当前，金融危机阴霾尚未消散，实体经济风险依然存在。在不断加速的全球商业环境中，企业面临的不确定因素迅速增加，各种不可控因素也在大幅增加。在残酷的竞争形势下，没有一家企业能够“应对不断的变化”。能否看到市场变化，不断创新，引领变化，成为决定一个企业能否持续经营的关键因素。
今年2月中旬，据知情人士透露，全球最大的家居用品制造商宝洁公司(Procter & Gamble)正在考虑从现任和退休高管中挑选候选人，接替现任总裁兼首席执行官A.G .雷富礼。不过P&G还没有开始正式的选人工作，雷富礼还会持续一段时间，相关人士预计至少12到18个月。
2013年，雷富礼表示，2014财年将是过渡年，显然，他已经悄悄进行了接班人的选拔。如果未来的执教变动成为定局，P&G原有的战略将会有所调整，这也意味着中国日化市场近期将再次掀起波澜！我们的本土企业准备好了吗？
面对实力悬殊，本土日化企业显然还有很长的路要走。首先，我们必须从影响企业发展的战略问题入手，提高我们的软实力，这样才能理解机遇，控制风险。
对比这些有着完善发展目标和规划的国际对手，我们发现本土日化企业普遍缺乏战略建设能力，缺乏基于自身资源的战略目标和规划，甚至大部分还没有战略意识。随着竞争的加剧，如果本土日化企业不在战略层面寻求突破，未来中国日化市场的生存时间将越来越小空！更别说国际市场的竞争了！
那么，本土日化企业目前的战略形势如何？
1.空的愿景、使命和目标
企业愿景是方向，没有务实的愿景，战略只是一个空洞的目标，局限于空。
纵观跨国日化企业，他们非常注重对自身发展愿景和使命的描述。仔细分析之后，我们会发现他们都是从消费者和需求的角度出发，并且对自己的业务领域有明确的描述，强调以人为本的理念；在实施路径上，他们将愿景层层分解，制定实现战略愿景的步骤和方案，将愿景转化为可实现的目标，将所有业务活动纳入战略体系考虑，避免战略与实施的偏差。以P&G为例，总体而言，P&G具有明确的全球战略，并在每个阶段确定不同的优先事项和一系列战略来实现其全球战略。就不同地区的市场而言，其全球各地分支机构的业务发展和发展路径都是围绕着总行设定的整体业务战略进行的，每个子战略都服务于全球整体业务战略。
另一方面，我国本土日化企业普遍缺乏这种务实的企业愿景，大多宏大空粗放，强调发展强国、走向世界。这种愿景一方面无法在传播中与目标消费者产生共鸣，另一方面也无法指导企业发展目标的制定。没有方向和明确的目标，就没有持久的发展动力。
当然，这在很大程度上也与当地日化企业的弱势以及中国日化行业的激烈竞争有关。因为他们弱，所以他们更强调灵活性。一旦发现机会，就会迅速切入，一旦发现短期收益达不到预期，就会立即撤离，以保存实力。但这种追求短期利益，在经营方向上摇摆不定的行为，导致企业缺乏持久的竞争力，对企业发展的影响往往是致命的。
同时，由于方向、目标和战略不明确，地方日化企业非常容易犯一些发展错误。盲目跟随对手，进入一个陌生但竞争激烈的领域，利用自己的缺点，耗费大量的精力和财力，最终失败的情况并不少见。
通过对当地日化企业的研究，我们发现方向的飘忽不定也直接导致了当地日化企业的业务集中在低端市场。比如当地优秀日化公司立白、奈斯的优势也体现在利润较低的洗涤产品上。即使上海家化在herborist上取得了突破，它仍然很弱；然而，跨国公司在高价值、高利润的个人护理品、口腔护理品、化妆品等品类上拥有绝对优势，甚至在某些品类上已经形成垄断，这也使得本土日化企业在这些领域实现业绩增长的想法始终只是一个想法，且仍无法摆脱低端。也就是说，即使是国内数一数二的本土企业立白和Naes，也无法撼动跨国巨头在日化领域的地位，潜在的发展风险也不小。
如果不解决企业愿景和战略目标的问题，本土日化企业是不可能走向全球的！不可能在全球日化市场站稳脚跟！
