实际上，“样板市场”是一个长期的企业战略问题，是指企业集中优势资源，在竞争激烈的区域市场中率先建立自己的样板市场，获得生存和发展的机会，然后利用“样板市场”有计划、灵活地复制“样板市场”，积累实力、培养团队、总结经验、等待机会，逐步扩大领域范围， 然后抓住机遇，发动大规模的市场战役，开拓“样板市场”南方领军人物刘祖尧通过案例分析了如何打造样板市场。
“模型市场”有五个特征:
1.再现性
一个没有可复制性的“样板市场”就失去了价值，包括网络发展模式、推广手段、公关传播手段、组织结构和形式等。
2.代表性
一个“模型市场”必须代表企业产品和目标消费者的所有特征，包括目标消费者习惯、经销商结构、媒体结构、市场环境等等。
3.规模
一个没有规模、没有可观销量的市场，永远不能称之为“样板市场”，包括目标消费群体、终端销售窗口、媒体组合、市场销量等。
4.可控制性
“样板市场”的协调、沟通和发展必须在公司可控范围内，才能更好地实现公司样板市场建设的目标。
5.可行性
“样板市场”必须具备相关能力，包括营销、技术、售后和相关服务的支持，能够快速响应公司做出的相关政策调整和相关市场理念的变化。
二、如何打造样板市场
案例1:
1998年5月，褪黑素正式问世。因为没钱，为了规避可能的市场风险，褪黑素的第一个市场在无锡江阴。在江阴第一次试销之前，史玉柱的创业团队对褪黑素的未来市场一无所知，认为至少需要10年才能打造出领先品牌。市场测试的成功让史玉柱看到了希望的曙光。经营江阴市场时，史玉柱和一群当技师的老男女聊了聊，赠送了褪黑素，询问了疗效，收集了消费信息，最后得到了不错的反馈。第一次试销后，史玉柱手里没钱了。无奈之下，他向朋友借了50万，然后花了10万在江阴做广告。因为付出了巨大的努力，很快就产生了异常热烈的市场效应，褪黑素成为江阴的家庭保健品。随着江阴的成功，褪黑素的影响迅速通过扩散影响到了周边的无锡等地。凭借江阴赚的钱，总结的经验，示范的模式，培养的团队，史玉柱于1998年正式启动无锡市场，无锡月销售额很快突破80万元。随后，史玉柱用无锡赚来的钱开了南京、常州、苏州、吉林四个市场，这四个城市在第二个月就开始赚钱了。南京、无锡成为区域内的龙头品牌后，史玉柱乘势启动了整个江苏省和靠近江苏的上海、浙江。史玉柱用了一年多的时间，才让全国市场平稳& # 65533；
2.不健康，不健康，Ne，跑步& # 65533；截至9月底，月供已超过1亿元。到2000年1月，月销售额已超过2亿元。未来每月支付约2亿元。然后，按照之前的模式、经验和团队，褪黑素迅速扩大了市场面积，褪黑素的销售增长曲线慢慢往上爬:1997年的销量为30万到40万，1998年的月销量趋势为15万、30万、45万、60万、80万、100万、300万、500万..., 11
从褪黑素的运营过程可以看出，史玉柱在如何建立和复制“样板市场”上采取了三大策略:聚焦资源放大策略、蚕食扩张区域策略和点、线、面联合占领策略。
试销规模从小到大，各试点的市场工作尽可能饱和。对于资源，集中，集中，再集中(这是聚焦策略)。其实这些都是褪黑素唯一的营销秘诀。一个企业的资金实力再强，也只能在几个重点行业、重点领域、重点产品上下功夫。如果没有突出重点，采取平均努力，必然会失败。在营销手段的运用上，也必须有一个重点，必须增加人力、物力、财力成为重点领域。做一个产品，你必须是第一品牌，否则很难长久，做得好。很多人同样对褪黑素的广告轰炸不屑一顾。然而，真正研究褪黑激素的人知道为什么要这样做。对于褪黑素这样的品牌来说，如果不能保住第一的位置，就会迅速下滑。也许广告轰炸的成本很大，但如果你不这样做，成本可能会更大。
褪黑素已从江阴的“样板市场”成功建立，并在无锡、南京、常州、苏州等周边地区快速扩张。(这是蚕食扩张策略)由于区域市场的相似性以及“样板市场”的经验、模式和团队的成功总结，褪黑素可以快速扩张。
从1999年开始，褪黑素开始利用积累的资源、经验、车型和团队，通过既定的“车型市场”发起全国性运动，最终取得全面胜利。(这是点、线、面的联合占领策略)
