品类是指消费者认为相关的、可以相互替代的一组特殊商品或服务。经销商和供应商合作，将品类作为经营的战略机构，通过在商品中创造消费者价值，创造更好的经营业绩。品类管理是将商品划分为不同的品类，并将每一类商品作为经营战略的基本活动单元进行管理的一系列相关活动。它通过强调向消费者提供具有巨大价值的产品或服务来提高企业的运营效果。
农业资源市场供大于求的局面越来越严峻，市场的游戏规则使得不同的角色呈现出不同的怪诞局面。生产企业的日子似乎更不好过，产品多但销量差；流通企业的老板已经失去了平时红润的脸色，普通的促销已经不能满足客户高昂的价格预期，持续的价格打击让脆弱的毛利难以承受，流通企业因此陷入了两难的境地。当流通企业的滞销产品因积压或最终失效而被淘汰报废时，就是真正的利润损失。当市场获得的微薄利润被一堆不良商品替代时，流通企业的努力和付出就换来了负资产，所以企业存在的价值并不大。这一问题因其分散性、隐蔽性和模糊性而未受到重视。没有量化数据，一切都被市场的销售数据所掩盖，问题不断发酵。随着规模和板块的扩大，流通企业意识到危机和问题的严重性，于是将品牌和产品的优化、品类管理、临时产品长效管理机制的建立摆在老板和所有管理者面前，这是生死的选择题。只有调整和改革才能有新的力量。
品牌众多、价格多样、功能重复等因素给农业流通企业的管理带来了困难，粗放的历史管理也加剧了这些问题。产品线的延伸和丰富，网络的扩展，都在增加管理的难度。推广工作多而全，没有对产品进行深入研究，缺乏库存周转的风险意识。当产品不断堆积在商业店面时，销售贡献率和周转率极低的产品占据了大部分排仓，导致销售滞销，最终到期逾期。
农业品牌优化就是要梳理价值品牌，支持盈利型和销售型，淘汰低利润型和非贡献型，优化产品。一是剔除品牌间重叠率高、贡献率低、互补性差的品类；那么，如果产品的库存和损耗超过了合理的比例，那么销量占比很小的品类就会被列为淘汰目标，最终培育出成长性强、销量占比高的产品。对不同品牌之间规格相同、功能相似的产品进行分析研究，建立不同品类的权重，合理分配单一产品和品牌，具有梯度性、互补性和优先性，配合推广方案和人员进行引导和推广，提高产品的成交率和销售贡献率。只有进行有效的品类管理，摆脱负担和负资产，才能杜绝一切浪费和不必要的损失。
在实际操作中，农业流通企业的品类管理难免会陷入误区:
第一个误区是目标市场不确定或者错过了产品的最佳投放时间。
比如果树区、蔬菜区(叶菜类和果蔬类)和大田作物区的肥料使用差异。应掌握春季施基肥、促根期使用高磷、结实期使用高钾肥等基础知识。根据信息和目标市场确定推出产品的最佳时间。
第二个误解是没有类别
没有品类，就是品类管理混乱或者没有分类。如果流通企业同时选择了一个品类的主品牌，却没有精力停止选择其他品类，则属于无品类品类。这种情况导致企业只能通过一个区域市场中的一个品类来获得市场份额。而且一个品类有那么多品牌，最后会因为精力有限而被工厂业务员收回。另一个问题是，如果没有给农产品零售终端提供多种类别，它们会转向其他分销商。
正确的品类规划基于两个“三”原则:一个公司要有三个主品牌，每个品牌要有三个比例。同时，这两个“三”又分为利润、营业额和竞争。只有这样才能形成立体的品类规划，扩大市场的有效接触面积，获得更大的份额。
品类管理不善会暴露出很多问题，比如信息获取不及时、信息获取不正确、信息传递失真、品类管理技能欠缺、缺乏对大客户负责的管理者等。解决品类管理问题的思路，必须从多方面推进才能解决。
幸运的是，近年来，大部分实力较强的流通企业已经意识到品类管理的重要性，加大了对品类管理的人力物力投入，并开展了一系列行之有效的改革措施；比如成立的市场部要引进快消品人才或借鉴其他行业经验，成立品牌经理负责一个品类，细分不同区域市场生产不同季节适合的产品组合，加强终端展示管理，加强公司规划，确保供应链及时供货。
欢迎与作者讨论您的观点，邮箱:bnsszc@21cn.com
