近年来，内衣行业开始从传统的批发和特许经营模式向合资模式观望。部分企业逐步尝试合资模式，合资的优势和劣势并存，这对企业的现状和阶段有着必然的联系和要求。现阶段合资合适吗，如何尝试？什么样的企业更适合合资，合资的趋势和发展如何？事实上，合资厂商的主要目的是控制渠道，把握和突破终端推广和市场深度，这势必为企业的长远发展和竞争增加基础和爆发力。合作卖家主要是降低业务风险，提高利润稳定性。同时，跟随关联企业会增加财力相对不足的卖家的信心和期待。因为各自分工不同，资源和角色不同，合作共赢的前提条件很多。笔者就如何在试行期内有效开展合资试点谈一点自己的看法。
合资企业初具规模，企业“忐忑”试水？
为什么企业放弃原来相对成熟的模式:分销加加盟，试图以相对风险更大的负担去关联对方？笔者认为，任何有这样尝试计划的企业，都是具有长远战略眼光的企业，都是值得肯定和尊重的优秀企业。但企业最关心的问题之一是时机是否成熟。
因此，作者也保守地谈到尝试去做。企业的发展并不容易，没有人敢知道新环境下不可预测的风险。市场环境、需求、消费习惯、当地市场特点等趋势的变化都会影响一个企业战略的修订，会造成很多新模式难以推广。因此，尝试去做，对企业和卖家都是相对负责的。所以，企业要有点“不安”也就不足为奇了。
企业的长远发展与激烈竞争的障碍之间的矛盾，要求企业寻找新的出路。品牌同质化严重，品牌数量不断增加，经销商实力不断下降，经销商团队成员素质不高，管理混乱，后劲不足等诸多原因最终导致渠道的销售力和品牌推广乏力，甚至萎缩，无法承受竞争品牌的激烈追求。当然，有些企业实力很强，目前的传统模式发展得很好，但不愿意通过新模式寻求新的增长点和战略部署。企业的长期战略部署在渠道设计上遇到了很多障碍，所以血性企业需要奋起，尝试做合资，尝试突破，解决当下的困难，讨论未来的需求。为了控制渠道，强化渠道的力度和密度，全面强化渠道的爆发力和品牌增长，企业开始尝试做合资模式。合资模式其实有点中庸。直接经营是企业的“胆大”，特许经营和经销商模式是企业的“风险分散”。理论上，合资企业是取其长，扬其长。合资最大的优势是可以整合厂商资源，发挥优势，获得品牌延伸和成长，快速启动和启动市场，大力争夺市场，最终完成企业整体布局，巩固地位。
1第2页接下来:2第8页
关于作者：第1页暂时解决还是长期解决？企业尝试合资模式是权宜之计还是长久之计？业内众说纷纭，因为合资模式的利弊明显，但在现阶段企业遇到市场突破困境时，可以根据市场特点采取权宜之计。然而，这种权宜之计并不是另一种“权宜之计”。并不是说企业做合资是为了自己一时发展，由厂商搭建渠道，在市场发展到一定程度时“过河拆桥”。毕竟企业是外来的和尚，本地和卖家在模式上是互惠互利的，才能实现共赢发展，因为企业做直销的时候会发展，而直销很难做，但是做不了加盟商的店。为什么呢？本土卖家的人脉、资源、政府公关、团购、社会背景都不可能完全被企业通过营销手段争夺和替代。因此，企业在做合资合作时，需要拿出诚意，设计合理的利润分成，秉持长期合作发展的价值观，让销售伙伴同舟共济，信心满满地合作，而不是心存戒心。只有持之以恒，合资合作才能做好。有可能封杀竞争产品，开辟新的出路或加速发展。是权宜之计还是治本之策，取决于双方的合作态度和进度。企业一直需要什么？卖家贪图一时的利润。这种合作既不是权宜之计，更不是长久之计，而是一种自我牺牲的游戏。最后模式崩溃，市场重新洗牌，诋毁双方。当然，对品牌主的伤害更是致命！在详细讨论尊重合作、共赢、发展规划、利益共享、后续改进等的基础上。，双方满意的合作是合作初期的良好开端。这样的进度修正，平衡了双方的利益和感情，可能是企业长久之计。
既然已经做到了，那就走长远的路，大胆的走吧！