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案例2:郑州杨雪绿色食品有限公司曾以“李雪飞”碳酸饮料(曾获“中国十大名牌饮料”)享誉行业。近年来，随着人们消费习惯的改变，尤其是市场竞争的日益激烈，杨雪公司面临着产品和渠道的多种转型。建设与时俱进、适应新投资形势的样板市场也开始被提上战略日程。围绕这一主题，杨雪公司于2004年初开始建立模型市场。构建过程如下:
杨雪公司位于河南省会郑州，物流顺畅，商业发达，辐射能力强。针对目前运输成本高、运输半径不宜过大的市场情况，杨雪公司决定从“家门口”河南区域市场入手。并选择郑州、商丘、漯河等5个具有代表性的城市作为首批样板市场。区域市场选定后，杨雪公司开始制定战略规划和目标，明确2004年以样板市场为主要目标，其次是利润目标。具体计划和目标如下:
1.营销策划:全力完成郑州样板市场打造计划，实现年销售目标3000万元。
2.营销目标:1。2004年4月前，完成郑州1.2万家终端零售店的覆盖计划，配送率达到80%。具体细分指标为:2月6000，3月3000，4月3000。2.2004年4月前，产品综合销量要达到600万元，具体目标分为2月150万元、3月200万元、4月250万元。
针对郑州市场水产品杂而乱，没有主品牌的现象，决定以霞爽为子品牌推出瓶装水，采取差异化策略，通过以下方式对瓶装水进行重新定位和包装:1。首次采用塑料薄膜包装，降低产品成本，更好地进入市场。2、首款产品新规格1*12*550l(其他厂家均为1*24)。3.定价格。第二批购买价格瓶子是0.5元。价格在1.0元，利润在0.5元/瓶。4.突出产品的独特卖点，即水源来自嵩山800米山泉，口感甜脆。由于夏双挑选的瓶装水产品个性鲜明，利润分配合理，夏双水产一上市就好评如潮。为确保郑州样板市场建设顺利进行，杨雪公司从市场部抽调人员成立郑州样板市场建设指挥部，营销副总亲自带队。设立企划部和销售部，企划部负责制定战略，销售部负责实施战略，完善规章制度，明确各自职责，做到分工合作。其次，按照郑州的行政区划，设置了八个区，每个区都有配送站，一个站长，八个业务员。经讨论，杨雪公司决定以全新的运营模式在区域市场试点实施，具体如下:1。实行无风险、有回报保障的模式，即杨雪公司所有产品均享受无风险运营保障，保证利润充足。2.实行直接控制终端的做法，即先抛弃分销商，直接操作终端控制渠道、驱动渠道。3.带兵团作战，在郑州招募100余人，密集训练后开展“扫街”行动，发动大规模地面战。4.为产品提供附加值。也就是说，通过送货上门、24小时送货服务和对经销商营销人员的培训，吸引了更多的终端厂商和经销商加入。
通过这一系列的市场整合和建设行动，杨雪公司终于迎来了新的收获。其“夏爽”瓶装水等产品不仅成为郑州市场第一品牌，而且达到了需求，月销量以30%的速度增长。与此同时，杨雪公司还借助水产品，开拓了另一主营业务——果汁饮料、茶饮料、功能饮料和方便面的市场。也带动了开封、新乡、洛阳、焦作、许昌等周边城市的产品销售。，从而使企业的销售工作有了新的亮点和增长点，实现了产品销售和企业品牌的新突破。
从这个案例中不难看出，杨雪公司向我们展示了如何更有计划、更具体地建立一个样板市场。建立过程主要分为五个关键要素:
一、确定区域:要打造一个样板市场，首先要选择合适的区域，这就是确定样板市场的战略布局，也就是样板市场的“棋子”更适合那里。选择区域的主要参考因素有:1 .区域经济发展水平与消费者购买力。2.区域物流问题3。经济环境是否宽松。这是因为当地经济相对发达，人口基数和消费潜力大，会支持样板市场的建立；只有交通便利，四通八达，才能在旺季或特殊季节顺利发货，保证供应；只有当地经济政策宽松，营商环境良好，对周边市场的拉动作用才能成为现实，才能大力打造样板市场，创造良好的发展条件。设定区域等于为车型市场定调。只有当模型市场建立在一个合适的销售区域，它才是可行的，并有可能迅速建立起来。