品类是指消费者认为相关的、可以相互替代的一组特殊商品或服务。经销商和供应商合作，将品类作为经营的战略机构，通过在商品中创造消费者价值，创造更好的经营业绩。品类管理是将商品划分为不同的品类，并将每一类商品作为经营战略的基本活动单元进行管理的一系列相关活动。它通过强调向消费者提供具有巨大价值的产品或服务来提高企业的运营效果。
农业资源市场供大于求的局面越来越严峻，市场的游戏规则使得不同的角色呈现出不同的怪诞局面。生产企业的日子似乎更不好过，产品多但销量差；流通企业的老板已经失去了平时红润的脸色，普通的促销已经不能满足客户高昂的价格预期，持续的价格打击让脆弱的毛利难以承受，流通企业因此陷入了两难的境地。当流通企业的滞销产品因积压或最终失效而被淘汰报废时，就是真正的利润损失。当市场获得的微薄利润被一堆不良商品替代时，流通企业的努力和付出就换来了负资产，所以企业存在的价值并不大。这一问题因其分散性、隐蔽性和模糊性而未受到重视。没有量化数据，一切都被市场的销售数据所掩盖，问题不断发酵。随着规模和板块的扩大，流通企业意识到危机和问题的严重性，于是将品牌和产品的优化、品类管理、临时产品长效管理机制的建立摆在老板和所有管理者面前，这是生死的选择题。只有调整和改革才能有新的力量。
品牌众多、价格多样、功能重复等因素给农业流通企业的管理带来了困难，粗放的历史管理也加剧了这些问题。产品线的延伸和丰富，网络的扩展，都在增加管理的难度。推广工作多而全，没有对产品进行深入研究，缺乏库存周转的风险意识。当产品不断堆积在商业店面时，销售贡献率和周转率极低的产品占据了大部分排仓，导致销售滞销，最终到期逾期。
农业品牌优化就是要梳理价值品牌，支持盈利型和销售型，淘汰低利润型和非贡献型，优化产品。一是剔除品牌间重叠率高、贡献率低、互补性差的品类；那么，如果产品的库存和损耗超过了合理的比例，那么销量占比很小的品类就会被列为淘汰目标，最终培育出成长性强、销量占比高的产品。对不同品牌之间规格相同、功能相似的产品进行分析研究，建立不同品类的权重，合理分配单一产品和品牌，具有梯度性、互补性和优先性，配合推广方案和人员进行引导和推广，提高产品的成交率和销售贡献率。只有进行有效的品类管理，摆脱负担和负资产，才能杜绝一切浪费和不必要的损失。
在实际操作中，农业流通企业的品类管理难免会陷入误区:
第一个误区是目标市场不确定或者错过了产品的最佳投放时间。
比如果树区、蔬菜区(叶菜类和果蔬类)和大田作物区的肥料使用差异。应掌握春季施基肥、促根期使用高磷、结实期使用高钾肥等基础知识。根据信息和目标市场确定推出产品的最佳时间。
第二个误解是没有类别
没有品类，就是品类管理混乱或者没有分类。如果流通企业同时选择了一个品类的主品牌，却没有精力停止选择其他品类，则属于无品类品类。这种情况导致企业只能通过一个区域市场中的一个品类来获得市场份额。而且一个品类有那么多品牌，最后会因为精力有限而被工厂业务员收回。另一个问题是，如果没有给农产品零售终端提供多种类别，它们会转向其他分销商。
正确的品类规划基于两个“三”原则:一个公司要有三个主品牌，每个品牌要有三个比例。同时，这两个“三”又分为利润、营业额和竞争。只有这样才能形成立体的品类规划，扩大市场的有效接触面积，获得更大的份额。
品类管理不善会暴露出很多问题，比如信息获取不及时、信息获取不正确、信息传递失真、品类管理技能欠缺、缺乏对大客户负责的管理者等。解决品类管理问题的思路，必须从多方面推进才能解决。
幸运的是，近年来，大部分实力较强的流通企业已经意识到品类管理的重要性，加大了对品类管理的人力物力投入，并开展了一系列行之有效的改革措施；比如成立的市场部要引进快消品人才或借鉴其他行业经验，成立品牌经理负责一个品类，细分不同区域市场生产不同季节适合的产品组合，加强终端展示管理，加强公司规划，确保供应链及时供货。
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