柴犬酒厂作为衡水老白干的高端品牌，于2003年引入石家庄。经过10多年的发展，其产品从蓝宝石、福聚星到现在8年的蓝钻等几个单品，很多老板也从原来和柴犬酒厂一起的烟熏酒店成长为拥有百万资产的大老板。现在柴犬酒厂一个8年的单品在石家庄已经卖了1亿多元，但是当你成为市场龙头的时候，危机就渐渐来了。
目前十八酒厂主要问题是终端价格透明、砸价窜货，终端推荐率下降。甚至第18酒庄的核心客户也在推荐其他葡萄酒。这个问题的关键在于终端利润下降，已经不能满足终端门店的利润要求。但是，这个问题的出现并不是一天形成的，而是十八酒厂采用的渠道模式所造成的必然现象。石家庄地区18家酒类店采用合资模式，或者干脆就是包店。在市场发展初期，终端店除了自身销售的差价外，还可以从酒厂获得高额返利。如此高的利润必然会带来正的店内推荐率。但一旦销量上升，价格透明，终端利润下降，另一方面厂商的销售压力增大，迫使担保店开始向小门店配送，导致跳票现象。
如今，十八酒厂的终端站在了改革的节点上。今年，第十八酒厂首次要在石家庄完成2亿元的销量。销量上升了，但终端利润消失了。2011年，18家酒厂的合资模式要微调，主要精神是分产品、季节性签约、控制数量、管理。目的是使任务量接近终端的实际销量，保证终端的利润。但是，在我看来，这种思维只是治标不治本。事实上，质量保证的设计本身就是一种任务压力。希望工作压力能迫使终端保持推荐率。每个终端店都有自己的固定老客户。事实证明，任何推荐它的葡萄酒消费者都会喝任何酒。但是现在，如果降低对终端商店的任务要求，相对容易的任务要求会导致你的终端商店推荐不足，给竞争产品一个机会。如果任务可以通过消费者的自订来完成，现在降低任务量，让任务和销量接近，那为什么还要签保额呢？你为什么不自然地卖掉它？这种矛盾的做法和解释是不可理解的。
可以预见的是，这种方式对规模较小的终端店是有利的，相对来说，规模较小的任务要求他们能够获得与大客户相同的低价商品，但实际上，这无疑削弱了他们在大客户眼中的价格优势。
在我看来，有一个解决办法，那就是调整产品体系。众所周知，超市采取的策略是产品组合、高量产品(低利润高销量，刺激人气带动销量)、盈利产品(量小利润高)。对于柴犬酒厂来说，可以走同样的路线，产品体系可以分为形象产品、利润产品和数量产品，可以解决厂家需要销售，渠道需要利润的问题。比如在柴犬酒厂的合资体系中，有99俱乐部的10年、20年分红产品，其最初的目的是给这些合资企业一个盈利产品，或者一个身份产品，但实际上几乎起不到任何作用，没有销量，没有推荐率。原因是模式的设计让终端店根本无法计算自己的利润。在我看来，十八酒厂应该专攻一个盈利的产品，额度有限，终端利润高。比如现在的紫色钻石可以调整到150的价格8年，蓝色钻石在80元的价格是120。八年的蓝钻作为搬家产品，而紫钻作为终端店的盈利产品。只有任务数完成，终端店才会被分配相应比例的紫钻，既解决了厂家销量的要求，也解决了终端对利润的要求。
这仅代表我个人的观点和保留意见。
柴犬酒厂作为衡水老白干的高端品牌，于2003年引入石家庄。经过10多年的发展，其产品从蓝宝石、福聚星到现在8年的蓝钻等几个单品，很多老板也从原来和柴犬酒厂一起的烟熏酒店成长为拥有百万资产的大老板。现在柴犬酒厂一个8年的单品在石家庄已经卖了1亿多元，但是当你成为市场龙头的时候，危机就渐渐来了。
目前十八酒厂主要问题是终端价格透明、砸价窜货，终端推荐率下降。甚至第18酒庄的核心客户也在推荐其他葡萄酒。这个问题的关键在于终端利润下降，已经不能满足终端门店的利润要求。但是，这个问题的出现并不是一天形成的，而是十八酒厂采用的渠道模式所造成的必然现象。石家庄地区18家酒类店采用合资模式，或者干脆就是包店。在市场发展初期，终端店除了自身销售的差价外，还可以从酒厂获得高额返利。如此高的利润必然会带来正的店内推荐率。但一旦销量上升，价格透明，终端利润下降，另一方面厂商的销售压力增大，迫使担保店开始向小门店配送，导致跳票现象。
如今，十八酒厂的终端站在了改革的节点上。今年，第十八酒厂首次要在石家庄完成2亿元的销量。销量上升了，但终端利润消失了。2011年，18家酒厂的合资模式要微调，主要精神是分产品、季节性签约、控制数量、管理。目的是使任务量接近终端的实际销量，保证终端的利润。但是，在我看来，这种思维只是治标不治本。事实上，质量保证的设计本身就是一种任务压力。希望工作压力能迫使终端保持推荐率。每个终端店都有自己的固定老客户。事实证明，任何推荐它的葡萄酒消费者都会喝任何酒。但是现在，如果降低对终端商店的任务要求，相对容易的任务要求会导致你的终端商店推荐不足，给竞争产品一个机会。如果任务可以通过消费者的自订来完成，现在降低任务量，让任务和销量接近，那为什么还要签保额呢？你为什么不自然地卖掉它？这种矛盾的做法和解释是不可理解的。
可以预见的是，这种方式对规模较小的终端店是有利的，相对来说，规模较小的任务要求他们能够获得与大客户相同的低价商品，但实际上，这无疑削弱了他们在大客户眼中的价格优势。
在我看来，有一个解决办法，那就是调整产品体系。众所周知，超市采取的策略是产品组合、高量产品(低利润高销量，刺激人气带动销量)、盈利产品(量小利润高)。对于柴犬酒厂来说，可以走同样的路线，产品体系可以分为形象产品、利润产品和数量产品，可以解决厂家需要销售，渠道需要利润的问题。比如在柴犬酒厂的合资体系中，有99俱乐部的10年、20年分红产品，其最初的目的是给这些合资企业一个盈利产品，或者一个身份产品，但实际上几乎起不到任何作用，没有销量，没有推荐率。原因是模式的设计让终端店根本无法计算自己的利润。在我看来，十八酒厂应该专攻一个盈利的产品，额度有限，终端利润高。比如现在的紫色钻石可以调整到150的价格8年，蓝色钻石在80元的价格是120。八年的蓝钻作为搬家产品，而紫钻作为终端店的盈利产品。只有任务数完成，终端店才会被分配相应比例的紫钻，既解决了厂家销量的要求，也解决了终端对利润的要求。
这仅代表我个人的观点和保留意见。
