案例提供/高级营销策略专家李尊良
广东华为医药有限公司原由香港一家医药公司投资设立，后因经营不善被内地一家民营企业收购。2002年，由于我国GMP改革的盛行，这家民营企业为此投入了数千万元。为了尽快扭转不利的销售局面，公司急于引进一名资深的专业营销经理。最终，公司决定聘请一位在广东化妆品行业做出突出成绩的职业经理人担任营销副总经理。
上任后，该交易员分析了华为制药的产品，认为其中一款名为沈伟锌胶囊的产品可以扩大市场。沈伟锌胶囊含有花粉、维生素E、硫酸锌、红参等成分，是一种抗衰老药物。沈伟锌胶囊并不是华为制药的独家产品，国内其他企业也在生产，但这些企业并没有将这款产品推离市场。经过仔细分析，该交易员形成了较为完整的营销策略，并与公司高层进行了沟通。经过深入论证，公司授权他组织一个营销团队。交易员招募了一些老下属成为他的核心团队成员。
然后他们开始了项目的整体规划。他们的整体运营思路是:先对产品进行规划和包装，然后邀请全国各地的投资，投资成功后，将回笼的资金投入市场，实现良性循环。
首先是产品定位。他们认为衰老是一种状态，而不是一种疾病，所以消费者不会重视抗衰老的承诺。出于长期做化妆品生意的职业习惯，他们意识到女性，尤其是经历过病变和分娩的女性，脸上往往会有各种斑点，这其实是衰老造成的。因此，策划者决定将沈伟锌胶囊定位为女性专用功能性产品，具有美容祛斑、养颜美容的功能。为了与消费者沟通，区别于其他厂商的产品，他们将这款产品命名为“生命肽美”，并打造了极具杀伤力的口号“保留各种习俗，重现青春容颜”。当时市场上宣称美容或抗衰老的产品不在少数，但要么是化妆品，要么是保健品，而生肽美容又是唯一的中药产品，所以生肽美容有着无与伦比的产品优势。需要注意的是，这款产品的定位不是空。在实际销售中，有消费者通过服用生肽美容证明了这款产品的功效。
其次是价格定位。考虑到产品的成本和消费者的可接受性，规划师将产品价格定为每盒108元，可服用一个月，三个月为一个疗程。为了提高产品的使用效果，为消费者提供更多的价值，最终达到促进产品销售的目的，他们在每盒药品中加入了一盒名为bio肽Beauty的外用化妆品，这是化妆品厂商专门委托的。
再次，是推广模式。产品推广主要通过媒体广告和建立地面形象来进行。媒体广告包括电视和报纸，花费数十万美元制作广告。他们把电视广告作为提高产品知名度的手段，通过报纸广告深度解读产品的功效。地面推广是通过建立形象店和产品终端来完成的。除了丰富一般产品的终端宣传手段外，他们还在同行中创新性地提出了建立品牌形象店的思路:通过在一个城市的市场上具有示范作用的典型药店进行形象包装，快速树立品牌形象；选取的对象是当地的大店、老店、名店。或许是因为整个营销团队成员长期从事日化行业，对终端宣传有很深的理解，所以《生肽与美》的形象策划非常系统和专业，在当时的医疗同行中具有领先优势。
然后是渠道模式。他们采用的是化妆品行业极为流行的、部分保健品采用的省级独家代理模式。通过投资促进活动确定代理商。一个省原则上只设一家代理商，第一批采购金额不得低于100万元。代理商有权在区域内独家经营，以相当于产品零售价50%左右的价格向厂家进货，并负责当地的渠道建设和销售，而厂家作为医药产品最重要的环节负责营销。同时，厂家负责帮助代理商建立分销渠道，组织经销商投资洽谈会等活动。
最后是招商活动。招商活动采取广告和展览的形式。央视非黄金时段和全国性杂志入选广告。展览通过2002年春季和秋季的两次全国药品交易会进行，现场投入了大量资金，烘托气氛，营造声势。
因为圣皮美出色的整体规划和全国媒体上的广告，他们举办的两次展会吸引了不少商家驻足。此外，他们提前为招商做了精心准备，现场洽谈结果非常令人满意。被同行视为神话的数以百万计的投资邀约，在他们手中变成了现实，他们的代理人中有不少全国医药流通上市公司。通过半年多的招商活动，他们开拓了9个省级市场，总回报1200万元，可以说是医疗保健行业的一个小奇迹。