二、目标设定:在确定准样板市场后，针对每一个具体的市场，根据实际的市场情况，企业也要制定具体的营销目标，设计并实现计划，目标实现的时间，最终要达到的效果。模型市场的目标达成计划应包括以下内容:1 .网点发展目标。2.配送率和占用率目标，即在计划时间内必须达到的配送率和占用率。3.销售目标:根据发展规划，制定增量销售目标，并逐步分解到各级营销人员和经销商。4.利润目标:即模型市场构建过程中要达到的利润目标。“样板市场”的建立要以市场为先、利润为后的原则，并设定利润目标。不要盈利太多，导致样板市场打造计划“胎死腹中”。
3.确定产品:即用哪些产品组合来完成“模型市场”的建立。是高端产品还是低端产品“收费”？作为打造“样板市场”的产品，必须有足够的卖点或特色，必须最大限度地吸引人们的注意力。只有选择了“武器”，才能打败敌人。
4.委派人员:即样板市场应该由谁来实施，样板市场规划好了。如果没有人实施，一切都将是一张白纸。因此，要成功地建立模型市场，必须组织一个严格的销售团队和系统来确保其实施。
5.设定模型:是建立模型市场的关键环节。一个好的运营模式将是模型市场的核心。因此，模型市场的模型创新对于模型市场来说非常重要。模型市场的进入模式基本如下:1。以价格战进入市场，通过对炮灰产品的“狂轰滥炸”顺利进口产品。然后实施“大军”产品的顺利跟进。2.掀起促销大战。特别是通过举办免费送货、免费品尝、购买加价、发放促销品等活动，可以吸引经销商和消费者的关注。3.开展广告宣传活动，通过报纸、广播电台、电视台等进行大的宣传。，从而实现终端拉动和前期战役。4.引入新模式。比如通过无风险运营，形成战略联盟等等。
刘祖勇认为，样板市场的建立是一个系统的营销工程。企业只有将上述五大要素有效灵活地结合起来，全面有序地运用聚焦资源放大、蚕食扩张区域、共同占领点、线、区三大战略，才能打造健康、稳定、可持续的样板市场，充分发挥其影响力和引领作用，从而推动企业战略性区域市场的建立，实现区域间取点的目标
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实际上，“样板市场”是一个长期的企业战略问题，是指企业集中优势资源，在竞争激烈的区域市场中率先建立自己的样板市场，获得生存和发展的机会，然后利用“样板市场”有计划、灵活地复制“样板市场”，积累实力、培养团队、总结经验、等待机会，逐步扩大领域范围， 然后抓住机遇，发动大规模的市场战役，开拓“样板市场”南方领军人物刘祖尧通过案例分析了如何打造样板市场。
“模型市场”有五个特征:
1.再现性
一个没有可复制性的“样板市场”就失去了价值，包括网络发展模式、推广手段、公关传播手段、组织结构和形式等。
2.代表性
一个“模型市场”必须代表企业产品和目标消费者的所有特征，包括目标消费者习惯、经销商结构、媒体结构、市场环境等等。
3.规模
一个没有规模、没有可观销量的市场，永远不能称之为“样板市场”，包括目标消费群体、终端销售窗口、媒体组合、市场销量等。
4.可控制性
“样板市场”的协调、沟通和发展必须在公司可控范围内，才能更好地实现公司样板市场建设的目标。
5.可行性
“样板市场”必须具备相关能力，包括营销、技术、售后和相关服务的支持，能够快速响应公司做出的相关政策调整和相关市场理念的变化。
二、如何打造样板市场
案例1:
1998年5月，褪黑素正式问世。因为没钱，为了规避可能的市场风险，褪黑素的第一个市场在无锡江阴。在江阴第一次试销之前，史玉柱的创业团队对褪黑素的未来市场一无所知，认为至少需要10年才能打造出领先品牌。市场测试的成功让史玉柱看到了希望的曙光。经营江阴市场时，史玉柱和一群当技师的老男女聊了聊，赠送了褪黑素，询问了疗效，收集了消费信息，最后得到了不错的反馈。第一次试销后，史玉柱手里没钱了。无奈之下，他向朋友借了50万，然后花了10万在江阴做广告。因为付出了巨大的努力，很快就产生了异常热烈的市场效应，褪黑素成为江阴的家庭保健品。随着江阴的成功，褪黑素的影响迅速通过扩散影响到了周边的无锡等地。凭借江阴赚的钱，总结的经验，示范的模式，培养的团队，史玉柱于1998年正式启动无锡市场，无锡月销售额很快突破80万元。随后，史玉柱用无锡赚来的钱开了南京、常州、苏州、吉林四个市场，这四个城市在第二个月就开始赚钱了。南京、无锡成为区域内的龙头品牌后，史玉柱乘势启动了整个江苏省和靠近江苏的上海、浙江。史玉柱用了一年多的时间，才让全国市场平稳& # 65533；