笔者所说的尝试是一种模式的尝试，但是合作做这个模式不是再尝试，而是要大胆地走下去，首先是企业的勇气和风险承受能力。如果你试图胆怯地去做，你会失去力量，半途而废，失去合作，功亏一篑！企业会马上问，如何才能适当规避我的风险？因为毕竟是尝试，又因为胜负，没有必胜的把握！然后选择区域市场进行试点。选择一个地区开展试点，集中一定的财力、人力、物力，破釜沉舟，一步一步来，你就有了明确的把握市场的方向。
企业不得不面对试点市场调整专项方案新模式的探索和实施。建议选择市场潜力较大的相对弱的分销模式市场。这样一个市场的特点是自身产品的经销商和加盟商实力弱于竞争品牌，但这个市场的容量和增长非常大空，我们的产品未能实现快速的市场增长和突破。有潜力，但依靠传统的合作模式，终端已经无法控制，也没有合适的卡口可以突破！试点这样的市场相对合理。对于这样的试点市场，企业不能拘泥于原有的那套企业，需要专门的元器件和新的直销部门来配合市场模式的调整和推广。
匹配企业优秀人员和专家，调整产品结构，根据区域市场特点，选择相对适销对路的畅销产品，保证企业的基础销售和利润来源，先站稳脚跟，避免新产品推广或滞销产品销售的困难，优化产品结构，配备精英人力，向一线销售团队灌输先进的培训理念，将推广活动集中在试点领域，跟进推广材料。在合作过程中合理化和改进，目标是开拓市场，逐步增加市场份额，增加盈利能力，增加品牌影响力！区域市场试点的成功决定了企业下一步的方向和修正。成功需要企业将成功的经验和做法复制到类似的市场进行推广。如果尽力了，结果不尽如人意，需要企业检讨不足，优化资源，进一步完善改进措施。没有全国市场一刀切的换血，相对稳定的江山就会功亏一篑！这样，在试行中完善和修订的做法，将会给企业在实践中提供一种新的思路。无论时机成熟还是等待准备，企业都会有一个明确的新部署。
总结:企业将在现阶段保守尝试和开放探索的多重努力下，探索出一条相对更适合企业发展的新路径，如选择合适的市场试点、良好的合作伙伴、合理的利润分享、精英团队作战、有重点的推广、有针对性的产品开放。
欢迎与作者讨论您的观点，邮箱:manliulei@163.com
1 2页
关于作者：近年来，内衣行业开始从传统的批发和特许经营模式向合资模式观望。部分企业逐步尝试合资模式，合资的优势和劣势并存，这对企业的现状和阶段有着必然的联系和要求。现阶段合资合适吗，如何尝试？什么样的企业更适合合资，合资的趋势和发展如何？事实上，合资厂商的主要目的是控制渠道，把握和突破终端推广和市场深度，这势必为企业的长远发展和竞争增加基础和爆发力。合作卖家主要是降低业务风险，提高利润稳定性。同时，跟随关联企业会增加财力相对不足的卖家的信心和期待。因为各自分工不同，资源和角色不同，合作共赢的前提条件很多。笔者就如何在试行期内有效开展合资试点谈一点自己的看法。
合资企业初具规模，企业“忐忑”试水？
为什么企业放弃原来相对成熟的模式:分销加加盟，试图以相对风险更大的负担去关联对方？笔者认为，任何有这样尝试计划的企业，都是具有长远战略眼光的企业，都是值得肯定和尊重的优秀企业。但企业最关心的问题之一是时机是否成熟。
因此，作者也保守地谈到尝试去做。企业的发展并不容易，没有人敢知道新环境下不可预测的风险。市场环境、需求、消费习惯、当地市场特点等趋势的变化都会影响一个企业战略的修订，会造成很多新模式难以推广。因此，尝试去做，对企业和卖家都是相对负责的。所以，企业要有点“不安”也就不足为奇了。
企业的长远发展与激烈竞争的障碍之间的矛盾，要求企业寻找新的出路。品牌同质化严重，品牌数量不断增加，经销商实力不断下降，经销商团队成员素质不高，管理混乱，后劲不足等诸多原因最终导致渠道的销售力和品牌推广乏力，甚至萎缩，无法承受竞争品牌的激烈追求。当然，有些企业实力很强，目前的传统模式发展得很好，但不愿意通过新模式寻求新的增长点和战略部署。企业的长期战略部署在渠道设计上遇到了很多障碍，所以血性企业需要奋起，尝试做合资，尝试突破，解决当下的困难，讨论未来的需求。为了控制渠道，强化渠道的力度和密度，全面强化渠道的爆发力和品牌增长，企业开始尝试做合资模式。合资模式其实有点中庸。直接经营是企业的“胆大”，特许经营和经销商模式是企业的“风险分散”。理论上，合资企业是取其长，扬其长。合资最大的优势是可以整合厂商资源，发挥优势，获得品牌延伸和成长，快速启动和启动市场，大力争夺市场，最终完成企业整体布局，巩固地位。