区域独家投资的目的是充分利用渠道资源，厂商和代理商形成牢固的利益共同体，快速启动市场。厂商看重的是商家对商品的首付款，而商家追求的是市场启动后的独家垄断利益。华为医药之所以急于尽快实现通过招商启动市场的目标，还有一个重要原因是沈伟锌胶囊当时没有取得OTC证书，如果2002年底不能列入OTC目录，就不可能在大众媒体上做广告。如果是这样，他们将无法履行对代理商的承诺，也无法在其他市场开展投资促进活动。
截至2002年底，胜肽红岩项目总投资金额1200多万元，整个项目投资1500万元(不含产品成本)。但是由于大部分产品没有被市场消化，不得不堆积在代理商和经销商的仓库里。因为加肽美容的化妆品是化妆品厂家定制的，华为制药无法监督其质量。时间长了，膏体会凝固，引起消费者投诉，进而影响代理商的信心。
最糟糕的是，尽管在公关方面投入了相当大的资源，但沈伟锌胶囊并没有进入国内新发布的OTC产品目录，使得预期的广告策略无法实施，营销模式整体上也不再具有可操作性。此时，由于集团需要投资其他项目，“圣皮红岩”项目无法继续获得资金支持。胜肽红岩答应代理商由他们负责营销，但他们亲自主持的营销没有成功。在他们的大本营广东市场，他们没有选择省级代理商。他们反而以地级市场为单位，实现了渠道的扁平化。经过半年多的营销，产品没有形成预期的销售情况，这是项目失败的象征。生肽美无法作为成功的样板市场展示给国外代理商，直接影响在全国市场的招商进程。
后来，生肽美容的贸易商也延伸了生肽美容的品牌，开发了生肽美容初乳。产品在一些地方销量不错，但整个项目失败的命运无法逆转。
战争在开始前就注定要失败
文/深圳研究院院长姚彦成
生肽与美女的案例让我想起了毛泽东的名言:“不打无准备之仗！”
这七个字，是古今中外许多军事人员从无数生活中获得的血淋淋的经验教训。
广东华为医药有限公司对生肽美的招商是“一场没有准备就仓促打响的战役”，在这场战役打响之前注定要失败。
“优秀的整体规划”只是意味着“好的战役规划”，但还处于“纸上谈兵”的阶段。
招商“开拓9个省级市场”，回款“1200多万元”，这只是“长征的第一步”，离最终胜利还很远。
如果你失败了，你就会失败。“刺刀没见红”在最后的战斗中！
没有“见红”有两个原因:
一是“沈伟锌胶囊未进入我国新发布的OTC产品目录”。
第二，华为制药的经理太着急了。
试想，你的产品既不是保健品，也不是药。你根本不能在大众媒体上做广告，所以你就急着招商卖货。哪个消费者会购买你的账户？你的产品再好，也只能睡在“代理商经销商的仓库”里！
任何产品营销的成功与否，完全取决于市场，也就是消费者对产品的认可度。对于不被认可或者认可度低的产品，商家喊嗓子也没用！更何况还是一个没有经过权威机构认可，没有被大众广泛宣传和认可的产品。众所周知，一个想要占领市场的产品，除了要货真价实之外，还必须千方百计在终端与消费者进行深度沟通。这种交流需要一定的时间和精力，你一定不要着急——不能急着吃热豆腐！这方面的成功案例数不胜数，褪黑素、21金维塔、金健鲜米粉等品牌的成功推广经验，可以作为华为制药的“他山之石”。
面对市场经济日益成熟的今天，一个成功的企业家首先要做一个“军事家”。未来要打赢每一场商战，不仅要“知己知彼”，还要做好充分的“战前准备”；不仅要制定详细的“作战计划”，还要使计划“具有可操作性”。不要打“无准备的仗”或“不确定的仗”。只有这样，企业才能立于不败之地！
生肽美的案例让我想起了毛泽东的名言:“不打无准备之仗！”
这七个字，是古今中外许多军事人员从无数生活中获得的血淋淋的经验教训。
广东华为医药有限公司对生肽美的招商是“一场没有准备就仓促打响的战役”，在这场战役打响之前注定要失败。
“优秀的整体规划”只是意味着“好的战役规划”，但还处于“纸上谈兵”的阶段。
招商“开拓9个省级市场”，回款“1200多万元”，这只是“长征的第一步”，离最终胜利还很远。
