2004年11月18日，在一年一度的央视黄金时段招标会上。国际知名日化企业宝洁以3.8515亿元的天价，成为新世界央视之王。
众所周知，央视是打开中国广阔农村市场的敲门砖。为了加强P&G在广大农村市场的渗透力度，一向在地方电视台投放广告的P&G一举夺得央视冠军。成为央视标王后，P&G再次展现战略转移，将触角伸向更广阔的农村市场，直面日益壮大的中国日化企业。
作为国内日化巨头，雕刻品牌是P&G进入农村市场的一大障碍。目前，Naes拥有中国洗衣粉市场最大的蛋糕，并不断推出市场上非常受欢迎的替代产品，如精雕细琢的天然皂粉。从某种意义上说，Naes已经向高端市场发起了攻势。
P&G的雕刻计划雄心勃勃，国内日化巨头也不甘示弱。从2005年1月1日起，Naes牙膏的新版广告开始频繁出现在央视，改变了以往单一强调质优价廉的做法，直面国际巨头P&G发起的更加猛烈的攻击..
老鹰展开翅膀
雕刻品牌是日化行业的后起之秀。1985年庄启川成为奈斯导演时，没有人想到刻卡能成就今天的辉煌。
Naes只用了两年时间就重新进入洗衣粉行业，获得行业第一。2000年年中，在Naes的工厂外，有一长队车队日夜排队等候提取现金。2001年，其销量达到89万吨，相当于所有跨国公司在华洗衣粉总量的5倍，超过国内前十大公司的总和。
“准确的市场定位和价格策略是Naes成功的关键。庄启川在总结Naes的成功之路时表示，“P&G进入中国后，凭借其高品质的产品和精明的市场策略，特别是通过合资企业，很多本土日化品牌被冷落，他们进入了一个可以为所欲为的巨大市场。像他们一直努力树立的高端品牌形象，他们产品的价格也不低。这为Naes 空留下了市场。对于大多数消费者来说，在质量相当的情况下，洗衣粉这类日用品的价格还是很有说服力的。"
“只选对的，不选贵的”，雕版广告的吸引力点之一就是价格低。低价的支撑应该有成本控制的优势。在低价的背后，Naes有一套行之有效的运营体系，包括低生产运输成本，高密度高效的广告，以及广泛高效的渠道网络。
“雕刻品牌的成本优势来自于其号称世界四大工位之一的自动喷粉设备，以及地方政府的税收优惠。但真正让其垄断成本优势的，是规模效应下的全国代工加工。”业内人士分析，“通过与全国20多家洗衣粉厂商合作，Naes以工厂为配送中心，大大缩短了配送半径。其加工成本平均不到每吨300元，运费低至每吨200元左右。这个数据分别是行业平均水平的一半和三分之一。”
Naes取胜的另一个法宝是掌握一个广泛高效的渠道网络。这是一个可以直接辐射到农村市场的渠道。目前，除了北京、上海、广州等大城市外，Naes在全国各地的主要分销渠道仍然是批发市场。
宝洁等跨国公司对经营城市市场非常熟悉，但对更广阔、更分散的农村市场的了解明显不如本土企业。以吊牌为首的中国日化企业刚刚抓住了P&G在中国的主要高端产品留下的市场空，最终形成了对P&G的合围之势，使得P&G在中国洗涤化工市场遭遇前所未有的压力。
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解宝·舍迪奥“这是P&G之前在中国最大的漏洞，而当地日化公司利用这一点，不仅占领了庞大的农村市场，还不断向大中城市收费。要摆脱这种困境，必须加强成本控制，通过价格竞争打击竞争对手，夺回不断被蚕食的市场份额。”P&G负责人表示，P&G在中国最大的成功是成为“成本控制杀手”，这让P&G在中国市场实施低价竞争的市场策略。