2.战略管理体系缺失
有方向，有目标，能保证实施效果吗？答案显然是否定的，如果没有完善的战略管理体系作为保障，一切都会空。通过对宝洁、联合利华等成功企业战略的研究发现，企业要持续做大做强，首先要在多元化、资本运营、集权与分权、人才建设和激励机制等方面寻求均衡良性发展，建立完善的战略管理体系，将战略与执行完美衔接。但是，当地日化企业在这方面确实存在固有的不足。
目前国内日化企业大多还是以家族式管理为主，并没有完全引入现代管理体系，所以他们的管理体系并不完善，更谈不上建立整个战略管理体系。李白·奈斯没有忽视这个策略。立白提出采取大日化战略。Naes负责人庄启川也提出了“主业+投资”的发展战略，但为什么实施时效果不尽如人意？一方面，战略制定后，缺乏科学的分解和实施，没有转化为紧密结合的战术。战略宣传停留在表面，无法有效评价责任人业绩；此外，战略管理机制不完善，不可能形成规划、分解、实施、评价的闭环。自然，没有根据市场变化不断改进的过程。即使员工在实际操作中可能不遵循计划，也没有约束机制；另一方面，我们发现这些企业的经营战略和整体经营战略并不匹配，这些子战略都是独立制定的，没有考虑每一项业务发展是否对整个企业有利，能否成为合力。缺乏整合的结果会导致资源浪费，甚至无休止的内耗，战略实施的效果自然会大打折扣。
那么如何构建从战略到战术的一体化战略管理体系呢？战略如何与流程、结构和绩效相结合？关键是形成愿景、目标、流程、结构、绩效的无缝连接和闭环管理。将愿景逐层分解为具体的运营活动，然后将每个活动节点分解为流程，再由流程确定组织结构。关键绩效指标在架构下设置，业务活动由关键绩效指标管理，活动支撑战略，形成规划、分解、实施、评价、改进的闭环。
好的想法，好的制度，好的执行力，才能打造好的企业！
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3.业务拓展方向混乱如今，发展良好的本土日化企业正在各个领域寻求业务扩张，进行多元化尝试，包括致力于房地产、金融投资、资源开发以及切入分销和零售领域的企业...但他们有一个共同点，就是能“赚快钱，赚大钱”，单位利润甚至会比日化主业高很多。
但“赚快钱，赚大钱”是不是当地日化企业拓展业务的唯一标准？这是正确的选择吗？答案显然是否定的！
一旦面临利润的诱惑，很多本土日化企业就会趋之若鹜，不管自己的资金链能否承受。行业风险几何？这是你的专业领域吗？能否与现有业务形成优势互补？能不能形成产业链？有没有足够的控制能力？是否有相应的人才储备？等等，这种单点业务发展给未来发展留下了巨大隐患。就像之前大家都投资过房地产行业一样，一旦房地产行业泡沫破裂，后果几乎是毁灭性的。跨行业投资是一样的，行业内的品类延伸也是一样的。缺乏综合考虑的直接后果是，当地日化企业在品类延伸方面鲜有成功案例，业务发展不平衡，过于依赖核心产品，经营风险不言而喻。
但是，今天本土日化企业在业务拓展方向上迷失的主要原因是，我们本土日化企业在资源和能力上存在诸多不足，核心竞争力不强甚至缺失。战略上不下功夫，发展就没有突破。
从以往的研究中，我们发现企业要实现可持续增长，必须规划三个层次的业务:核心业务、新兴业务和未来种子业务。只有在保证现有业务稳定的基础上，进而为未来发展提供一个可持续的增长点，企业才能持续成长，永续经营。如果只考虑当下的利益，而忽视业务与风险管理的有效结合，资金的安全性将得不到保障，最终可能威胁到企业的生存，更不用说本土日化企业的崛起。
现在是时候反思了！
他山之石可以攻玉！
我们可以借鉴宝洁、联合利华等国际竞争对手的经验，他们的发展历史是商业领域扩张的史诗。虽然他们在发展中没有明确显示三个业务层次的区别，但不断增长的业务领域为他们提供了可持续发展的动力。