如果你失败了，你就会失败。“刺刀没见红”在最后的战斗中！
没有“见红”有两个原因:
一是“沈伟锌胶囊未进入我国新发布的OTC产品目录”。
第二，华为制药的经理太着急了。
试想，你的产品既不是保健品，也不是药。你根本不能在大众媒体上做广告，所以你就急着招商卖货。哪个消费者会购买你的账户？你的产品再好，也只能睡在“代理商经销商的仓库”里！
任何产品营销的成功与否，完全取决于市场，也就是消费者对产品的认可度。对于不被认可或者认可度低的产品，商家喊嗓子也没用！更何况还是一个没有经过权威机构认可，没有被大众广泛宣传和认可的产品。众所周知，一个想要占领市场的产品，除了要货真价实之外，还必须千方百计在终端与消费者进行深度沟通。这种交流需要一定的时间和精力，你一定不要着急——不能急着吃热豆腐！这方面的成功案例数不胜数，褪黑素、21金维塔、金健鲜米粉等品牌的成功推广经验，可以作为华为制药的“他山之石”。
面对市场经济日益成熟的今天，一个成功的企业家首先要做一个“军事家”。未来要打赢每一场商战，不仅要“知己知彼”，还要做好充分的“战前准备”；不仅要制定详细的“作战计划”，还要使计划“具有可操作性”。不要打“无准备的仗”或“不确定的仗”。只有这样，企业才能立于不败之地！
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炮灰:毁“美”毁自己文/众合(中国)控股有限公司、众合品牌管理机构董事长吴海明
不了解终端变化而带来的灾难
一个品牌的悲情故事，一定要由企业的悲情负责人来执导！国内有很多职业经理人，号称能创造品牌传奇，有雄霸全国的英雄霸气。然而，当他们没有把握住中国零售终端的变化趋势，没有足够的驱动能力时，往往是创业者为他们买单。前不久，国内知名的长江商学院提出了一个大胆的话题:收购全球排名第一的零售巨头沃尔玛！暂时不探讨其运作的可能性。但是，作为在中国经营品牌成长的一员，我们不能不嗅到零售渠道改革对中国产品销售和品牌成长的深远影响！
国内主流的销售渠道和终端无非以下三种类型:1。国际连锁零售网络；2.国内连锁零售网络；3.区域连锁零售网络。当初“生肽之美”没有搞清楚渠道或者终端定位，单纯是一个OTC只能成就一个品牌的幻想！褪黑素是OTC卖的吗？其实无论是美妆产品还是化妆品，都要在不同渠道定位的前提下制定不同的运营策略。比如对于OTC渠道，应该在药博会上吸引投资；对于全国高端商场或KA店，应在美容或日化展销会上邀请投资。代理商和终端渠道总是“在山上唱一首歌”。如果连最起码的常识都不清楚，吸引投资只能带来灾难。
不了解终端运营的错误营销导向
无论是美容产品还是化妆品，都要在销售终端与消费者见面。生肽美的品牌问题就在这里，因为不同的终端在运营时有不同的营销策略:以流通为主体的代理商50%供货是绝对不现实的；终端代理商可以打六折供货。关键是终端费用是厂家现金支付还是代理商支付；对于国际KA店，厂家只有直供才能运营空房间，但需要指出的是，实力较弱的厂家不宜提供直供。在这三种不同终端形态的操作中注意控制节奏。太慢就没有联动效应，太快就容易挫伤代理商的积极性(比如同地KA店零售价比商场或加盟店低)。生肽美对容易受政策干扰的OTC渠道疯狂，结果可想而知。
其实，如果针对不同的渠道和终端制定运营策略，结合不同的终端运营指南，运营效果会大相径庭。比如对于0TC渠道的代理商，可以采用终端展示的方式来规避政策风险，这种方式也有利于厂商专注于图像展示；对于流通中的代理商，可以采取高折扣采购商品，高成本配套的做法，作为物流配送给予代理商指导。轮换等商品的低利润正是这些代理商喜欢的；对于国际或国内强KA终端，可以采用批量入驻、买断展示的方式进行示范推广。任何渠道只要设计得好，稳得住，就一定能赢得市场。终端运营我恐怕不了解，这是胜肽红岩品牌招商运营悲剧的根源。
不懂终端管理的执行团队
“当炮灰光荣！”这是八年前中国网络淘金者自慰的经典话语。话虽如此，其实没人愿意当炮灰。