2.不健康，不健康，Ne，跑步& # 65533；截至9月底，月供已超过1亿元。到2000年1月，月销售额已超过2亿元。未来每月支付约2亿元。然后，按照之前的模式、经验和团队，褪黑素迅速扩大了市场面积，褪黑素的销售增长曲线慢慢往上爬:1997年的销量为30万到40万，1998年的月销量趋势为15万、30万、45万、60万、80万、100万、300万、500万..., 11
从褪黑素的运营过程可以看出，史玉柱在如何建立和复制“样板市场”上采取了三大策略:聚焦资源放大策略、蚕食扩张区域策略和点、线、面联合占领策略。
试销规模从小到大，各试点的市场工作尽可能饱和。对于资源，集中，集中，再集中(这是聚焦策略)。其实这些都是褪黑素唯一的营销秘诀。一个企业的资金实力再强，也只能在几个重点行业、重点领域、重点产品上下功夫。如果没有突出重点，采取平均努力，必然会失败。在营销手段的运用上，也必须有一个重点，必须增加人力、物力、财力成为重点领域。做一个产品，你必须是第一品牌，否则很难长久，做得好。很多人同样对褪黑素的广告轰炸不屑一顾。然而，真正研究褪黑激素的人知道为什么要这样做。对于褪黑素这样的品牌来说，如果不能保住第一的位置，就会迅速下滑。也许广告轰炸的成本很大，但如果你不这样做，成本可能会更大。
褪黑素已从江阴的“样板市场”成功建立，并在无锡、南京、常州、苏州等周边地区快速扩张。(这是蚕食扩张策略)由于区域市场的相似性以及“样板市场”的经验、模式和团队的成功总结，褪黑素可以快速扩张。
从1999年开始，褪黑素开始利用积累的资源、经验、车型和团队，通过既定的“车型市场”发起全国性运动，最终取得全面胜利。(这是点、线、面的联合占领策略)
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案例2:郑州杨雪绿色食品有限公司曾以“李雪飞”碳酸饮料(曾获“中国十大名牌饮料”)享誉行业。近年来，随着人们消费习惯的改变，尤其是市场竞争的日益激烈，杨雪公司面临着产品和渠道的多种转型。建设与时俱进、适应新投资形势的样板市场也开始被提上战略日程。围绕这一主题，杨雪公司于2004年初开始建立模型市场。构建过程如下:
杨雪公司位于河南省会郑州，物流顺畅，商业发达，辐射能力强。针对目前运输成本高、运输半径不宜过大的市场情况，杨雪公司决定从“家门口”河南区域市场入手。并选择郑州、商丘、漯河等5个具有代表性的城市作为首批样板市场。区域市场选定后，杨雪公司开始制定战略规划和目标，明确2004年以样板市场为主要目标，其次是利润目标。具体计划和目标如下:
1.营销策划:全力完成郑州样板市场打造计划，实现年销售目标3000万元。
2.营销目标:1。2004年4月前，完成郑州1.2万家终端零售店的覆盖计划，配送率达到80%。具体细分指标为:2月6000，3月3000，4月3000。2.2004年4月前，产品综合销量要达到600万元，具体目标分为2月150万元、3月200万元、4月250万元。
针对郑州市场水产品杂而乱，没有主品牌的现象，决定以霞爽为子品牌推出瓶装水，采取差异化策略，通过以下方式对瓶装水进行重新定位和包装:1。首次采用塑料薄膜包装，降低产品成本，更好地进入市场。2、首款产品新规格1*12*550l(其他厂家均为1*24)。3.定价格。第二批购买价格瓶子是0.5元。价格在1.0元，利润在0.5元/瓶。4.突出产品的独特卖点，即水源来自嵩山800米山泉，口感甜脆。由于夏双挑选的瓶装水产品个性鲜明，利润分配合理，夏双水产一上市就好评如潮。为确保郑州样板市场建设顺利进行，杨雪公司从市场部抽调人员成立郑州样板市场建设指挥部，营销副总亲自带队。