1第2页接下来:2第8页
关于作者：第1页暂时解决还是长期解决？企业尝试合资模式是权宜之计还是长久之计？业内众说纷纭，因为合资模式的利弊明显，但在现阶段企业遇到市场突破困境时，可以根据市场特点采取权宜之计。然而，这种权宜之计并不是另一种“权宜之计”。并不是说企业做合资是为了自己一时发展，由厂商搭建渠道，在市场发展到一定程度时“过河拆桥”。毕竟企业是外来的和尚，本地和卖家在模式上是互惠互利的，才能实现共赢发展，因为企业做直销的时候会发展，而直销很难做，但是做不了加盟商的店。为什么呢？本土卖家的人脉、资源、政府公关、团购、社会背景都不可能完全被企业通过营销手段争夺和替代。因此，企业在做合资合作时，需要拿出诚意，设计合理的利润分成，秉持长期合作发展的价值观，让销售伙伴同舟共济，信心满满地合作，而不是心存戒心。只有持之以恒，合资合作才能做好。有可能封杀竞争产品，开辟新的出路或加速发展。是权宜之计还是治本之策，取决于双方的合作态度和进度。企业一直需要什么？卖家贪图一时的利润。这种合作既不是权宜之计，更不是长久之计，而是一种自我牺牲的游戏。最后模式崩溃，市场重新洗牌，诋毁双方。当然，对品牌主的伤害更是致命！在详细讨论尊重合作、共赢、发展规划、利益共享、后续改进等的基础上。，双方满意的合作是合作初期的良好开端。这样的进度修正，平衡了双方的利益和感情，可能是企业长久之计。
既然已经做到了，那就走长远的路，大胆的走吧！
笔者所说的尝试是一种模式的尝试，但是合作做这个模式不是再尝试，而是要大胆地走下去，首先是企业的勇气和风险承受能力。如果你试图胆怯地去做，你会失去力量，半途而废，失去合作，功亏一篑！企业会马上问，如何才能适当规避我的风险？因为毕竟是尝试，又因为胜负，没有必胜的把握！然后选择区域市场进行试点。选择一个地区开展试点，集中一定的财力、人力、物力，破釜沉舟，一步一步来，你就有了明确的把握市场的方向。
企业不得不面对试点市场调整专项方案新模式的探索和实施。建议选择市场潜力较大的相对弱的分销模式市场。这样一个市场的特点是自身产品的经销商和加盟商实力弱于竞争品牌，但这个市场的容量和增长非常大空，我们的产品未能实现快速的市场增长和突破。有潜力，但依靠传统的合作模式，终端已经无法控制，也没有合适的卡口可以突破！试点这样的市场相对合理。对于这样的试点市场，企业不能拘泥于原有的那套企业，需要专门的元器件和新的直销部门来配合市场模式的调整和推广。
匹配企业优秀人员和专家，调整产品结构，根据区域市场特点，选择相对适销对路的畅销产品，保证企业的基础销售和利润来源，先站稳脚跟，避免新产品推广或滞销产品销售的困难，优化产品结构，配备精英人力，向一线销售团队灌输先进的培训理念，将推广活动集中在试点领域，跟进推广材料。在合作过程中合理化和改进，目标是开拓市场，逐步增加市场份额，增加盈利能力，增加品牌影响力！区域市场试点的成功决定了企业下一步的方向和修正。成功需要企业将成功的经验和做法复制到类似的市场进行推广。如果尽力了，结果不尽如人意，需要企业检讨不足，优化资源，进一步完善改进措施。没有全国市场一刀切的换血，相对稳定的江山就会功亏一篑！这样，在试行中完善和修订的做法，将会给企业在实践中提供一种新的思路。无论时机成熟还是等待准备，企业都会有一个明确的新部署。
总结:企业将在现阶段保守尝试和开放探索的多重努力下，探索出一条相对更适合企业发展的新路径，如选择合适的市场试点、良好的合作伙伴、合理的利润分享、精英团队作战、有重点的推广、有针对性的产品开放。
欢迎与作者讨论您的观点，邮箱:manliulei@163.com
1 2页
关于作者：