然而，现实是残酷的。国内很多职业经理人在不同行业扮演着“炮灰”的角色，在终端的深度改造中死去:西南地区超市的破坏给大量企业带来了麻烦，而KA店的高成本让很多小厂变成了打工仔！我觉得这不是终端开发的错，而是职业经理人的错，或者是他们带领的执行团队的错，会让千军万马疲惫不堪！生肽美失足的原因是管理团队严重缺乏终端执行经验，只知道摇旗呐喊，不知道路在何方。
终端既不是富人的游戏，也不是弱势企业的坟墓。对于有终端经验的职业经理人来说，终端是一块肥沃的土壤！有人说“以死为终，不以终为终”。事实上，无能的职业经理人在为自己找借口。他们更愿意把钱花在广告上，而不是终端上。如果在全国KA店系统消费50万，至少能拿回300万(当然要看经营者的管理能力和技能)。50万的广告费放在央视，少于十次也不会消失。
火药并不光彩，但它们可以提醒我们不要重蹈覆辙。
谨防招商后遗症
文字/高级营销策略专家李尊良
大型全国性招商活动在当地市场有很多成功的例子，比如乐百氏生命核能、太极集团的曲美。但是招商容易上瘾，容易中毒，给企业留下后遗症。招商失败就是因为后遗症。
原因之一:投资成本太高
因为第一批采购评级较高，企业在行业内没有影响力，胜肽红岩为了展示实力，增强合作伙伴的信心，选择在全国媒体投放广告。这些广告虽然达到了说服代理商的目的，但对消费者的影响不大。投资1500万，但投资只有1200万，明显不成比例。究其原因，是没有正确预测市场，没有考虑到当时医药行业严峻形势下的招商难度。
第二个原因:招商预期过高
生物肽美容项目的团队成员主要来自化妆品行业，他们完全按照化妆品的市场运营模式来运营药品。化妆品行业市场运作的成功很大程度上取决于渠道投入，能否招到第一罐金往往是企业成败的关键。然而，药物不是。招商对企业来说只是长征中的一小步，最关键的还是后期的市场启动和品牌传播。与依靠强大的渠道和终端以及少量的形象广告就能打通市场的化妆品不同，药品需要就产品的功效和消费者的需求与消费者进行硬沟通。两者的区别在于，前者靠渠道，后者靠推广。然而，胜肽美团队将所有重要资源都花在了渠道建设上。
第三个原因:核心团队隔行如隔山
俗话说“隔行如隔山”。其实从其他行业转行到医药行业的成功人士非常少，而医药行业转行到其他行业的成功人士却很多。生肽美容团队动了经营化妆品推销药品的市场套路，结果肯定是隔山打牛效果不好。利用老下属组建核心团队的交易者，可以提高建立组织的效率，降低成本，有助于形成共同的企业文化，但交易者忽略了一点:内部同质化往往导致决策思路狭隘，最终导致群体悲剧。
第四个原因:营销不当
生肽美可以让代理商在招商活动上投入百万，其整体市场规划方案还是有可取之处，但其营销推广有很多失误。
首先，广告策划是一大败笔。电视和报纸是广告的两种媒介，其中电视广告尤为重要。“生肽与美”的电视广告风格与一般化妆品广告并无不同，展现了女性对生活的态度和对时尚的追求。这个广告在一定程度上提升了品牌知名度，但对产品功效的提升作用不大，无形中延缓了市场投放的步伐。充满肽与美的报纸广告发布后，专业服务未能及时跟上，导致广告效果丧失。“生肽美”的广告虽然在一定程度上树立了品牌形象，但缺乏强大功效的形象只能是苍白无力。
其次，广告失误。生肽美在做广告时没有遵循资源集中的原则，广告媒体分散。虽然观众增加了，但影响力下降了。在一些市场上，生肽和美容的广告不能算作数量少，但由于各种原因，广告一直断断续续，没有影响力。消费者一感觉到，广告就停了，让市场变成了一锅生米。华为制药不缺资金，但由于指导思想的偏差，贸易商没有意识到药品宣传需要重火力覆盖，导致部队使用分散，最终无法启动市场。
最后，推广执行不力。在整体推广中，地面形象战略一直是重要的一环。但由于交易员在实际操作中缺乏清晰的认识，对困难的估计不足，对地面高管团队建设缺乏承诺，推广计划难以实施，终端形象只能停留在产品策划书上。
就这样，美生肽在招商的后遗症中枯萎了。