设立企划部和销售部，企划部负责制定战略，销售部负责实施战略，完善规章制度，明确各自职责，做到分工合作。其次，按照郑州的行政区划，设置了八个区，每个区都有配送站，一个站长，八个业务员。经讨论，杨雪公司决定以全新的运营模式在区域市场试点实施，具体如下:1。实行无风险、有回报保障的模式，即杨雪公司所有产品均享受无风险运营保障，保证利润充足。2.实行直接控制终端的做法，即先抛弃分销商，直接操作终端控制渠道、驱动渠道。3.带兵团作战，在郑州招募100余人，密集训练后开展“扫街”行动，发动大规模地面战。4.为产品提供附加值。也就是说，通过送货上门、24小时送货服务和对经销商营销人员的培训，吸引了更多的终端厂商和经销商加入。
通过这一系列的市场整合和建设行动，杨雪公司终于迎来了新的收获。其“夏爽”瓶装水等产品不仅成为郑州市场第一品牌，而且达到了需求，月销量以30%的速度增长。与此同时，杨雪公司还借助水产品，开拓了另一主营业务——果汁饮料、茶饮料、功能饮料和方便面的市场。也带动了开封、新乡、洛阳、焦作、许昌等周边城市的产品销售。，从而使企业的销售工作有了新的亮点和增长点，实现了产品销售和企业品牌的新突破。
从这个案例中不难看出，杨雪公司向我们展示了如何更有计划、更具体地建立一个样板市场。建立过程主要分为五个关键要素:
一、确定区域:要打造一个样板市场，首先要选择合适的区域，这就是确定样板市场的战略布局，也就是样板市场的“棋子”更适合那里。选择区域的主要参考因素有:1 .区域经济发展水平与消费者购买力。2.区域物流问题3。经济环境是否宽松。这是因为当地经济相对发达，人口基数和消费潜力大，会支持样板市场的建立；只有交通便利，四通八达，才能在旺季或特殊季节顺利发货，保证供应；只有当地经济政策宽松，营商环境良好，对周边市场的拉动作用才能成为现实，才能大力打造样板市场，创造良好的发展条件。设定区域等于为车型市场定调。只有当模型市场建立在一个合适的销售区域，它才是可行的，并有可能迅速建立起来。
二、目标设定:在确定准样板市场后，针对每一个具体的市场，根据实际的市场情况，企业也要制定具体的营销目标，设计并实现计划，目标实现的时间，最终要达到的效果。模型市场的目标达成计划应包括以下内容:1 .网点发展目标。2.配送率和占用率目标，即在计划时间内必须达到的配送率和占用率。3.销售目标:根据发展规划，制定增量销售目标，并逐步分解到各级营销人员和经销商。4.利润目标:即模型市场构建过程中要达到的利润目标。“样板市场”的建立要以市场为先、利润为后的原则，并设定利润目标。不要盈利太多，导致样板市场打造计划“胎死腹中”。
3.确定产品:即用哪些产品组合来完成“模型市场”的建立。是高端产品还是低端产品“收费”？作为打造“样板市场”的产品，必须有足够的卖点或特色，必须最大限度地吸引人们的注意力。只有选择了“武器”，才能打败敌人。
4.委派人员:即样板市场应该由谁来实施，样板市场规划好了。如果没有人实施，一切都将是一张白纸。因此，要成功地建立模型市场，必须组织一个严格的销售团队和系统来确保其实施。
5.设定模型:是建立模型市场的关键环节。一个好的运营模式将是模型市场的核心。因此，模型市场的模型创新对于模型市场来说非常重要。模型市场的进入模式基本如下:1。以价格战进入市场，通过对炮灰产品的“狂轰滥炸”顺利进口产品。然后实施“大军”产品的顺利跟进。2.掀起促销大战。特别是通过举办免费送货、免费品尝、购买加价、发放促销品等活动，可以吸引经销商和消费者的关注。3.开展广告宣传活动，通过报纸、广播电台、电视台等进行大的宣传。，从而实现终端拉动和前期战役。4.引入新模式。比如通过无风险运营，形成战略联盟等等。
刘祖勇认为，样板市场的建立是一个系统的营销工程。企业只有将上述五大要素有效灵活地结合起来，全面有序地运用聚焦资源放大、蚕食扩张区域、共同占领点、线、区三大战略，才能打造健康、稳定、可持续的样板市场，充分发挥其影响力和引领作用，从而推动企业战略性区域市场的建立，实现区域间取点的目标