随着成本的逐渐下降，P&G开始“以其人之道还治其人之身”，并对部分产品大幅降价，开启了其蓄谋已久的“射雕”行动。
北京一位P&G经销商表示:“2004年初，P&G的Tide、碧浪洗衣粉价格非常厉害，这个措施就是针对雕刻品牌。”目前P&G到处推单价2.2元的Tide洗衣粉广告，P&G更是特别提出，Tide放在终端要放在雕花品牌旁边。
“2003年上半年，P&G在中国发起了一场全国性的拍摄和雕刻运动，声势浩大，尘土飞扬；下半年愈演愈烈，“彻底”摧毁雕版作业的部署真的是硝烟弥漫，黑云压城压平雕版风潮，攻击点就是叼卡洗衣粉。”Naes的教练庄启川曾在给公司员工的报告中说。
2003年12月，Naes“五大支柱”的发展思路终于实现，在五大区域建立的Naes生产基地建成并投入使用，使Naes集团成为全球最大的洗涤剂制造商。然而，遥远的五大生产基地却导致了运输、投资成本、管理成本等支出的增加。与P&G在成本控制方面的优势相比，奈斯在竞争中面临着巨大的成本压力。
高端牙膏，救命稻草？
与此同时，P&G正加大力度抢占低端市场。在内忧外患的情况下，Naes不得不寻找有效的突破口，恢复企业的增长势头。品牌“Naes”开始进入企业决策的视野。“Naes”是公司的历史品牌。这个品牌的香皂曾经在市场上有一定的影响力，但最终在激烈的品牌竞争中消失了。此后，Naes陆续推出洗发水、沐浴露、洗手液等产品，品牌为“Naes”。但其市场定位一直不明确，知名度和影响力都不是很好。
为了摆脱竞争压力和低利润带来的后期实力不足的劣势，奈斯希望通过定位高端“奈斯牙膏”来解决目前的困境，打乱P&G以高端抢占低端市场的招数。
从2005年1月1日起，8元钱价格的Naes牙膏卡通广告开始频繁出现在央视。对于Naes来说，开发高端的“Naes牙膏”似乎是一根救命稻草。
Nais内部人士表示，“当地日化企业从未定位过如此高端的牙膏产品，所以我们的产品肯定能填补空这方面的空白，这也会在一定程度上扰乱P&G进入低端市场。”
这无疑增加了奈斯在高端市场对抗P&G的信心。然而，如何将奈斯的低端品牌形象转移到高端，如何控制自身成本，成为阻碍奈斯与P&G较量的重中之重..改造老品牌，推出新产品。无论是价格、品牌形象还是渠道选择，都是Naes的新尝试。由于市场环境与当年Naes推出“雕刻品牌”时完全不同，当年成功打造“雕刻品牌”的经验和方法可能要大变样。
相比之下，P&G作为日化行业的教父，品牌众多，在资金和渠道上有着巨大的优势，这是Naes无法比拟的。趁着央视夺冠的好机会，P&G展开了大规模的雕塑拍摄行动，其破坏力不可小觑。
日化行业的战场是否硝烟弥漫，我们拭目以待。
2004年11月18日，在一年一度的央视黄金时段招标会上。国际知名日化企业宝洁以3.8515亿元的天价，成为新世界央视之王。
众所周知，央视是打开中国广阔农村市场的敲门砖。为了加强P&G在广大农村市场的渗透力度，一向在地方电视台投放广告的P&G一举夺得央视冠军。成为央视标王后，P&G再次展现战略转移，将触角伸向更广阔的农村市场，直面日益壮大的中国日化企业。
作为国内日化巨头，雕刻品牌是P&G进入农村市场的一大障碍。目前，Naes拥有中国洗衣粉市场最大的蛋糕，并不断推出市场上非常受欢迎的替代产品，如精雕细琢的天然皂粉。从某种意义上说，Naes已经向高端市场发起了攻势。
P&G的雕刻计划雄心勃勃，国内日化巨头也不甘示弱。从2005年1月1日起，Naes牙膏的新版广告开始频繁出现在央视，改变了以往单一强调质优价廉的做法，直面国际巨头P&G发起的更加猛烈的攻击..