在业务拓展方向上，都选择与主营业务相近、技术难度较低的行业进行拓展，再考虑技术难度较高的行业，形成紧凑的业务链条和鲜明的业务结构。
在业务发展的方式上，除了洗护产品和早期食品外，都采用并购的形式进入其他行业，既能降低投入成本，又能直接利用其现有的市场基础，效率更高。
在全球化中，他们大多通过并购、合资等方式迅速占领目标市场，这在当年进入中国市场时就很明显。一旦他们觉得某项业务在市场竞争中不再占优势，利润达不到目标，或者不符合企业的战略发展方向，就会像壮士断臂，果断撤资，保证企业的活力和运营安全。
那么，本土日化企业该怎么做才能找到自己的方向呢？
首先，“主业”不能丢！日化的主业是根，根断了，叶子就会枯萎。如果主营业务亏损，将无法保证企业正常经营所需的资金。
在主业发展上，既需要主流，也需要差异化，在主流下追求差异化，创造价值而不是价格。在品类和产品开发方面，要选择当前日化市场的主流品类和产品，更加注重产品描述的差异化。关键是洞察消费者的实际需求，在与消费者的沟通中创新，提高消费者沟通的有效性，创造新的市场机会。同时要构建制度保障体系，维护好自己的知识产权，让一大批杂牌军知难而退。
延伸产品时，尽量选择与主营业务相近、技术难度较低的行业进行拓展，尽量做到循环经济和能源综合利用。从效率和效益两个方面来看，优势互补的企业合并，发展互补产业，实现产品、渠道、产业的快速扩张，是一条可行之路。
从长远来看，“走出去”是当地日化企业未来的必由之路。如何收购国外有价值的企业，占领国外市场，提升品牌价值，逐步走向真正的国际化，也是本土企业需要开始思考的问题。
第二，“投融资”不能忘！用好资本杠杆，为主业发展提供资金支持，回馈主业。
在主营业务稳定、现金流充足的情况下，可以提取部分资金开展投资业务，选择收益可观的行业进行投资，即赚快钱的行业，主要集中在金融、资源、房地产等行业。这些利润可以为主营业务的扩张发展和新兴业务的成长提供有力支撑。因为保留了足够的现金流，即使投资失败，也不会对主营业务的发展产生致命的影响。
搭建融资平台，投融资相辅相成。投资是花钱，融资是收钱。借鸡下蛋的效率远高于自己养鸡。如果用得好，会事半功倍，大大降低主营业务的经营风险。
第三，风险必须控制！
无论是主营业务的扩张，还是投融资业务，在行动前都必须进行全面的风险评估和收益分析，在保证企业正常经营的情况下，才能进行下一步行动，大胆投资是建立在谨慎选择的基础上。
我们必须认识到，当地日化企业自身能力还很有限，所以在投资中扮演投资者的角色更为合适。参与投资而不参与具体的运营管理，把运营交给专业人士，只要通过制度和条款保障投资权利。
4.草与兵的竞争现状
随着市场竞争的激烈，许多地方日化企业陷入了竞争状态。一旦市场出现任何风吹草动，他们就会陷入险境，甚至会选择一些危害大局的战术来应对竞争！
因为中国地域非常辽阔，每个地区都有很多本土日化杂品牌活跃，尤其是在广大的农村市场。他们基本上采取低价策略，希望从跨国公司和国内发展良好的本土日化企业组成的正规军中抢得一块。跨国公司对这些杂兵基本不屑一顾，但这些发展较好的本土日化企业都是从农村市场起步的，所以在面对这些杂兵的攻击时不够冷静，甚至与他们打低价战，这无疑对品牌的长远发展产生了不利影响。
面对杂牌军的挑衅，优秀的本土日化企业不仅要停留在战术层面，更要在品牌战略和打造行业标准上下功夫。通过建立成熟的品牌定位、品牌战略和有效的品牌推广，消费者会产生共鸣，不战而胜！
由于立白Naes在自己的优势领域获得了一定的话语权，可以利用这一资源和优势，通过制定相关品类或产品的行业标准，清理竞争环境，将一些杂兵清理出市场。
与混合品牌军队不同，强大的跨国企业才是立白Naes真正的强劲对手。面对跨国公司的压力，本土日化企业必须摒弃对这种断点战术组合的依赖，重新审视自己的战略规划，提升战略能力，才能在竞争中实现突破，在烈火中重生！