电子邮件:newmarketing@vip.sohu.net
案例提供/高级营销策略专家李尊良
广东华为医药有限公司原由香港一家医药公司投资设立，后因经营不善被内地一家民营企业收购。2002年，由于我国GMP改革的盛行，这家民营企业为此投入了数千万元。为了尽快扭转不利的销售局面，公司急于引进一名资深的专业营销经理。最终，公司决定聘请一位在广东化妆品行业做出突出成绩的职业经理人担任营销副总经理。
上任后，该交易员分析了华为制药的产品，认为其中一款名为沈伟锌胶囊的产品可以扩大市场。沈伟锌胶囊含有花粉、维生素E、硫酸锌、红参等成分，是一种抗衰老药物。沈伟锌胶囊并不是华为制药的独家产品，国内其他企业也在生产，但这些企业并没有将这款产品推离市场。经过仔细分析，该交易员形成了较为完整的营销策略，并与公司高层进行了沟通。经过深入论证，公司授权他组织一个营销团队。交易员招募了一些老下属成为他的核心团队成员。
然后他们开始了项目的整体规划。他们的整体运营思路是:先对产品进行规划和包装，然后邀请全国各地的投资，投资成功后，将回笼的资金投入市场，实现良性循环。
首先是产品定位。他们认为衰老是一种状态，而不是一种疾病，所以消费者不会重视抗衰老的承诺。出于长期做化妆品生意的职业习惯，他们意识到女性，尤其是经历过病变和分娩的女性，脸上往往会有各种斑点，这其实是衰老造成的。因此，策划者决定将沈伟锌胶囊定位为女性专用功能性产品，具有美容祛斑、养颜美容的功能。为了与消费者沟通，区别于其他厂商的产品，他们将这款产品命名为“生命肽美”，并打造了极具杀伤力的口号“保留各种习俗，重现青春容颜”。当时市场上宣称美容或抗衰老的产品不在少数，但要么是化妆品，要么是保健品，而生肽美容又是唯一的中药产品，所以生肽美容有着无与伦比的产品优势。需要注意的是，这款产品的定位不是空。在实际销售中，有消费者通过服用生肽美容证明了这款产品的功效。
其次是价格定位。考虑到产品的成本和消费者的可接受性，规划师将产品价格定为每盒108元，可服用一个月，三个月为一个疗程。为了提高产品的使用效果，为消费者提供更多的价值，最终达到促进产品销售的目的，他们在每盒药品中加入了一盒名为bio肽Beauty的外用化妆品，这是化妆品厂商专门委托的。
再次，是推广模式。产品推广主要通过媒体广告和建立地面形象来进行。媒体广告包括电视和报纸，花费数十万美元制作广告。他们把电视广告作为提高产品知名度的手段，通过报纸广告深度解读产品的功效。地面推广是通过建立形象店和产品终端来完成的。除了丰富一般产品的终端宣传手段外，他们还在同行中创新性地提出了建立品牌形象店的思路:通过在一个城市的市场上具有示范作用的典型药店进行形象包装，快速树立品牌形象；选取的对象是当地的大店、老店、名店。或许是因为整个营销团队成员长期从事日化行业，对终端宣传有很深的理解，所以《生肽与美》的形象策划非常系统和专业，在当时的医疗同行中具有领先优势。
然后是渠道模式。他们采用的是化妆品行业极为流行的、部分保健品采用的省级独家代理模式。通过投资促进活动确定代理商。一个省原则上只设一家代理商，第一批采购金额不得低于100万元。代理商有权在区域内独家经营，以相当于产品零售价50%左右的价格向厂家进货，并负责当地的渠道建设和销售，而厂家作为医药产品最重要的环节负责营销。同时，厂家负责帮助代理商建立分销渠道，组织经销商投资洽谈会等活动。
最后是招商活动。招商活动采取广告和展览的形式。央视非黄金时段和全国性杂志入选广告。展览通过2002年春季和秋季的两次全国药品交易会进行，现场投入了大量资金，烘托气氛，营造声势。
因为圣皮美出色的整体规划和全国媒体上的广告，他们举办的两次展会吸引了不少商家驻足。此外，他们提前为招商做了精心准备，现场洽谈结果非常令人满意。被同行视为神话的数以百万计的投资邀约，在他们手中变成了现实，他们的代理人中有不少全国医药流通上市公司。通过半年多的招商活动，他们开拓了9个省级市场，总回报1200万元，可以说是医疗保健行业的一个小奇迹。