老鹰展开翅膀
雕刻品牌是日化行业的后起之秀。1985年庄启川成为奈斯导演时，没有人想到刻卡能成就今天的辉煌。
Naes只用了两年时间就重新进入洗衣粉行业，获得行业第一。2000年年中，在Naes的工厂外，有一长队车队日夜排队等候提取现金。2001年，其销量达到89万吨，相当于所有跨国公司在华洗衣粉总量的5倍，超过国内前十大公司的总和。
“准确的市场定位和价格策略是Naes成功的关键。庄启川在总结Naes的成功之路时表示，“P&G进入中国后，凭借其高品质的产品和精明的市场策略，特别是通过合资企业，很多本土日化品牌被冷落，他们进入了一个可以为所欲为的巨大市场。像他们一直努力树立的高端品牌形象，他们产品的价格也不低。这为Naes 空留下了市场。对于大多数消费者来说，在质量相当的情况下，洗衣粉这类日用品的价格还是很有说服力的。"
“只选对的，不选贵的”，雕版广告的吸引力点之一就是价格低。低价的支撑应该有成本控制的优势。在低价的背后，Naes有一套行之有效的运营体系，包括低生产运输成本，高密度高效的广告，以及广泛高效的渠道网络。
“雕刻品牌的成本优势来自于其号称世界四大工位之一的自动喷粉设备，以及地方政府的税收优惠。但真正让其垄断成本优势的，是规模效应下的全国代工加工。”业内人士分析，“通过与全国20多家洗衣粉厂商合作，Naes以工厂为配送中心，大大缩短了配送半径。其加工成本平均不到每吨300元，运费低至每吨200元左右。这个数据分别是行业平均水平的一半和三分之一。”
Naes取胜的另一个法宝是掌握一个广泛高效的渠道网络。这是一个可以直接辐射到农村市场的渠道。目前，除了北京、上海、广州等大城市外，Naes在全国各地的主要分销渠道仍然是批发市场。
宝洁等跨国公司对经营城市市场非常熟悉，但对更广阔、更分散的农村市场的了解明显不如本土企业。以吊牌为首的中国日化企业刚刚抓住了P&G在中国的主要高端产品留下的市场空，最终形成了对P&G的合围之势，使得P&G在中国洗涤化工市场遭遇前所未有的压力。
第1页
解宝·舍迪奥“这是P&G之前在中国最大的漏洞，而当地日化公司利用这一点，不仅占领了庞大的农村市场，还不断向大中城市收费。要摆脱这种困境，必须加强成本控制，通过价格竞争打击竞争对手，夺回不断被蚕食的市场份额。”P&G负责人表示，P&G在中国最大的成功是成为“成本控制杀手”，这让P&G在中国市场实施低价竞争的市场策略。
随着成本的逐渐下降，P&G开始“以其人之道还治其人之身”，并对部分产品大幅降价，开启了其蓄谋已久的“射雕”行动。
北京一位P&G经销商表示:“2004年初，P&G的Tide、碧浪洗衣粉价格非常厉害，这个措施就是针对雕刻品牌。”目前P&G到处推单价2.2元的Tide洗衣粉广告，P&G更是特别提出，Tide放在终端要放在雕花品牌旁边。
“2003年上半年，P&G在中国发起了一场全国性的拍摄和雕刻运动，声势浩大，尘土飞扬；下半年愈演愈烈，“彻底”摧毁雕版作业的部署真的是硝烟弥漫，黑云压城压平雕版风潮，攻击点就是叼卡洗衣粉。”Naes的教练庄启川曾在给公司员工的报告中说。
2003年12月，Naes“五大支柱”的发展思路终于实现，在五大区域建立的Naes生产基地建成并投入使用，使Naes集团成为全球最大的洗涤剂制造商。然而，遥远的五大生产基地却导致了运输、投资成本、管理成本等支出的增加。与P&G在成本控制方面的优势相比，奈斯在竞争中面临着巨大的成本压力。
高端牙膏，救命稻草？
与此同时，P&G正加大力度抢占低端市场。在内忧外患的情况下，Naes不得不寻找有效的突破口，恢复企业的增长势头。品牌“Naes”开始进入企业决策的视野。“Naes”是公司的历史品牌。这个品牌的香皂曾经在市场上有一定的影响力，但最终在激烈的品牌竞争中消失了。此后，Naes陆续推出洗发水、沐浴露、洗手液等产品，品牌为“Naes”。但其市场定位一直不明确，知名度和影响力都不是很好。
为了摆脱竞争压力和低利润带来的后期实力不足的劣势，奈斯希望通过定位高端“奈斯牙膏”来解决目前的困境，打乱P&G以高端抢占低端市场的招数。
从2005年1月1日起，8元钱价格的Naes牙膏卡通广告开始频繁出现在央视。对于Naes来说，开发高端的“Naes牙膏”似乎是一根救命稻草。
NAIs内部人士表示，“当地日化企业从未定位过如此高端的牙膏产品，所以我们的产品肯定能填补空这方面的空白，这也会在一定程度上扰乱P&G进入低端市场。”
这无疑增加了奈斯在高端市场对抗P&G的信心。然而，如何将奈斯的低端品牌形象转移到高端，如何控制自身成本，成为阻碍奈斯与P&G较量的重中之重..改造老品牌，推出新产品。无论是价格、品牌形象还是渠道选择，都是Naes的新尝试。由于市场环境与当年Naes推出“雕刻品牌”时完全不同，当年成功打造“雕刻品牌”的经验和方法可能要大变样。
相比之下，P&G作为日化行业的教父，品牌众多，在资金和渠道上有着巨大的优势，这是Naes无法比拟的。趁着央视夺冠的好机会，P&G展开了大规模的雕塑拍摄行动，其破坏力不可小觑。
日化行业的战场是否硝烟弥漫，我们拭目以待。