当前，金融危机阴霾尚未消散，实体经济风险依然存在。在不断加速的全球商业环境中，企业面临的不确定因素迅速增加，各种不可控因素也在大幅增加。在残酷的竞争形势下，没有一家企业能够“应对不断的变化”。能否看到市场变化，不断创新，引领变化，成为决定一个企业能否持续经营的关键因素。
今年2月中旬，据知情人士透露，全球最大的家居用品制造商宝洁公司(Procter & Gamble)正在考虑从现任和退休高管中挑选候选人，接替现任总裁兼首席执行官A.G .雷富礼。不过P&G还没有开始正式的选人工作，雷富礼还会持续一段时间，相关人士预计至少12到18个月。
2013年，雷富礼表示，2014财年将是过渡年，显然，他已经悄悄进行了接班人的选拔。如果未来的执教变动成为定局，P&G原有的战略将会有所调整，这也意味着中国日化市场近期将再次掀起波澜！我们的本土企业准备好了吗？
面对实力悬殊，本土日化企业显然还有很长的路要走。首先，我们必须从影响企业发展的战略问题入手，提高我们的软实力，这样才能理解机遇，控制风险。
对比这些有着完善发展目标和规划的国际对手，我们发现本土日化企业普遍缺乏战略建设能力，缺乏基于自身资源的战略目标和规划，甚至大部分还没有战略意识。随着竞争的加剧，如果本土日化企业不在战略层面寻求突破，未来中国日化市场的生存时间将越来越小空！更别说国际市场的竞争了！
那么，本土日化企业目前的战略形势如何？
1.空的愿景、使命和目标
企业愿景是方向，没有务实的愿景，战略只是一个空洞的目标，局限于空。
纵观跨国日化企业，他们非常注重对自身发展愿景和使命的描述。仔细分析之后，我们会发现他们都是从消费者和需求的角度出发，并且对自己的业务领域有明确的描述，强调以人为本的理念；在实施路径上，他们将愿景层层分解，制定实现战略愿景的步骤和方案，将愿景转化为可实现的目标，将所有业务活动纳入战略体系考虑，避免战略与实施的偏差。以P&G为例，总体而言，P&G具有明确的全球战略，并在每个阶段确定不同的优先事项和一系列战略来实现其全球战略。就不同地区的市场而言，其全球各地分支机构的业务发展和发展路径都是围绕着总行设定的整体业务战略进行的，每个子战略都服务于全球整体业务战略。
另一方面，我国本土日化企业普遍缺乏这种务实的企业愿景，大多宏大空粗放，强调发展强国、走向世界。这种愿景一方面无法在传播中与目标消费者产生共鸣，另一方面也无法指导企业发展目标的制定。没有方向和明确的目标，就没有持久的发展动力。
当然，这在很大程度上也与当地日化企业的弱势以及中国日化行业的激烈竞争有关。因为他们弱，所以他们更强调灵活性。一旦发现机会，就会迅速切入，一旦发现短期收益达不到预期，就会立即撤离，以保存实力。但这种追求短期利益，在经营方向上摇摆不定的行为，导致企业缺乏持久的竞争力，对企业发展的影响往往是致命的。
同时，由于方向、目标和战略不明确，地方日化企业非常容易犯一些发展错误。盲目跟随对手，进入一个陌生但竞争激烈的领域，利用自己的缺点，耗费大量的精力和财力，最终失败的情况并不少见。
通过对当地日化企业的研究，我们发现方向的飘忽不定也直接导致了当地日化企业的业务集中在低端市场。比如当地优秀日化公司立白、奈斯的优势也体现在利润较低的洗涤产品上。即使上海家化在herborist上取得了突破，它仍然很弱；然而，跨国公司在高价值、高利润的个人护理品、口腔护理品、化妆品等品类上拥有绝对优势，甚至在某些品类上已经形成垄断，这也使得本土日化企业在这些领域实现业绩增长的想法始终只是一个想法，且仍无法摆脱低端。也就是说，即使是国内数一数二的本土企业立白和Naes，也无法撼动跨国巨头在日化领域的地位，潜在的发展风险也不小。
如果不解决企业愿景和战略目标的问题，本土日化企业是不可能走向全球的！不可能在全球日化市场站稳脚跟！