区域独家投资的目的是充分利用渠道资源，厂商和代理商形成牢固的利益共同体，快速启动市场。厂商看重的是商家对商品的首付款，而商家追求的是市场启动后的独家垄断利益。华为医药之所以急于尽快实现通过招商启动市场的目标，还有一个重要原因是沈伟锌胶囊当时没有取得OTC证书，如果2002年底不能列入OTC目录，就不可能在大众媒体上做广告。如果是这样，他们将无法履行对代理商的承诺，也无法在其他市场开展投资促进活动。
截至2002年底，胜肽红岩项目总投资金额1200多万元，整个项目投资1500万元(不含产品成本)。但是由于大部分产品没有被市场消化，不得不堆积在代理商和经销商的仓库里。因为加肽美容的化妆品是化妆品厂家定制的，华为制药无法监督其质量。时间长了，膏体会凝固，引起消费者投诉，进而影响代理商的信心。
最糟糕的是，尽管在公关方面投入了相当大的资源，但沈伟锌胶囊并没有进入国内新发布的OTC产品目录，使得预期的广告策略无法实施，营销模式整体上也不再具有可操作性。此时，由于集团需要投资其他项目，“圣皮红岩”项目无法继续获得资金支持。胜肽红岩答应代理商由他们负责营销，但他们亲自主持的营销没有成功。在他们的大本营广东市场，他们没有选择省级代理商。他们反而以地级市场为单位，实现了渠道的扁平化。经过半年多的营销，产品没有形成预期的销售情况，这是项目失败的象征。生肽美无法作为成功的样板市场展示给国外代理商，直接影响在全国市场的招商进程。
后来，生肽美容的贸易商也延伸了生肽美容的品牌，开发了生肽美容初乳。产品在一些地方销量不错，但整个项目失败的命运无法逆转。
战争在开始前就注定要失败
文/深圳研究院院长姚彦成
生肽与美女的案例让我想起了毛泽东的名言:“不打无准备之仗！”
这七个字，是古今中外许多军事人员从无数生活中获得的血淋淋的经验教训。
广东华为医药有限公司对生肽美的招商是“一场没有准备就仓促打响的战役”，在这场战役打响之前注定要失败。
“优秀的整体规划”只是意味着“好的战役规划”，但还处于“纸上谈兵”的阶段。
招商“开拓9个省级市场”，回款“1200多万元”，这只是“长征的第一步”，离最终胜利还很远。
如果你失败了，你就会失败。“刺刀没见红”在最后的战斗中！
没有“见红”有两个原因:
一是“沈伟锌胶囊未进入我国新发布的OTC产品目录”。
第二，华为制药的经理太着急了。
试想，你的产品既不是保健品，也不是药。你根本不能在大众媒体上做广告，所以你就急着招商卖货。哪个消费者会购买你的账户？你的产品再好，也只能睡在“代理商经销商的仓库”里！
任何产品营销的成功与否，完全取决于市场，也就是消费者对产品的认可度。对于不被认可或者认可度低的产品，商家喊嗓子也没用！更何况还是一个没有经过权威机构认可，没有被大众广泛宣传和认可的产品。众所周知，一个想要占领市场的产品，除了要货真价实之外，还必须千方百计在终端与消费者进行深度沟通。这种交流需要一定的时间和精力，你一定不要着急——不能急着吃热豆腐！这方面的成功案例数不胜数，褪黑素、21金维塔、金健鲜米粉等品牌的成功推广经验，可以作为华为制药的“他山之石”。
面对市场经济日益成熟的今天，一个成功的企业家首先要做一个“军事家”。未来要打赢每一场商战，不仅要“知己知彼”，还要做好充分的“战前准备”；不仅要制定详细的“作战计划”，还要使计划“具有可操作性”。不要打“无准备的仗”或“不确定的仗”。只有这样，企业才能立于不败之地！
生肽美的案例让我想起了毛泽东的名言:“不打无准备之仗！”
这七个字，是古今中外许多军事人员从无数生活中获得的血淋淋的经验教训。
广东华为医药有限公司对生肽美的招商是“一场没有准备就仓促打响的战役”，在这场战役打响之前注定要失败。
“优秀的整体规划”只是意味着“好的战役规划”，但还处于“纸上谈兵”的阶段。
招商“开拓9个省级市场”，回款“1200多万元”，这只是“长征的第一步”，离最终胜利还很远。
