我做过一个调查:店长和金店店长的定义是什么？两者的具体区别是什么？很多人告诉我，店长除了销售大师，还应该是培训师；有人认为金牌经理除了做销售大师，还应该是一个有经验的教练。
这是一个很好的词，但是在实际工作中，没有销售大师就不能成为店长，即使是销售大师也不一定能成为金牌店长。
在零售管理工作中，门店的经营管理过程是一项复杂而全面的工作，琐碎的零售工作应接不暇。很多店长纠结于大量的销售事务，无法保证敏锐的观察力和洞察力，自然无法保证高效、扁平化的门店执行力。生活消费
正如本书所描述的，金牌门店经理与门店经理在资质和级别上是不同的，因为他们在问题和视角上有很大的不同。
持续关注和充分分析店铺的客流和进店率，很多店长可能每天都在积极采取自己的行动，但如何跟进和改进，并系统地评估店铺的顾客数量和顾客单价等指标，很多店长却很少有办法或者没有时间去照顾他们！
为什么要分析客流、入场率、旅客人数、单价？到今天为止，我和一些化妆品店经营者或者店长讨论过，绝大多数人对这些零售常识和管理工具还是不清楚，或者还没有掌握。
顾客数量和顾客单价，其实是营销门店非常重要的一对经营指标。一家店在经营的时候，店长感受到销售上深不可测的变化，总以为吃饭要看天气，销售总是天上地下，完全没有可控性。这种现象主要是由于对交易次数和客户单价形成的原因分析不透彻。如果能深刻区分原来的交易原因和客户单价变化的原因，就能通过有效控制影响销售变化的原因，达到门店经营良性发展的目的。因此，作为金牌店长，习惯将客流、进店率、客户数、客户单价等分析与成交率、联合下单率、回头率、费用率、利润率等相关指标结合起来进行系统分析评价，并将此任务作为门店管理的首要任务。
因此，金店经理不得担任金店营业员。金店经理的价值在于激活门店和团队的潜力，管理和创造更多的商机。笔者认为，培养金牌店长，必须从“强化店长管理，弱化店长销售职能”入手，才能从根本上解决店长无法调动的困境，加速零售企业的扩张发展。但是，这项工作不能一下子就做完，而是要建立四个机制，包括:一是加强对管理者管理能力的培训；二是强化门店监管责任，但不要先削弱门店经理的销售职能；三是强化总部管控能力和推广、商品、VI、CI管理职能；第四，重新设计经理的考核方法和薪酬计算方法。
三年来，行业反复高喊，积极强调品类管理，但为什么品类管理在今天却不能有效组织实施？前不久，我在北京和沙溢美诚化妆品连锁董事长景颜先生敬酒聊天的时候，才意识到这其实是零售企业的结构性问题。很多事情的成败在于组织架构是否合理，功能能否发挥，这是零售企业在行业中成败的关键。
目前行业内零售连锁企业最重要的任务，不是将管理型店长升级为管理型店长，而是将忙碌而富有创意的杂务型店长转变为营销型、管理型店长，也就是战斗力极强的金牌店长。
金牌经理不仅是店铺经营者，还是全能教练和队长！除了管理店铺、商品和团队，她还需要时刻关注店铺的三个指标:一是销售(基础指标、冲刺指标、挑战指标)；二是毛利率；三、费用金额(基本费用、工资、推广费等。).金牌店长要成为权益店老板，习惯性地以门店经营者的思维方式处理和解决问题，在学习门店经营者的决策时，始终考虑销售额、毛利和净利润之间的平衡。
所以，只有把店长从销售中解救出来，摆脱具体的事务性工作，开拓眼界，提升思维，才能帮助他成为武文张弛的黄金店长！
最后，再次感谢所有读者朋友的支持！
(本文为作者新书《金店店长合规手册》后记)
我做过一个调查:店长和金店店长的定义是什么？两者的具体区别是什么？很多人告诉我，店长除了销售大师，还应该是培训师；有人认为金牌经理除了做销售大师，还应该是一个有经验的教练。
这是一个很好的词，但是在实际工作中，没有销售大师就不能成为店长，即使是销售大师也不一定能成为金牌店长。
在零售管理工作中，门店的经营管理过程是一项复杂而全面的工作，琐碎的零售工作应接不暇。很多店长纠结于大量的销售事务，无法保证敏锐的观察力和洞察力，自然无法保证高效、扁平化的门店执行力。生活消费
正如本书所描述的，金牌门店经理与门店经理在资质和级别上是不同的，因为他们在问题和视角上有很大的不同。
持续关注和充分分析店铺的客流和进店率，很多店长可能每天都在积极采取自己的行动，但如何跟进和改进，并系统地评估店铺的顾客数量和顾客单价等指标，很多店长却很少有办法或者没有时间去照顾他们！
为什么要分析客流、入场率、旅客人数、单价？到今天为止，我和一些化妆品店经营者或者店长讨论过，绝大多数人对这些零售常识和管理工具还是不清楚，或者还没有掌握。
顾客数量和顾客单价，其实是营销门店非常重要的一对经营指标。一家店在经营的时候，店长感受到销售上深不可测的变化，总以为吃饭要看天气，销售总是天上地下，完全没有可控性。这种现象主要是由于对交易次数和客户单价形成的原因分析不透彻。如果能深刻区分原来的交易原因和客户单价变化的原因，就能通过有效控制影响销售变化的原因，达到门店经营良性发展的目的。因此，作为金牌店长，习惯将客流、进店率、客户数、客户单价等分析与成交率、联合下单率、回头率、费用率、利润率等相关指标结合起来进行系统分析评价，并将此任务作为门店管理的首要任务。
因此，金店经理不得担任金店营业员。金店经理的价值在于激活门店和团队的潜力，管理和创造更多的商机。笔者认为，培养金牌店长，必须从“强化店长管理，弱化店长销售职能”入手，才能从根本上解决店长无法调动的困境，加速零售企业的扩张发展。但是，这项工作不能一下子就做完，而是要建立四个机制，包括:一是加强对管理者管理能力的培训；二是强化门店监管责任，但不要先削弱门店经理的销售职能；三是强化总部管控能力和推广、商品、VI、CI管理职能；第四，重新设计经理的考核方法和薪酬计算方法。
三年来，行业反复高喊，积极强调品类管理，但为什么品类管理在今天却不能有效组织实施？前不久，我在北京和沙溢美诚化妆品连锁董事长景颜先生敬酒聊天的时候，才意识到这其实是零售企业的结构性问题。很多事情的成败在于组织架构是否合理，功能能否发挥，这是零售企业在行业中成败的关键。
目前行业内零售连锁企业最重要的任务，不是将管理型店长升级为管理型店长，而是将忙碌而富有创意的杂务型店长转变为营销型、管理型店长，也就是战斗力极强的金牌店长。
金牌经理不仅是店铺经营者，还是全能教练和队长！除了管理店铺、商品和团队，她还需要时刻关注店铺的三个指标:一是销售(基础指标、冲刺指标、挑战指标)；二是毛利率；三、费用金额(基本费用、工资、推广费等。).金牌店长要成为权益店老板，习惯性地以门店经营者的思维方式处理和解决问题，在学习门店经营者的决策时，始终考虑销售额、毛利和净利润之间的平衡。
所以，只有把店长从销售中解救出来，摆脱具体的事务性工作，开拓眼界，提升思维，才能帮助他成为武文张弛的黄金店长！
最后，再次感谢所有读者朋友的支持！
(本文为作者新书《金店店长合规手册》后记)
