产品成功≠企业成功
很多民营企业在第一个创业期，通过抓住一个产品或技术，把产品卖到了极致，取得了成功。这种成功，靠的是企业家的勇气和气魄，靠的是把握中国经济发展过程中的机遇，靠的是非常规的市场运作方式。从某种程度上来说，这类企业只是产品成功型企业，并不是真正的企业成功型企业。
民营企业要真正从产品成功走向持续的企业成功，需要注意四个方面:
1、企业要有正确的产业决策。
在机会主义市场条件下，企业家不需要考虑产业战略。就像有人问华为总裁任:“华为为什么选择通信行业？”任幽默地回答:“因为我无知”。
的确，中国很多民营企业家在创业之初就依靠企业家的直觉，不需要所谓的产业分析和决策。但是，民营企业一旦大发展，就会进一步扩大新的利润增长点。要想进入新的业务领域，不能靠直觉或拍脑袋。否则也会以投机的态度投资项目。当它被投资时，它是非常令人愉快的。如果时间不长，你会发现手里的烂牌很多都玩不动。
此时，企业必须基于产业分析和研究做出正确的产业决策，必须思考企业如何在整个产业价值链中定位，如何整合价值链资源，实现内部整合和外部扩张。
2.必须有一个持续的产品和服务开发系统。
多年来，许多中国企业仅仅依靠单一技术或单一产品来获得市场，而不是建立持续的产品和服务开发体系来持续赢得市场竞争优势。然而，在多变的市场环境和客户需求下，这类企业往往无法进行有效的调整和转型，从而陷入非常危险的境地。
如果我们想建立一个持续开放的产品和服务体系，我们必须增加对R&D产品和服务的投资。然而，现实情况是，很多私营企业家认为R&D很重要，产品和服务的可持续发展也很重要，但当他们真的想投资时，却畏首畏尾，不愿意在R&D投资..
3.我们必须有核心竞争力，形成自己的核心专长和技能。
很多“明星”企业之所以迅速成为“流星”企业，在于不具备企业自主拥有的、能够为客户创造独特价值的、竞争对手短时间内难以模仿的核心专业知识和技能。因为没有持久的差异化优势，很容易被市场超越或抛弃。
4.能够及时进行业务改革和管理创新。
管理改革和管理创新是企业可持续发展的永恒主题。在以“变”为特征的新经济时代，成功会导致失败。很多成功的民营企业被成功的模式陶醉，不愿意改变和创新，无法跨越成功的陷阱。
只有具备以上几点，企业才能真正从产品成功型企业走向企业成功型企业。
产品成功≠企业成功
企业家的个人成功≠企业的成功民营企业要取得可持续的成功，必须从企业家的个人英雄主义走向依靠企业家团队(职业经理人)。
1、企业家的个人思维和行为模式要转型。最近，我们一直在谈论一个理论，叫做企业家境界封顶理论。也就是说，你的企业能有多大，取决于你创业者自己的境界和志向。很多民营企业之所以不能成为行业领袖，在于自身的野心和追求，这不是行业领袖的心态，而是一种盲目自大的心态和名人心态。要真正改造一个企业，企业家必须提升自己的境界、志向和追求。
2.打开权力结构。只有开放权力结构，才能真正吸纳人才，让职业经理人发挥作用，促进职业经理人的形成。国内很多民营企业在引入职业经理人后，因为企业家不开放权力结构，企业家和职业经理人互不信任，导致效果不佳。
民营企业有两种，一种是家族企业，其权力结构不是很开放。第二类是以老同事、老战友、老同学为基础的江湖企业(宋江文化)。这些企业都有开放权力结构的意识，但真正开放是很难的。
过去，我们的企业家是个人英雄主义，他们既行使管理职能，也行使商业决策职能。他们必须带头照看后院的干草。企业能否从个体创业者走向创业团队，取决于个体创业者能否转型，能否从一个没有细节的管理者转变为团队的领导者，真正实现诺基亚的“价值导向型领导和事实导向型管理。”
3.树立理性权威。目前“人治”仍然是中国民营企业内部运行的主导因素，不可能在短时间内完全取代“人治”，但必须在人治的基础上逐步增加合理性，逐步过渡到未来。
4.完善智力结构。中国民营企业必然会经历一个“权力智慧”的过程，即从挖掘个人的头脑到吸收各方智慧，完善决策机制和流程，让企业家的决策建立在集体智慧的基础上。
企业家的个人成功≠企业的成功