如果你失败了，你就会失败。“刺刀没见红”在最后的战斗中！
没有“见红”有两个原因:
一是“沈伟锌胶囊未进入我国新发布的OTC产品目录”。
第二，华为制药的经理太着急了。
试想，你的产品既不是保健品，也不是药。你根本不能在大众媒体上做广告，所以你就急着招商卖货。哪个消费者会购买你的账户？你的产品再好，也只能睡在“代理商经销商的仓库”里！
任何产品营销的成功与否，完全取决于市场，也就是消费者对产品的认可度。对于不被认可或者认可度低的产品，商家喊嗓子也没用！更何况还是一个没有经过权威机构认可，没有被大众广泛宣传和认可的产品。众所周知，一个想要占领市场的产品，除了要货真价实之外，还必须千方百计在终端与消费者进行深度沟通。这种交流需要一定的时间和精力，你一定不要着急——不能急着吃热豆腐！这方面的成功案例数不胜数，褪黑素、21金维塔、金健鲜米粉等品牌的成功推广经验，可以作为华为制药的“他山之石”。
面对市场经济日益成熟的今天，一个成功的企业家首先要做一个“军事家”。未来要打赢每一场商战，不仅要“知己知彼”，还要做好充分的“战前准备”；不仅要制定详细的“作战计划”，还要使计划“具有可操作性”。不要打“无准备的仗”或“不确定的仗”。只有这样，企业才能立于不败之地！
第1页
炮灰:毁“美”毁自己不了解终端变化而带来的灾难
一个品牌的悲情故事，一定要由企业的悲情负责人来执导！国内有很多职业经理人，号称能创造品牌传奇，有雄霸全国的英雄霸气。然而，当他们没有把握住中国零售终端的变化趋势，没有足够的驱动能力时，往往是创业者为他们买单。前不久，国内知名的长江商学院提出了一个大胆的话题:收购全球排名第一的零售巨头沃尔玛！暂时不探讨其运作的可能性。但是，作为在中国经营品牌成长的一员，我们不能不嗅到零售渠道改革对中国产品销售和品牌成长的深远影响！
国内主流的销售渠道和终端无非以下三种类型:1。国际连锁零售网络；2.国内连锁零售网络；3.区域连锁零售网络。当初“生肽之美”没有搞清楚渠道或者终端定位，单纯是一个OTC只能成就一个品牌的幻想！褪黑素是OTC卖的吗？其实无论是美妆产品还是化妆品，都要在不同渠道定位的前提下制定不同的运营策略。比如对于OTC渠道，应该在药博会上吸引投资；对于全国高端商场或KA店，应在美容或日化展销会上邀请投资。代理商和终端渠道总是“在山上唱一首歌”。如果连最起码的常识都不清楚，吸引投资只能带来灾难。
不了解终端运营的错误营销导向
无论是美容产品还是化妆品，都要在销售终端与消费者见面。生肽美的品牌问题就在这里，因为不同的终端在运营时有不同的营销策略:以流通为主体的代理商50%供货是绝对不现实的；终端代理商可以打六折供货。关键是终端费用是厂家现金支付还是代理商支付；对于国际KA店，厂家只有直供才能运营空房间，但需要指出的是，实力较弱的厂家不宜提供直供。在这三种不同终端形态的操作中注意控制节奏。太慢就没有联动效应，太快就容易挫伤代理商的积极性(比如同地KA店零售价比商场或加盟店低)。生肽美对容易受政策干扰的OTC渠道疯狂，结果可想而知。
其实，如果针对不同的渠道和终端制定运营策略，结合不同的终端运营指南，运营效果会大相径庭。比如对于0TC渠道的代理商，可以采用终端展示的方式来规避政策风险，这种方式也有利于厂商专注于图像展示；对于流通中的代理商，可以采取高折扣采购商品，高成本配套的做法，作为物流配送给予代理商指导。轮换等商品的低利润正是这些代理商喜欢的；对于国际或国内强KA终端，可以采用批量入驻、买断展示的方式进行示范推广。任何渠道只要设计得好，稳得住，就一定能赢得市场。终端运营我恐怕不了解，这是胜肽红岩品牌招商运营悲剧的根源。
不懂终端管理的执行团队
“当炮灰光荣！”这是八年前中国网络淘金者自慰的经典话语。话虽如此，其实没人愿意当炮灰。
