例】某企业刚成立营销中心，就“储备”了所有业务员。每个重点地级市都会派一个人，期望他们招商引资，自己管理。结果，有些业务员吸引投资的能力差，工作中又怕遇到困难，干脆躲在一边享受闲暇；而那些吸引投资能力强的人，无法管理自己，忙于处理日常事务。年销量总是少得可怜。
一般来说，实施“区块管理”有很多前提条件。
一些企业缺乏营销工作的理念。第一，他们想尽办法招人，认为人多了肯定会往上走。这是第一个错误；
招人不管理，把业务员“放养”到各个地区，至少眼不见心不烦，这是第二个错误；
认为业务员会找到工作，做出自己的成绩，却不知道业务员在能力和资源不足的时候会放弃努力，这是第三个错误。
让大家摸着石头过河，其实是管理者能力不足的表现。企业发展不能被业务人员的自我提升所耽误。
不要培养成熟，不要分散市场，这应该是销售人员使用的基本标准。管理销售人员的最高境界在于扬长避短，如何化弱为强是解决之道。
(欢迎继续与本文作者或本刊编辑部讨论此话题。作者的电子邮件地址是mbagwt@126.com。)