单一机会(资源)的成功-企业的成功过去，许多中国企业通过攫取一些单一的、稀缺的或垄断的资源，使自己的企业快速成长。然而，仅仅依靠单一资源或垄断资源的成功并不等于企业的成功。特别是中国加入世贸组织后，形势发生了根本性的变化。过去，企业一方面有优势就能成功，但现在，即使只有一个缺陷，企业也有可能消亡。企业要实现长期可持续发展，必须致力于建立综合竞争优势。
1.学会管理资源、人才、客户和资本。很多企业只会经营实物资本，不会经营软资本，尤其是人才资本和客户资本。很多民营企业家觉得工厂和机器是看得见的，投资踏实，人才和客户是看不见的无形资产，不愿意投资，不知道如何投资和经营。
2.学会利用资本的杠杆作用来提高自己的产业地位。学会利用资本的杠杆，学会与金融打交道，学会利用金融资源。过去，中国的私营企业不知道如何处理金融。他们只依赖单一的稀缺资源或垄断资源，但一旦失去这些条件，他们就找不到可持续发展的内部资源支柱。如果他不学会如何管理资源，他将很难成为中国的工业领袖。
3.学会整合资源，在战略联盟中合作。
单一机会(资源)的成功-企业的成功
不循规蹈矩≠企业成功许多私营企业的成功是通过打政策的擦边球而获得的，而没有付出相应的规则成本。由于他们的资产并非来自“阳光利润”，一些企业只能在水下游泳，仍然不敢浮出水面，制约了企业的可持续发展。因此:
1、中国民营企业要学会规则的付出成本。要明白“付出规则的代价是保护自己最好的法宝”。比如依法纳税，讲求诚信承诺，重建企业信用体系。
如果市场交易不是以信用为基础，就会使企业的信用成本非常高。如果整个民营企业不讲信用，不守合同，那么它的产业价值链就无法建立，就无法顺利运行。建立全社会的信用体系和商业规则体系，对于每个企业来说，都要从自身做起，讲求信用和承诺。
2.建立货币资本和人力资本之间的规则。过去，企业创新只是老板个人的理念创新，而不是整个企业的制度创新。现在，企业需要系统的创新能力，只有在货币资本和人力资本之间建立规则，才能实现产业系统创新。
现在商业圈里，货币资本和人力资本之间没有规则。你骗我，我骗你，或者经理人集体带着一大批人走，像创维的陆，或者经理人被股东杀。现在有必要在货币资本和人力资本之间建立一种心理契约，以避免这种“双重失败”的情况。
3.创建企业内部规则。当一个企业从暗箱操作转变为开箱操作时，支付常规成本是最小的投资。许多企业过去因违反规则而获得大量利润。现在，我们战略规划中的一个重要理念是“守法即投资”，倡导企业家“创造阳光利润，享受开放生活”。
很多民营企业在第一个创业期，通过抓住一个产品或技术，把产品卖到了极致，取得了成功。这种成功，靠的是企业家的勇气和气魄，靠的是把握中国经济发展过程中的机遇，靠的是非常规的市场运作方式。从某种程度上来说，这类企业只是产品成功型企业，并不是真正的企业成功型企业。
民营企业要真正从产品成功走向持续的企业成功，需要注意四个方面:
1、企业要有正确的产业决策。
在机会主义市场条件下，企业家不需要考虑产业战略。就像有人问华为总裁任:“华为为什么选择通信行业？”任幽默地回答:“因为我无知”。
的确，中国很多民营企业家在创业之初就依靠企业家的直觉，不需要所谓的产业分析和决策。但是，民营企业一旦大发展，就会进一步扩大新的利润增长点。要想进入新的业务领域，不能靠直觉或拍脑袋。否则也会以投机的态度投资项目。当它被投资时，它是非常令人愉快的。如果时间不长，你会发现手里的烂牌很多都玩不动。
此时，企业必须基于产业分析和研究做出正确的产业决策，必须思考企业如何在整个产业价值链中定位，如何整合价值链资源，实现内部整合和外部扩张。
2.必须有一个持续的产品和服务开发系统。
多年来，许多中国企业仅仅依靠单一技术或单一产品来获得市场，而不是建立持续的产品和服务开发体系来持续赢得市场竞争优势。然而，在多变的市场环境和客户需求下，这类企业往往无法进行有效的调整和转型，从而陷入非常危险的境地。
如果我们想建立一个持续开放的产品和服务体系，我们必须增加对R&D产品和服务的投资。然而，现实情况是，很多私营企业家认为R&D很重要，产品和服务的可持续发展也很重要，但当他们真的想投资时，却畏首畏尾，不愿意在R&D投资..