然而，现实是残酷的。国内很多职业经理人在不同行业扮演着“炮灰”的角色，在终端的深度改造中死去:西南地区超市的破坏给大量企业带来了麻烦，而KA店的高成本让很多小厂变成了打工仔！我觉得这不是终端开发的错，而是职业经理人的错，或者是他们带领的执行团队的错，会让千军万马疲惫不堪！生肽美失足的原因是管理团队严重缺乏终端执行经验，只知道摇旗呐喊，不知道路在何方。
终端既不是富人的游戏，也不是弱势企业的坟墓。对于有终端经验的职业经理人来说，终端是一块肥沃的土壤！有人说“以死为终，不以终为终”。事实上，无能的职业经理人在为自己找借口。他们更愿意把钱花在广告上，而不是终端上。如果在全国KA店系统消费50万，至少能拿回300万(当然要看经营者的管理能力和技能)。50万的广告费放在央视，少于十次也不会消失。
火药并不光彩，但它们可以提醒我们不要重蹈覆辙。
谨防招商后遗症
文字/高级营销策略专家李尊良
大型全国性招商活动在当地市场有很多成功的例子，比如乐百氏生命核能、太极集团的曲美。但是招商容易上瘾，容易中毒，给企业留下后遗症。招商失败就是因为后遗症。
原因之一:投资成本太高
因为第一批采购评级较高，企业在行业内没有影响力，胜肽红岩为了展示实力，增强合作伙伴的信心，选择在全国媒体投放广告。这些广告虽然达到了说服代理商的目的，但对消费者的影响不大。投资1500万，但投资只有1200万，明显不成比例。究其原因，是没有正确预测市场，没有考虑到当时医药行业严峻形势下的招商难度。
第二个原因:招商预期过高
生物肽美容项目的团队成员主要来自化妆品行业，他们完全按照化妆品的市场运营模式来运营药品。化妆品行业市场运作的成功很大程度上取决于渠道投入，能否招到第一罐金往往是企业成败的关键。然而，药物不是。招商对企业来说只是长征中的一小步，最关键的还是后期的市场启动和品牌传播。与依靠强大的渠道和终端以及少量的形象广告就能打通市场的化妆品不同，药品需要就产品的功效和消费者的需求与消费者进行硬沟通。两者的区别在于，前者靠渠道，后者靠推广。然而，胜肽美团队将所有重要资源都花在了渠道建设上。
第三个原因:核心团队隔行如隔山
俗话说“隔行如隔山”。其实从其他行业转行到医药行业的成功人士非常少，而医药行业转行到其他行业的成功人士却很多。生肽美容团队动了经营化妆品推销药品的市场套路，结果肯定是隔山打牛效果不好。利用老下属组建核心团队的交易者，可以提高建立组织的效率，降低成本，有助于形成共同的企业文化，但交易者忽略了一点:内部同质化往往导致决策思路狭隘，最终导致群体悲剧。
第四个原因:营销不当
生肽美可以让代理商在招商活动上投入百万，其整体市场规划方案还是有可取之处，但其营销推广有很多失误。
首先，广告策划是一大败笔。电视和报纸是广告的两种媒介，其中电视广告尤为重要。“生肽与美”的电视广告风格与一般化妆品广告并无不同，展现了女性对生活的态度和对时尚的追求。这个广告在一定程度上提升了品牌知名度，但对产品功效的提升作用不大，无形中延缓了市场投放的步伐。充满肽与美的报纸广告发布后，专业服务未能及时跟上，导致广告效果丧失。“生肽美”的广告虽然在一定程度上树立了品牌形象，但缺乏强大功效的形象只能是苍白无力。
其次，广告失误。生肽美在做广告时没有遵循资源集中的原则，广告媒体分散。虽然观众增加了，但影响力下降了。在一些市场上，生肽和美容的广告不能算作数量少，但由于各种原因，广告一直断断续续，没有影响力。消费者一感觉到，广告就停了，让市场变成了一锅生米。华为制药不缺资金，但由于指导思想的偏差，贸易商没有意识到药品宣传需要重火力覆盖，导致部队使用分散，最终无法启动市场。
最后，推广执行不力。在整体推广中，地面形象战略一直是重要的一环。但由于交易员在实际操作中缺乏清晰的认识，对困难的估计不足，对地面高管团队建设缺乏承诺，推广计划难以实施，终端形象只能停留在产品策划书上。
就这样，美生肽在招商的后遗症中枯萎了。
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