2.战略管理体系缺失
有方向，有目标，能保证实施效果吗？答案显然是否定的，如果没有完善的战略管理体系作为保障，一切都会空。通过对宝洁、联合利华等成功企业战略的研究发现，企业要持续做大做强，首先要在多元化、资本运营、集权与分权、人才建设和激励机制等方面寻求均衡良性发展，建立完善的战略管理体系，将战略与执行完美衔接。但是，当地日化企业在这方面确实存在固有的不足。
目前国内日化企业大多还是以家族式管理为主，并没有完全引入现代管理体系，所以他们的管理体系并不完善，更谈不上建立整个战略管理体系。李白·奈斯没有忽视这个策略。立白提出采取大日化战略。Naes负责人庄启川也提出了“主业+投资”的发展战略，但为什么实施时效果不尽如人意？一方面，战略制定后，缺乏科学的分解和实施，没有转化为紧密结合的战术。战略宣传停留在表面，无法有效评价责任人业绩；此外，战略管理机制不完善，不可能形成规划、分解、实施、评价的闭环。自然，没有根据市场变化不断改进的过程。即使员工在实际操作中可能不遵循计划，也没有约束机制；另一方面，我们发现这些企业的经营战略和整体经营战略并不匹配，这些子战略都是独立制定的，没有考虑每一项业务发展是否对整个企业有利，能否成为合力。缺乏整合的结果会导致资源浪费，甚至无休止的内耗，战略实施的效果自然会大打折扣。
那么如何构建从战略到战术的一体化战略管理体系呢？战略如何与流程、结构和绩效相结合？关键是形成愿景、目标、流程、结构、绩效的无缝连接和闭环管理。将愿景逐层分解为具体的运营活动，然后将每个活动节点分解为流程，再由流程确定组织结构。关键绩效指标在架构下设置，业务活动由关键绩效指标管理，活动支撑战略，形成规划、分解、实施、评价、改进的闭环。
好的想法，好的制度，好的执行力，才能打造好的企业！
第1页
3.业务拓展方向混乱如今，发展良好的本土日化企业正在各个领域寻求业务扩张，进行多元化尝试，包括致力于房地产、金融投资、资源开发以及切入分销和零售领域的企业...但他们有一个共同点，就是能“赚快钱，赚大钱”，单位利润甚至会比日化主业高很多。
但“赚快钱，赚大钱”是不是当地日化企业拓展业务的唯一标准？这是正确的选择吗？答案显然是否定的！
一旦面临利润的诱惑，很多本土日化企业就会趋之若鹜，不管自己的资金链能否承受。行业风险几何？这是你的专业领域吗？能否与现有业务形成优势互补？能不能形成产业链？有没有足够的控制能力？是否有相应的人才储备？等等，这种单点业务发展给未来发展留下了巨大隐患。就像之前大家都投资过房地产行业一样，一旦房地产行业泡沫破裂，后果几乎是毁灭性的。跨行业投资是一样的，行业内的品类延伸也是一样的。缺乏综合考虑的直接后果是，当地日化企业在品类延伸方面鲜有成功案例，业务发展不平衡，过于依赖核心产品，经营风险不言而喻。
但是，今天本土日化企业在业务拓展方向上迷失的主要原因是，我们本土日化企业在资源和能力上存在诸多不足，核心竞争力不强甚至缺失。战略上不下功夫，发展就没有突破。
从以往的研究中，我们发现企业要实现可持续增长，必须规划三个层次的业务:核心业务、新兴业务和未来种子业务。只有在保证现有业务稳定的基础上，进而为未来发展提供一个可持续的增长点，企业才能持续成长，永续经营。如果只考虑当下的利益，而忽视业务与风险管理的有效结合，资金的安全性将得不到保障，最终可能威胁到企业的生存，更不用说本土日化企业的崛起。
现在是时候反思了！
他山之石可以攻玉！
我们可以借鉴宝洁、联合利华等国际竞争对手的经验，他们的发展历史是商业领域扩张的史诗。虽然他们在发展中没有明确显示三个业务层次的区别，但不断增长的业务领域为他们提供了可持续发展的动力。
在业务拓展方向上，都选择与主营业务相近、技术难度较低的行业进行拓展，再考虑技术难度较高的行业，形成紧凑的业务链条和鲜明的业务结构。