3.我们必须有核心竞争力，形成自己的核心专长和技能。
很多“明星”企业之所以迅速成为“流星”企业，在于不具备企业自主拥有的、能够为客户创造独特价值的、竞争对手短时间内难以模仿的核心专业知识和技能。因为没有持久的差异化优势，很容易被市场超越或抛弃。
管理改革和管理创新是企业可持续发展的永恒主题。在以“变”为特征的新经济时代，成功会导致失败。很多成功的民营企业被成功的模式陶醉，不愿意改变和创新，无法跨越成功的陷阱。
只有具备以上几点，企业才能真正从产品成功型企业走向企业成功型企业。
产品成功≠企业成功
企业家的个人成功≠企业的成功民营企业要取得可持续的成功，必须从企业家的个人英雄主义走向依靠企业家团队(职业经理人)。
1、企业家的个人思维和行为模式要转型。最近，我们一直在谈论一个理论，叫做企业家境界封顶理论。也就是说，你的企业能有多大，取决于你创业者自己的境界和志向。很多民营企业之所以不能成为行业领袖，在于自身的野心和追求，这不是行业领袖的心态，而是一种盲目自大的心态和名人心态。要真正改造一个企业，企业家必须提升自己的境界、志向和追求。
2.打开权力结构。只有开放权力结构，才能真正吸纳人才，让职业经理人发挥作用，促进职业经理人的形成。国内很多民营企业在引入职业经理人后，因为企业家不开放权力结构，企业家和职业经理人互不信任，导致效果不佳。
民营企业有两种，一种是家族企业，其权力结构不是很开放。第二类是以老同事、老战友、老同学为基础的江湖企业(宋江文化)。这些企业都有开放权力结构的意识，但真正开放是很难的。
过去，我们的企业家是个人英雄主义，他们既行使管理职能，也行使商业决策职能。他们必须带头照看后院的干草。企业能否从个体创业者走向创业团队，取决于个体创业者能否转型，能否从一个没有细节的管理者转变为团队的领导者，真正实现诺基亚的“价值导向型领导和事实导向型管理。”
3.树立理性权威。目前“人治”仍然是中国民营企业内部运行的主导因素，不可能在短时间内完全取代“人治”，但必须在人治的基础上逐步增加合理性，逐步过渡到未来。
4.完善智力结构。中国民营企业必然会经历一个“权力智慧”的过程，即从挖掘个人的头脑到吸收各方智慧，完善决策机制和流程，让企业家的决策建立在集体智慧的基础上。
企业家的个人成功≠企业的成功
单一机会(资源)的成功-企业的成功过去，许多中国企业通过攫取一些单一的、稀缺的或垄断的资源，使自己的企业快速成长。然而，仅仅依靠单一资源或垄断资源的成功并不等于企业的成功。特别是中国加入世贸组织后，形势发生了根本性的变化。过去，企业一方面有优势就能成功，但现在，即使只有一个缺陷，企业也有可能消亡。企业要实现长期可持续发展，必须致力于建立综合竞争优势。
1.学会管理资源、人才、客户和资本。很多企业只会经营实物资本，不会经营软资本，尤其是人才资本和客户资本。很多民营企业家觉得工厂和机器是看得见的，投资踏实，人才和客户是看不见的无形资产，不愿意投资，不知道如何投资和经营。
2.学会利用资本的杠杆作用来提高自己的产业地位。学会利用资本的杠杆，学会与金融打交道，学会利用金融资源。过去，中国的私营企业不知道如何处理金融。他们只依赖单一的稀缺资源或垄断资源，但一旦失去这些条件，他们就找不到可持续发展的内部资源支柱。如果他不学会如何管理资源，他将很难成为中国的工业领袖。
3.学会整合资源，在战略联盟中合作。
单一机会(资源)的成功-企业的成功
不循规蹈矩≠企业成功许多私营企业的成功是通过打政策的擦边球而获得的，而没有付出相应的规则成本。由于他们的资产并非来自“阳光利润”，一些企业只能在水下游泳，仍然不敢浮出水面，制约了企业的可持续发展。因此:
1、中国民营企业要学会规则的付出成本。要明白“付出规则的代价是保护自己最好的法宝”。比如依法纳税，讲求诚信承诺，重建企业信用体系。
如果市场交易不是以信用为基础，就会使企业的信用成本非常高。如果整个民营企业不讲信用，不守合同，那么它的产业价值链就无法建立，就无法顺利运行。建立全社会的信用体系和商业规则体系，对于每个企业来说，都要从自身做起，讲求信用和承诺。
2.建立货币资本和人力资本之间的规则。过去，企业创新只是老板个人的理念创新，而不是整个企业的制度创新。现在，企业需要系统的创新能力，只有在货币资本和人力资本之间建立规则，才能实现产业系统创新。
现在商业圈里，货币资本和人力资本之间没有规则。你骗我，我骗你，或者经理人集体带着一大批人走，像创维的陆，或者经理人被股东杀。现在有必要在货币资本和人力资本之间建立一种心理契约，以避免这种“双重失败”的情况。
3.创建企业内部规则。当一个企业从暗箱操作转变为开箱操作时，支付常规成本是最小的投资。许多企业过去因违反规则而获得大量利润。现在，我们战略规划中的一个重要理念是“守法即投资”，倡导企业家“创造阳光利润，享受开放生活”。