在业务发展的方式上，除了洗护产品和早期食品外，都采用并购的形式进入其他行业，既能降低投入成本，又能直接利用其现有的市场基础，效率更高。
在全球化中，他们大多通过并购、合资等方式迅速占领目标市场，这在当年进入中国市场时就很明显。一旦他们觉得某项业务在市场竞争中不再占优势，利润达不到目标，或者不符合企业的战略发展方向，就会像壮士断臂，果断撤资，保证企业的活力和运营安全。
那么，本土日化企业该怎么做才能找到自己的方向呢？
首先，“主业”不能丢！日化的主业是根，根断了，叶子就会枯萎。如果主营业务亏损，将无法保证企业正常经营所需的资金。
在主业发展上，既需要主流，也需要差异化，在主流下追求差异化，创造价值而不是价格。在品类和产品开发方面，要选择当前日化市场的主流品类和产品，更加注重产品描述的差异化。关键是洞察消费者的实际需求，在与消费者的沟通中创新，提高消费者沟通的有效性，创造新的市场机会。同时要构建制度保障体系，维护好自己的知识产权，让一大批杂牌军知难而退。
延伸产品时，尽量选择与主营业务相近、技术难度较低的行业进行拓展，尽量做到循环经济和能源综合利用。从效率和效益两个方面来看，优势互补的企业合并，发展互补产业，实现产品、渠道、产业的快速扩张，是一条可行之路。
从长远来看，“走出去”是当地日化企业未来的必由之路。如何收购国外有价值的企业，占领国外市场，提升品牌价值，逐步走向真正的国际化，也是本土企业需要开始思考的问题。
第二，“投融资”不能忘！用好资本杠杆，为主业发展提供资金支持，回馈主业。
在主营业务稳定、现金流充足的情况下，可以提取部分资金开展投资业务，选择收益可观的行业进行投资，即赚快钱的行业，主要集中在金融、资源、房地产等行业。这些利润可以为主营业务的扩张发展和新兴业务的成长提供有力支撑。因为保留了足够的现金流，即使投资失败，也不会对主营业务的发展产生致命的影响。
搭建融资平台，投融资相辅相成。投资是花钱，融资是收钱。借鸡下蛋的效率远高于自己养鸡。如果用得好，会事半功倍，大大降低主营业务的经营风险。
第三，风险必须控制！
无论是主营业务的扩张，还是投融资业务，在行动前都必须进行全面的风险评估和收益分析，在保证企业正常经营的情况下，才能进行下一步行动，大胆投资是建立在谨慎选择的基础上。
我们必须认识到，当地日化企业自身能力还很有限，所以在投资中扮演投资者的角色更为合适。参与投资而不参与具体的运营管理，把运营交给专业人士，只要通过制度和条款保障投资权利。
4.草与兵的竞争现状
随着市场竞争的激烈，许多地方日化企业陷入了竞争状态。一旦市场出现任何风吹草动，他们就会陷入险境，甚至会选择一些危害大局的战术来应对竞争！
因为中国地域非常辽阔，每个地区都有很多本土日化杂品牌活跃，尤其是在广大的农村市场。他们基本上采取低价策略，希望从跨国公司和国内发展良好的本土日化企业组成的正规军中抢得一块。跨国公司对这些杂兵基本不屑一顾，但这些发展较好的本土日化企业都是从农村市场起步的，所以在面对这些杂兵的攻击时不够冷静，甚至与他们打低价战，这无疑对品牌的长远发展产生了不利影响。
面对杂牌军的挑衅，优秀的本土日化企业不仅要停留在战术层面，更要在品牌战略和打造行业标准上下功夫。通过建立成熟的品牌定位、品牌战略和有效的品牌推广，消费者会产生共鸣，不战而胜！
由于立白Naes在自己的优势领域获得了一定的话语权，可以利用这一资源和优势，通过制定相关品类或产品的行业标准，清理竞争环境，将一些杂兵清理出市场。
与混合品牌军队不同，强大的跨国企业才是立白Naes真正的强劲对手。面对跨国公司的压力，本土日化企业必须摒弃对这种断点战术组合的依赖，重新审视自己的战略规划，提升战略能力，才能在竞争中实现突破，在烈火中重生！
